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Internationale Entsendungen. Bedeutung und Ansätze des Human Resources Management in globalen Unternehmen

Hausarbeit 2018 22 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II Tabellenverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Auslandsentsendung
2.2 Arten von Auslandseinsätzen
2.3 Begriff des Expatriates

3 Bedeutung
3.1 Unternehmenssicht
3.2 Mitarbeitersicht
3.2.1 Gründe für eine Auslandsentsendung
3.2.2 Ablehnungsgründe

4 HRM-Ansätze entlang des Entsendungsprozesses
4.1 Strategische Ausrichtung
4.2 Auswahl und Vorbereitung
4.3 Reintegration und Wissenstransfer

5 Schluss

IV Literaturverzeichnis

II Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Arten von Auslandseinsätzen mit ihren Vor- und Nachteilen 6

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Auslandsentsendungen sind ein bedeutender Schwerpunkt des internationalen Personalmanagements und haben hohe Relevanz für den Erfolg globaler Unternehmen. Im Rahmen dieser Hausarbeit werden auf Basis einer Literaturanalyse die Bedeutung internationaler Entsendungen aus Unternehmens- und Mitarbeiterperspektive dargestellt und ausgewählte Ansätze für das Human Resource Management herausgearbeitet, um den Entsendungsprozess in globalen Unternehmen erfolgreich zu gestalten. Der Fokus liegt dabei auf von Unternehmen veranlassten Entsendungen, insbesondere der Langzeitentsendung.

2 Grundlagen

Im Folgenden werden Grundlagen zu der Entsendungsthematik dargestellt, wobei insbesondere auf die verschiedenen Arten von Auslandseinsätzen eingegangen wird.

2.1 Auslandsentsendung

Unter dem Begriff der Auslandsentsendung wird grundsätzlich ein von dem entsendenden Mutterunternehmen initiierter Wohnsitz- und Arbeitsplatzwechsel eines Arbeitsnehmers für einen begrenzten Zeitraum verstanden, meistens für die Dauer von mindestens einem bis zu fünf Jahren.1 Daneben haben sich jedoch flexiblere Formen des internationalen Einsatzes entwickelt.2 Allerdings liegt der Fokus dieser Ausarbeitung auf der klassischen Form der Expatriation, da sie weiterhin relevant ist, obwohl ihr Rückgang nach der Wirtschaftskrise im Jahre 2008 prognostiziert wurde.3

2.2 Arten von Auslandseinsätzen

Neben der klassischen Langzeitentsendung haben sich weitere Formen von Auslandseinsätzen entwickelt. Diese erlauben es global agierenden Unternehmen, ihre internationalen Aufgaben auch mit kürzeren Auslandsaufenthalten der Mitarbeiter und höherer Flexibilität zu bewältigen. Die häufigsten Formen werden in der Tabelle 1 mit ihren Vor- und Nachteilen dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Arten von Auslandseinsätzen mit ihren Vor- und Nachteilen

(Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Brewster et al. [2016], S. 416 f.; Fischmayr/Kopecek [2015], S. 17 f.)

Bisher gibt es wenige Ansätze des internationalen Human Resource Managements, diese verschiedenen Arten von Auslandseinsätzen in eine Strategie einzubetten und zu systematisieren.4 Stattdessen werden diese Entscheidungen von den Linien- verantwortlichen unter Situationsdruck abhängig vom aktuellen Bedarf getroffen.5

2.3 Begriff des Expatriates

In der einschlägigen Literatur gibt es keine einheitliche Definition von Expatriates bzw. Expats. Laut Harzing und Reiche können darunter grundsätzlich alle Mitarbeiter gefasst werden, die außerhalb ihres Heimatlandes arbeiten.6 Am häufigsten werde der Begriff für Mitarbeiter genutzt, die aus dem Hauptsitz des Unternehmens in eine ausländische Niederlassung für eine Dauer von zwei bis fünf Jahren entsendet werden.7 Neben diesen Parent Country Nationals (PCNs), die aus dem Land des Mutterunternehmens stammen, bezieht sich der Begriff auch auf Third Country Nationals (TCNs).8 Ihre Herkunft entspricht weder dem Land des Mutterunternehmens, noch dem der ausländischen Tochtergesellschaft.9 Daneben gibt es den Begriff der Host Country Nationals (HCNs), deren Herkunft dem Land der Tochtergesellschaft entspricht.10 Neben der Entsendung des Mitarbeiters aus dem Hauptsitz in eine ausländische Tochtergesellschaft, schicken multinationale Unternehmen Mitarbeiter ebenso aus der ausländischen Niederlassung in den Hauptsitz des Mutterunternehmens (Inpatriates).11

