Auswirkungen betrieblicher Anreizsysteme und intrinsischer Motivation auf das Leistungsniveau

Inhaltverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung + Forschungsfrage
1.2 Gang der Arbeit

2.Grundlagen Teil
2.1 Grundlagen der Motivation
2.2 Extrinsische und Intrinsische Motivation
2.3 betriebliche Anreizsysteme
2.4 materielle Anreize
2.5 immaterielle Anreize
2.6 Motivationstheorien

3. Auswirkungen auf das Leistungsniveau
3.1 intrinsische Auswirkung
3.2 Die Auswirkung betrieblicher Anreizsysteme
3.2.1 Auswirkungen materieller Anreize
3.2.2 Auswirkungen immaterieller Anreize
3.3 Zusammenspiel intrinsischer und extrinsischer Motivation
3.4. Bindung an das Unternehmen

4. Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Betriebliche Anreizformen

Abb. 1: Betriebliche Anreizformen

Abb. 2: Was macht ein Unternehmen attraktiv?

Abb. 3: Meta-Analysis of Intrinsic Motivation and Performance

Abb. 4: Meta-Analytic Regression on Motivation

Abb. 5: Effektstärke Korrelation

1. Einleitung

1.1 Problemstellung + Forschungsfrage

„Fehlende Motivation kostet Firmen Milliarden“¹ titelte im März 2013 das Handelsblatt unter Bezugnahme auf die Gallup Studie 2012, einer jährlich veröffentlichten repräsentativen Erhebung, die den Zusammenhang zwischen Motivation, emotionaler Bindung und Arbeitsleistung von Mitarbeitern untersucht. Gerade in Zeiten von guter Konjunktur und des Fachkräftemangels müssen qualifizierte Bewerber nicht mehr nach einer Stelle suchen, viel mehr suchen die Unternehmen nach qualifizierten Bewerbern. Ist ein qualifizierter Mitarbeiter in der heutigen Zeit nicht zufrieden mit seinem Job, so ermöglicht ihm die gute Konjunktur, schnell einen neuen Arbeitgeber zu finden. Verlässt ein Mitarbeiter das Unternehmen, brauchen neue Mitarbeiter meistens Monate bis sie wirklich produktiv arbeiten. Unmotivierte Mitarbeiter sind meist unproduktiv und haben eine höhere Fehltagsquote als motivierte Mitarbeiter. Dadurch entsteht allein bei den deutschen Unternehmen ein entgangener Umsatz von 138 Milliarden Euro.² Diese Situation fordert die Unternehmen gleich zweifach. Zum einen müssen sie dafür sorgen, dass die Mitarbeiter das Unternehmen nicht verlassen und zum anderen müssen sie die Mitarbeiter motivieren. Bei viele Unternehmen wird die Mitarbeitermotivation oft mit betrieblichen Anreizsystemen in Verbindung gebracht. Doch ganz unumstritten ist diese Methode der Anreizsysteme nicht. Dabei stellt sich die Frage, inwiefern und vor allem in welcher Form das gewählte betriebliche Anreizsystem seine Wirkung erzielt. Anreizsysteme wirken von außen auf den Mitarbeiter ein, doch auch dieser erbringt ohne Anreizsysteme seine Leistung, wenn er sich für seine Tätigkeit interessiert. Auf dieser Basis werden in der vorliegenden Arbeit die folgenden Forschungsfragen thematisiert: Beeinflussen betriebliche Anreizsysteme das Leistungsniveau der Angestellten unter der Berücksichtigung der intrinsischen Motivation? Durch welche Anreize werden Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden und erbringen diese eine höhere Leistung?

1.2 Gang der Arbeit

Den Einstieg stellt die Vorstellung des Grundlagenteils dar. Nachdem im Grundlagenkapitel geklärt wird, was Motivation und betriebliche Anreizsysteme sind, folgt der Hauptteil mit der Auswirkung der intrinsischen Motivation, der materiellen Anreize und der immateriellen Anreize auf das Leistungsniveau. Anschließend wird auf das Zusammenspiel von intrinsischer und extrinsischer Motivation eingegangen. Nach dem Zusammenspiel wird auf die Bindungsfunktion des betrieblichen Anreizsystems eingegangen. Abschließend wird das Ergebnis der Forschungsfragen im Fazit zusammengefasst.

