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Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit in Produktentwicklungsprozessen. Gefahren und Potentiale der Mitarbeitermotivation.

Hausarbeit (Hauptseminar) 2005 115 Seiten

BWL - Unternehmensgründung, Start-ups, Businesspläne

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Produktentwicklungsprozesse – Möglichkeiten der Motivation

3. Erfolgsfaktoren im Produktentwicklungsprozess
3.1 Führungsstil
3.2 Kommunikation
3.3 Teamarbeit
3.4 Organisation
3.5 Beziehungsmanagement

4. Zusammenwirken der Erfolgsfaktoren im Produktentwicklungsprozess und ihre Gefahren sowie Potentiale
4.1 Phase 1 – Festlegung der Reichweite
4.2 Phase 2 – Die Entwicklung
4.3 Phase 3 – Festlegung des Produktionsrahmens
4.4 Phase 4 – Testen und Auswerten
4.5 Phase 5 – Produktion und Markteinführung

5. Zusammenfassung

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Produktentwicklung als zirkulierende Aktivität

Abb. 2: Struktur des Produktentwicklungsprozesses

Abb. 3: Stage - Gate- Process (Cooper’s Second Generation of Stage- Gate- Processes)

Abb. 4: Wirkungsebenen von betrieblichen Anreizsystemen

Abb. 5: Wechselwirkung im Produktentwicklungsprozess

Abb. 6: Kontinuum des Führungsverhaltens

Abb. 7: Modell eines Kommunikationsnetzwerkes

Abb. 8: Beziehungen der Erfolgsfaktoren

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In dieser Seminararbeit wird das Zusammenwirken von Erfolgsfaktoren im Produktentwicklungsprozess näher beschrieben. Dazu werden zuerst exemplarisch verschiedenen Arten von Produktentwicklungsprozessen beschrieben und erläutert. Ebenfalls werden unterschiedliche Motivationsarten und deren mögliche Erscheinungsformen erläutert. Des Weiteren folgen im Kapitel 3. der Arbeit Erläuterungen zu verschiedenen Erfolgsfaktoren. Hier werden exemplarisch fünf Erfolgsfaktoren herausgegriffen:

- Führungsstil
- Kommunikation
- Teamarbeit
- Organisation
- Beziehungsmanagement und andere

Die Wahl fiel auf diese fünf, da sie die unterschiedlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre berühren. Diese werden in dem 3.Kapitel beschrieben und erläutert. Danach schließt sich das 4. Kapitel an, welches den eigentlichen Kern der Arbeit darstellt. Es werden die Möglichkeiten der Zusammenarbeit und der Motivation anhand einzelner Phasen des PEP erläutert. Außerdem werden u.a. die Gefahren und Potentiale der Mitarbeitermotivation erläutert. Hier wird aufgezeigt, dass die Motivation ein personalpolitisches Instrument ist, mit dem vorsichtig umgegangen werden muss, damit es sich nicht negativ auf den Produktentwicklungsprozess auswirkt. Gerade die Motivation ist ein Gebiet, das nie an Aktualität verliert, denn sie ist in jedem Betrieb allgegenwärtig.

Im Allgemeinen soll diese Arbeit zu vermitteln geben inwieweit diese Erfolgsfaktoren auf den Produktentwicklungsprozess Einfluss nehmen, und wie man diese steuern kann. Es wird erklärt, dass man durch falschen Einsatz von motivatorischen Mitteln das Gegenteil erreichen kann, nämlich eine Verlangsamung bzw. Hemmung des Produktentwicklungsprozesses.

2. Die Produktentwicklungsprozesse und Erklärungen zur Motivation

Der Begriff Produktentwicklung lässt sich in zwei wesentliche Aufgaben unterteilen. Dies sind zum einen die Inhaltlichen Aufgaben der Produktentwicklung, welche den Prozess der Gestaltung des Produktes und seines Herstellungsprozesses sowie die Aufgaben der Entwicklung, Konstruktion, Arbeitsplanung, NC- Programmierung und die Aufgaben der Produkterprobung beinhalten. Als zweite Aufgabe ist die Formale Aufgabe der Produktentwicklung zu nennen, welche den Informationsgewinnungsprozess zur schrittweisen Erstellung des Produktmodells behandelt. (Schumann 1994, S. 4).

Das entwickeln und produzieren von neuen Produkten ist immer mit Gefahren und Risiken für das Unternehmen verbunden. Es ist nicht immer von der Möglichkeit auszugehen, dass das neue am Markt eingeführte Produkt sich auch amortisiert bzw. später einen dauerhaften Gewinn erzielt. Es muss auch damit gerechnet werden dass das Produkt keinen Absatz findet und somit Kosten, die für die Forschung und Entwicklung notwendig waren und entstanden sind ungedeckt bleiben. Das Unternehmen erleidet somit einen Verlust.

In der Literatur gibt es jedoch eine Vielzahl von Definitionen eines Produktentwicklungsprozesses. Im Folgenden werden exemplarisch drei verschiedene Produktentwicklungsprozesse aufgegriffen und analysiert.