2.Grundlagen Teil

2.1 Grundlagen der Motivation

Unter dem Begriff der Motivation sind die Beweggründe des Handelns und Verhaltens eines Menschen zu sehen, die dafür ausschlaggebend sind, eine Handlung vorzunehmen oder zu unterlassen.³ Ein Mensch beginnt erst zu handeln, nachdem er sich bewusst ein Ziel vor Augen gesetzt hat und angeregt ist, dieses zu erreichen. Das angeregte Verhalten, auch als motiviertes Verhalten zu bezeichnen, ist das Zusammenspiel von Person und Situation.⁴ Dabei unterscheidet man zwischen Wollen und Können.⁵ Das Wollen kann durch Wünsche oder Bedürfnisse beschrieben werden, das Können mit den Fähigkeiten der einzelnen Person.⁶ Motivation kann auch als Antrieb verstanden werden, der es uns ermöglicht, unsere Kräfte über einen längeren Zeitraum bis hin zur Müdigkeit oder Erschöpfung für unseren Weg zur Zielerreichung aufrecht zu erhalten. Die Motivation soll erklären, warum ein Mensch sich in bestimmten Situationen so und nicht anders verhält.⁷ Um das warum zu erklären, muss zuerst geklärt werden, was Motive sind. Motive sind unerfüllte Bedürfnisse oder Triebe, die individuell ganz unterschiedlich ausgeprägt sind. Dies führt dazu, dass Menschen auf wahrgenommene Merkmale in spezifischer Weise reagieren.⁸ Sie bilden die Grundlage des menschlichen Verhaltens.⁹ Ein wesentlicher Faktor der unterschiedlichen Ausprägung von Motiven ist zum Beispiel das Alter. Während bei jüngeren Menschen das Motiv, viel Geld zu verdienen, im Mittelpunkt steht, setzt sich mit zunehmendem Alter das Motiv, Zeit mit der Familie zu verbringen, in den Mittelpunkt. Somit können Motive unterschiedlich sein und werden anschließend klassifiziert, wobei dort die extrinsischen und intrinsischen Motive für die Unternehmensführung von hoher Bedeutung sind.¹⁰ Den Prozess der Umsetzung von Motiven in Handeln nennt man Volition.¹¹ In der nachfolgenden Betrachtung wird unter dem Begriff Motivation, die Arbeitsmotivation im engeren Sinn gesehen.

2.2 Extrinsische und Intrinsische Motivation

Von extrinsischer Motivation spricht man, wenn allein das Erreichen eines Ziels die Befriedigung darstellt.¹² Ein Mitarbeiter, der allein durch die Gehaltszahlung am Ende des Monats befriedigt wird, ist somit ein extrinsisch motivierter Mitarbeiter und handelt aufgrund der zu erwartenden Folgen. Bei extrinsisch motivierten Mitarbeiter sind die folgenden drei Motive von enormer Bedeutung. Das Geldmotiv und somit das Streben nach finanzieller Entlohnung ist eines der offensichtlichsten Arbeitsmotive.¹³ Ein weiteres extrinsisches Motiv ist das Sicherheitsmotiv. Beispielsweise ist der Wunsch nach einem sicheren Arbeitsplatz ein wichtiges Sicherheitsmotiv. Zu guter Letzt ist hier noch das Prestigemotiv zu nennen. Unter dem Prestigemotiv ist das Streben nach Ansehen, Bedeutung, Achtung oder Ruhm zu verstehen.¹⁴ Wird jedoch schon durch das Handeln selbst eine Befriedigung erwirkt, so spricht man von der intrinsischen Motivation.¹⁵ Ein Mitarbeiter ist somit intrinsisch motiviert, wenn er Freude an der Verrichtung der Tätigkeit hat.¹⁶ Bei der intrinsischen Motivation spielen vor allem die folgenden zwei Motive eine wichtige Rolle. Durch das Leistungsmotiv werden Mitarbeiter allein durch die Möglichkeit motiviert, durch ihr Handeln auf ein bestimmtes Ergebnis Einfluss zu nehmen. Das Kompetenzmotiv stimuliert Mitarbeiter durch Einräumen von Freiräumen und Verantwortung, damit sie eigenständig und kreativ auf die Gestaltung der Umwelt Einfluss nehmen können.¹⁷ Ein intrinsisch motivierter Mitarbeiter führt seine Tätigkeiten aus, weil sie Sinn ergeben oder Spaß machen.¹⁸ Dadurch verspüren die Mitarbeiter keinen äußeren Druck oder mögliche innere Zwänge bei der Verrichtung der Tätigkeit. Die Mitarbeiter können somit engagiert das machen, was sie auch wirklich interessiert.¹⁹

Das Zusammenspiel dieser zwei Motivationen ist ein entscheidender Faktor in Bezug auf die Leistung, wie in Kapitel 3.3. unter dem Verdrängungseffekt erläutert wird.

2.3 betriebliche Anreizsysteme

Unter einem betrieblichen Anreizsystem werden unterschiedliche Systeme verstanden, welche bei dem Mitarbeiter Anreize schaffen sollen, um die Arbeitsleistung aufrecht zu erhalten und um somit langfristig die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Unter Anreizsystemen versteht man hierbei alle von der Unternehmensführung bewusst inszenierten materiellen und immateriellen Anreize, sowohl positive Belohnungen als auch negative Bestrafungen mit dem Ziel der Verhaltenslenkung der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele.²⁰ Sie versuchen, die Mitarbeiter direkt oder indirekt zu motivieren. Betriebliche Anreizsysteme haben nicht nur Auswirkungen auf die Motivation, sie steigern auch die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber, sie bauen die Bindung zum Unternehmen auf und mindern somit den möglichen Wunsch, das Unternehmen zu verlassen.²¹ Um einen kurzen Überblick über die betrieblichen Anreizsysteme zu verschaffen, dient folgende Abbildung (Abb.1). In den zwei folgenden Kapiteln werden die verschiedenen Anreizsysteme kurz vorgestellt.

(Grafik wurde entfernt) Abb.1

2.4 materielle Anreize

Ein wichtiger Teilbereich von betrieblichen Anreizsystemen sind materielle Anreize, denn mit ihnen lassen sich die Grundbedürfnisse eines Menschen, wie z.B. Hunger und Durst, befriedigen. Insbesondere zählen hierzu die vom Unternehmen gezahlten Löhne (variables Entgelt) und Gehälter (festes Gehalt) sowie die Erfolgsbeteiligungen. In der Abbildung wurden die materiellen Anreize in monetäre und nicht monetäre Anreize unterteilt. Zu den nicht-monetären Anreizen zählen die Sachleistungen, die gewährt werden, wenn die definierten Ziele erreicht werden. Unter eine Sachleistung können beispielsweise Notebooks, hochwertige Mobiltelefone oder eine exklusive Büroausstattung gezählt werden. Ein weiterer Anreiz ist die Nutzungsgewährung. Dies kann zum Beispiel die Nutzung des Firmenwagens auch für private Zwecke sein. Zu den Zusatzleistungen werden die Leistungen des Arbeitgebers gezählt, die er gesetzlich nicht erbringen muss. Darunter fallen beispielsweise betriebliche Altersvorsorge, Lebensversicherungen oder Maßnahmen zur Vermögensbildung.²² Die materiellen Anreize sind für Unternehmen relativ einfach zu planen und zu organisieren. Sie werden mit den einzelnen Mitarbeitern ausgehandelt und in ihren Arbeitsverträgen festgehalten.

Im folgenden Kapitel wird auf die immateriellen Anreize eingegangen. Sie stellen eine größere Herausforderung für die Organisation dar als die materiellen Anreize. Diese sind oft nicht klar abgrenzbar, da sie von jedem Mitarbeiter anders empfunden werden. Des Weiteren benötigen sie eine längere Zeit, um Einfluss auf die Mitarbeiter zu nehmen.²³