M.M. Andreasen und L. Hein sehen den Produktentwicklungsprozess als einen zirkulierenden Ablauf verschiedener Aktivitäten (siehe Abb. 2.1.). Es wird hier am Startpunkt von der Unternehmensvision ausgegangen. Dies ist ein Zukunftsbild, welches beschreibt, was ein Unternehmen langfristig einmal erreichen möchte. Gefolgt wird diese Vision von der existierenden Unternehmensstrategie. Als eine Strategie ist die Vorgehensweise eines Unternehmens zu bezeichnen, welches versucht unternehmenspolitische Ziele bzw. Unternehmensvisionen umzusetzen. Aus dieser langfristigen Unternehmensstrategie lassen sich nun die operativen Ziele und Aktivitäten ableiten. Auf diese Ziele und Aktivitäten und der aktuellen Situation, in der sich das Unternehmen befindet, wird nun mit der Suche nach neuen Geschäftsfeldern begonnen. Sind geeignete zum Unternehmen, zum Markt, und zur Produktionstechnologie passende Felder gefunden worden, kann mit der eigentlichen Produktentwicklungsphase und der Realisierung begonnen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Produktentwicklung als zirkulierende Aktivität

(in Anlehnung an M.M. Andreasen und L.Hein S.29 Abb. 3.4)

Ein zweites Beispiel eines Produktentwicklungsprozesses wäre das von Schumann. Dieses Schema orientiert sich an den Erfordernissen einer modellbasierten Produktentwicklung. Schumann unterscheidet in der Produktentwicklung die Phasen der Entwicklungsprozessmodellierung, die Phase des Produktmodellierungsmodells und die Phase der Produktmodellierung. Unter der Entwicklungsprozessmodellierung versteht man den Prozess, der die Aktionen auf der produktentwicklungsprozessorientierten Gestaltungsebene zusammenfasst, während die Produktmodellierung der Prozess ist, der die Aktionen auf der produktorientierten Gestaltungsebene zusammenfasst. Die Produktmodellierung ist der Prozess der sich folgend anschießt und beschäftigt sich unmittelbar mit der Gestaltung des Produktes (Schumann 1994, S. 12- 13). Zwischen all diesen Phasen herrscht ein ständiger Informationsfluss.[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Struktur des Produktentwicklungsprozesses

(in Anlehnung an Schumann S. 12 Bild 5)

Als drittes Modell ist hier der idealtypische Innovationsprozess vorzustellen. Es gibt in der Literatur detaillierte Darstellungen eines Innovationsprozesses. So beschreibt Brockhoff sieben Entwicklungsstufen einer Neuproduktentwicklung. Seine Darstellung beschreibt die Idee als Ausgangspunkt der Innovationsentwicklung. Diese wird von der Forschung und Entwicklung gefolgt. Anschließend schließt sich die Invention an. Diese beschreibt ein völlig neuartiges, noch nicht am Markt existierendes Produkt. Es schließt sich die Phase der Markteinführung an. Ist diese erfolgreich, wandelt sich die Invention in eine Innovation i.e.S. um. Schließlich beenden die Phasen der Marktdurchsetzung und der Diffusion den Innovationsprozess von Brockhoff.

Es ist auch möglich diesen Prozess in fünf Phasen darzustellen. Diese Phasen umfassen die Idee, das Konzept, das Produkt, die Testphase und die Einführung. Cooper stellt diese Phasen in seinem Stage- Gate- Prozess so dar. Er setzt zusätzlich zwischen die einzelnen Phasen so genannte „Meilensteine“. Meilensteine sind als Teilerfolge in einem Entwicklungsprozess zu definieren. Wird dieser Teilerfolg nicht erreicht, ist ein vorankommen in die nächste Phase normalerweise nicht möglich, und es müssen Möglichkeiten gefunden werden diese Phase zu verbessern. Außerdem ist es möglich, durch diese Meilensteine bei Misserfolg gleichzeitig die Schwachstellen im Innovationsprozess zu identifizieren (Cooper, 2005 Stage- Gate- Process, Website des: Product Development Institute)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Stage- Gate- Process (Cooper’s Second Generation of Stage- Gate- Processes)