2.5 immaterielle Anreize

Die immateriellen Anreize sind Anreize, die unmittelbar die Tätigkeit selbst betreffen. Besondere Bedeutung ist hier dem Arbeitsinhalt zu schenken und somit der Gestaltung der Tätigkeit selbst. Im besten Fall stellt der Arbeitsinhalt schon eine Befriedigung selbst dar.²⁴ Es stellt sich somit die zentrale Frage, wie es dem Unternehmen gelingen kann, dass die Arbeit selbst einen Anreiz darstellt. Im Rahmen von Anreizsystemen kann die Gestaltung der Arbeitsbedingungen so angepasst werden, dass es die intrinsische Motivation anregt/ steigert. Unter Arbeitsbedingungen sind zum Beispiel befriedigende Arbeitsinhalte zu sehen.²⁵ Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Unternehmenskultur an sich.²⁶ Unter einer Unternehmenskultur ist die gemeinsame Kommunikation und die Verhaltensweisen innerhalb eines Unternehmens, die auf einem System von Werten, Normen sowie Glaubens- und Wertevorstellungen basieren, gemeint.²⁷ Darunter fällt zum Beispiel auch das Unternehmensimage, Führungsqualität oder die Arbeitsplatzsicherheit.²⁸ Zu guter Letzt sind hier noch die Entwicklungsmöglichkeiten zu nennen.²⁹ Unter Entwicklungsmöglichkeiten sind in dieser Arbeit vor allem Weiterbildungen und Karrieremöglichkeiten gemeint. Obwohl materielle Komponenten des Anreizsystems häufiger in der Wirtschaftspraxis sowie in der Literatur diskutiert werden, kommt der immateriellen Komponente motivational letztlich eine stärkere Wirkung zu.³⁰

2.6 Motivationstheorien

Die Grundlagen der Motivationsentwicklung bilden die Motivationstheorien. Die Theorien wollen die Stärke und Richtung des Motiviertseins erklären.³¹ Es gibt eine Menge an Motivationstheorien, jedoch gibt es keine allgemeine Theorie, die darlegt, wie sich menschliches Verhalten motivieren lässt. Die Motivationstheorien lassen sich in zwei Kategorien differenzieren. In die Inhaltstheorie und die Prozesstheorie. Mit Hilfe der Inhaltstheorien soll gezeigt werden, welche Motive es sind, die Menschen zu bestimmtem Verhalten veranlassen.³² Zu den bedeutendsten und bekanntesten Inhaltstheorien zählen: die Bedürfnispyramide von Maslow, die E-R-G-Theorie von Alderfer, die Zweifaktorentheorie von Herzberg, die Theorie der gelernten Bedürfnisse von Mc Celland und die X-Y-Theorie von Mc Gregor.³³ Aufgrund der begrenzten Länge wird auf die Inhaltstheorie nicht weiter eingegangen. Die Prozesstheorie versucht zu erklären, wie diese Motive aktiviert und gelenkt werden, um eine effiziente Arbeitsleistung zu erreichen.³⁴ Zu den bekanntesten Prozesstheorien zählen: der Path-Goal-Ansatz von Georgopoulus, Mahoney und Jones, die VIE-Theorie von Vroom, das Motivationsmodell von Porter und Lawler, die Balance-Theorie von Adams und die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon. In dieser Arbeit kann nicht auf alle Motivationstheorien eingegangen werden. Im Folgenden wird die VIE-Theorie von Viktor Vroom fokussiert.

Die Valenz-Instrumentalität-Erwartungs-Theorie (VIE-Theorie) nach Victor Vroom geht davon aus, dass Menschen die Alternativen wählen, die von hohem subjektivem Nutzen sind. Der Mensch ist demnach ein rein rational handelndes Wesen.³⁵ Laut Vroom bedarf es drei Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit Motivation entstehen kann - Valenz, Instrumentalität sowie Erwartung. Bevor die drei Variablen erklärt werden, muss noch der Unterschied zwischen Handlungsergebnis und Handlungsfolge geklärt werden. Die Handlungsfolge ist das, was die Person anstrebt. Dies versucht er mit dem Handlungsergebnis zu erreichen. Ein Mitarbeiter möchte z.B. gerne eine Gehaltserhöhung (Handlungsfolge) und versucht dies mit einer Beförderung (Handlungsergebnis) zu erreichen. Von der Valenz hängt es ab wie hoch die Bereitschaft einer Person ist, sich anzustrengen. Hierunter wird der subjektiv wahrgenommene Wert einer Handlungsfolge verstanden und ob dieser Werte positiv oder negativ ist.³⁶ Unter der Instrumentalität ist der Verknüpfungsgrad zwischen Handlungsergebnis und Handlungsfolge zu verstehen.³⁷ Hier kalkuliert die Person, ob die angestrebte Handlungsfolge auch tatsächlich durch das Handlungsergebnis erreicht wird. Die Instrumentalität kann drei Formen annehmen. Eine positive, eine fehlende und eine negative. Eine positive ist vorhanden, wenn eine positive Beziehung erwartet wird. Bei einer fehlenden, nimmt die Person keinen Zusammenhang zwischen Handlungsergebnis und Handlungsfolge wahr. Eine negative ist dann vorhanden, wenn durch ein Handlungsergebnis eine erwünschte Handlungsfolge verhindert wird.³⁸ Des Weiteren unterscheidet Vroom hierbei zwischen zwei Ebenen. Die Valenz der ersten Ebene bezeichnet den Wert eines Handlungsergebnisses und dient somit lediglich als Anreiz, wie im Beispiel die Beförderung.³⁹ So werden auf der zweiten Ebene die Handlungsfolgen als eigentliches Handlungsziel angesehen.⁴⁰ Als dritte Variable ist noch die Erwartung zu nennen. Die Erwartung ist die subjektiv wahrgenommene Wahrscheinlichkeit, dass eine Handlung zum Handlungsergebnis führt.⁴¹ Die Wahrscheinlichkeit hängt eng mit den eigenen Qualifikationen, den Arbeitsanweisungen und damit der Realisierbarkeit einer Aufgabe zusammen.

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¹ https://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/gallup-studie-fehlende-motivation-kostet-firmen-milliarden/7888974.html?ticket=ST-2567737-Ugrqs1qMBreSeFGv6N6O-ap4

² Vgl. Ebd.

³ Vgl. Becker, M (2005) S. 196.

⁴ Vgl. Comelli, G./Rosenstiel v., L./Nerdinger, F. (2014) S. 1; Stierle, J./Glasmachers, K./Stiller H. (2017) S. 23.

⁵ Vgl. Vroom, V. (1964) S.3.

⁶ Vgl. Rosenstiel v., L. (2015) S.6 ff.

⁷ Vgl. Oechsler, W. A. (2006) S.339.

⁸ Vgl. Berthe, J./Becker, F. (2017) S. 57.

⁹ Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T. (2015) S. 238 f.

¹⁰ Vgl. Ebd.

¹¹ Vgl. Scholz C. (2014) S. 1098 f.

¹² Vgl. Rosenstiel v., L. (2015) S.12.

¹³ Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T. (2015) S.240.

¹⁴ Vgl. Ebd. S.240 f.

¹⁵ Vgl. Rosenstiel v., L. (2015) S.12.

¹⁶ Vgl. Rheinberg, F./Engesser, S. (2018) S. 424.

¹⁷ Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T. (2015) S.239.

¹⁸ Vgl. Nierman, P./Schmutte, A. (2017) S. 156.

¹⁹ Vgl. Deci, E.L./Ryan, R.M. (1993) S.226.

²⁰ Vgl. Hahn, D., Taylor, B. (2006), S. 353.

²¹ Vgl. Kolb, M. (2010) S.402.

²² Vgl. Wateka, k. (2014) S.98.

²³ Vgl. Wickel-Kirsch, S./Janusch, M./Knorr, E. (2008) S.177.

²⁴ Vgl. Rosenstiel v., L. (2015) S. 279.

²⁵ Vgl. Berthe, J./Becker, F. (2010) S. 540.

²⁶ Vgl. Ebd. (2017) S. 656.

²⁷ Vgl. Hermanni, A.-J. (2016) S. 241.

²⁸ Vgl. Berthe, J./Becker, F. (2017) S. 607.

²⁹ Vgl. Weitzel, Tim et al. (2014) S.6.

³⁰ Vgl. Berthe, J./Becker, F. (2010) S. 539 f.

³¹ Vgl. Kolb (2010) S. 389.

³² Vgl. Oechsler (2006) S. 340.

³³ Vgl. Jung (2011) S. 382 ff.

³⁴ Vgl. Staehle, W. (1999) S. 221.

³⁵ Vgl. Rosenstiel v., L./Nerdinger, F. (2011) S. 398.

³⁶ Vgl. Berthe, J./Becker, F. (2017) S. 69.

³⁷ Vgl. Beckmann, J./Heckhausen, H. (2018) S. 154.

³⁸ Vgl. Ridder, H.-G. (2009) S. 269.

³⁹ Vgl. Oechsler, W. (2006) S. 346 f.; Berthel, J./Becker, F. (2017) S. 69.

⁴⁰ Vgl. Berthel, J./Becker, F. (2017) S. 69

⁴¹ Vgl. Scholz, C. (2014) S. 1093; Berthel, J./Becker, F. (2017) S. 69.