Die „Tore“ eins bis fünf spiegeln die oben genannten Meilensteine wieder. Cooper startet mit der Ideensuche, welche eine systematische Erfassung von Gedanken umfasst. Diese werden gefiltert und ggf. bearbeitet. Ist dieses erreicht, und somit der erste Meilenstein überwunden, tritt man in die erste Phase des Prozesses ein. Es wird analysiert, welche Situation auf dem aktuellen Markt besteht und ob das Produkt technisch überhaupt realisiert werden kann. Werden diese Angaben positiv bewertet, folgt der zweite Meilenstein. Hier werden die gesammelten Ideen analysiert und auch erste Konzepte zur Finanzierung entwickelt. Die zweite Phase umfasst eine umfangreiche Marktstudie und Wettbewerbsanalyse. Hier werden ggf. auch Finanzierungsmöglichkeiten wie z.B. der Businessplan entwickelt, an den sich schließt sich das „Tor“ zur Entwicklung anschließt. Hier wird das Projekt bewertet und es erfolgt eine detaillierte finanzielle Bewertung. Anschließend folgt die dritte Phase. Diese wird charakterisiert durch die Entwicklung von Prototypen und die ersten Produkttests. Am Ende dieser Phase wird eine Qualitätsüberprüfung durchgeführt. Im vierten Abschnitt werden diese Tests intensiviert. Es erfolgen umfangreiche Testaktivitäten und es werden ebenfalls die Finanzierungsmöglichkeiten überprüft. Hieran schließt sich das „Tor“ zur Markteinführung an, indem eine nochmalige Qualitätsüberprüfung und eine finale Überprüfung der Finanzierungsart durchgeführt werden. Die letzte der fünf Phasen beschäftig sich mit der Produktion des Erzeugnisses und mit der Markteinführung. Letztendlich erfolgt noch ein so genannter „Review“ bei dem das Produkt noch einmal nachhaltig bewertet wird. Mit dieser Phase schließt der Innovationsprozess ab.

Das Stage- Gate Modell von Cooper (fünf Phasen- Modell) soll Ausgangspunkt der folgenden Arbeit sein. Das Ziel ist es, die Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit in diesem Produktentwicklungsprozess zu ermitteln und zu analysieren. Im Kapitel 3. werden exemplarisch die wichtigsten Erfolgsfaktoren definiert und beschrieben.

Unter Motivation versteht man die aktive Gestaltung, Präsentation und Interpretation von bedürfnisbefriedigenden Möglichkeiten der Arbeitswelt zur Steuerung von Anreizpotentialen bzw. Bedürfnissen (Motive). Dies bildet die Grundlage einer anreizorientierten Selbst- und auch Fremdsteuerung, um aktuelle und wichtige Bedürfnisse über erfolgsversprechendes Arbeits- und Sozialverhalten bei der Erfüllung von Organisations- und Unternehmenszielen zu befriedigen (Wunderer 1993, S. 53).

Die Bedürfnisse und Anreizpotentiale sind nicht zu verallgemeinern. Sie sind individuell von der Person abhängig. Sie können von unterschiedlicher Natur sein, so z.B. Anerkennung von Leistung, unternehmensinternen Aufstieg, Steigerung des Einkommens, herausfordernde Arbeiten, Übernehmen größerer Verantwortung usw. Diese Annreize haben wiederum von Person zu Person einen unterschiedlichen Ursprung, so spielen z.B. unterschiedliche Lebens- Arbeits- und Berufswerte, sowie deren unterschiedliche Orientierung an Aufgaben im Unternehmen eine Rolle. Wunderer bezeichnet dies als Identifikationsdisposition. Die Identifikation ist das verankern der oben beschriebenen Werte mit Objekten der Arbeitswelt des Unternehmens. Dies können z.B. Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte etc. sein. Diese Identifikationsobjekte werden von dem Mitarbeiter selbst gesucht, wobei er zwischen Erstrebenswürdigkeit und vermuteter Ähnlichkeit mit eigenen Leitbildern unterscheidet. Erst auf der Grundlage dieser relativ stabilen Identifikation ist eine darauf aufbauende variierende Motivierung durch die Führungskraft möglich (Wunderer 1993, S. 54).

Die Motivation lässt sich weiter in zwei unterschiedliche Motivationsarten unterteilen. Dies wären zum einen die intrinsische Motivation sowie die extrinsische Motivation.

Die intrinsische Motivation wird dadurch definiert, das ein bestimmter Anreiz bzw. ein Wunsch besteht eine gewisse Handlung auszuüben. Die Handlung an sich wird als interessant angesehen, und ist deshalb für den Mitarbeiter spannend und herausfordernd. Innerhalb dieser Unterteilung kann man weiter differenzieren, und zwar in die tätigkeitszentrierte intrinsische Motivation und in die gegenstandszentrierte intrinsische Motivation. Bei der tätigkeitszentrierten Motivation ist die Handlung an sich der Anreiz zur Bewältigung der Aufgabe. Während bei der gegenstandszentrierten intrinsischen Motivation eine so genannte Lernhandlung ausgeführt wird, weil der Mitarbeiter Interesse an dem Gegenstand des Lernens hat (Schiefele/ Köller 2001, S. 304-305).

[...]


[1] die Beschreibung der PEP von Andreasen & Hein, sowie der PEP von Schumann, dienen der Veranschaulichung. Sie zeigen, dass nicht nur bei der Innovation Produktentwicklungsprozesse auftreten.

Details

Seiten
115
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638433655
Dateigröße
718 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v46097
Institution / Hochschule
Brandenburgische Technische Universität Cottbus – Wirtschaftswissenschaften BTU Cottbus
Note
2,0
Schlagworte
Erfolgsfaktoren Zusammenarbeit Produktentwicklungsprozessen Gefahren Potentiale Mitarbeitermotivation Oberseminar Planung Innovationsmanagement

Autor

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