3 Bedeutung

Das Management internationaler Entsendungen stellt einen Schwerpunkt des internationalen Human Resource Managements dar, sodass über die Jahre bereits viel Forschungsarbeit geleistet wurde.12 Dennoch nimmt seine Bedeutung weder in der Forschung, noch in der unternehmerischen Praxis ab, da sich immer wieder neue Fragestellungen und Herausforderungen ergeben, z. B. bezüglich der oben dargestellten alternativen Formen von Auslandseinsätzen oder der Gestaltung der Repartiierung und des Wissenstransfers.13 Die Bedeutung von Auslandsentsendungen wird auch durch internationale Studien verschiedener Unternehmensberatungen bzw. Wirtschafts- prüfungsgesellschaften bestätigt. Laut der Global Mobility Trends Survey 2016 der BGRS rechnen 36 % der 163 befragten globalen Unternehmen mit steigenden und 39 % mit gleichbleibenden Zahlen internationaler Entsendungen in den nächsten zwei Jahren.14 Die mehr als 150 Teilnehmer der GAPP Survey 2017 prognostizieren einen Anstieg der Zahl internationaler Entsendungen in den nächsten fünf Jahren vor allem in die USA (57 %), nach China (40 %), in das Vereinigte Königreich und nach Deutschland (20%) als Empfängerländer.15 Es ist darauf hinzuweisen, dass die Daten vor dem Hintergrund der Interessenslage der Durchführenden zu interpretieren sind und dass Kunden gleichzeitig auch Studienteilnehmer sind. Dennoch ermöglichen sie Aussagen über aktuelle Tendenzen. Im Folgenden wird die Bedeutung von internationalen Entsendungen anhand möglicher Motive aus Unternehmens- und Mitarbeitersicht dargestellt.

3.1 Unternehmenssicht

In der Literatur werden zahlreiche strategische Ziele genannt, die Unternehmen mit internationalen Entsendungen verfolgen, z.B. die Lösung technischer Probleme, die Entwicklung von Nachwuchsführungskräften, die Entwicklung des lokalen Personals sowie die Verbesserung der Kommunikation zwischen dem Stammhaus und der ausländischen Niederlassung oder Teamentwicklung.16

Edström und Galbraith haben bereits 1977 drei grundlegende Motive für internationale Entsendungen identifiziert, die in der Literatur große Resonanz gefunden haben.17 Das erste Motiv ist die Besetzung vakanter Stellen („to fill positions“18 ), wenn entsprechend qualifizierte lokaler Mitarbeiter nicht verfügbar sind bzw. ihre Entwicklung zu aufwendig wäre.19 Es beinhaltet also auch den Aspekt des Wissenstransfers.20 Das zweite Motiv ist „to develop managers.“21 Hier geht es um die Entwicklung von Führungskräften für Verantwortungspositionen mit internationaler Bedeutung.22 Expatriation dient hier der Sammlung internationaler Erfahrungen und würde somit trotz Vorhandensein geeigneter Mitarbeiter vor Ort durchgeführt werden.23 Bei dem dritten Motiv handelt es sich um die Entwicklung der Organisation insgesamt.24 „This motive consists of two elements: socialization of both expatriate and local managers into the corporate culture and the creation of a verbal information network that provides links between subsidiaries and HQ.“25 Reiche und Harzing schlagen vor, das Motiv der Organisationsentwicklung mit Koordination und Kontrolle zu ersetzen, da die Entwicklung einer Organisation vielmehr als Resultat des Wissenstransfers, der Führungskräfteentwicklung, und der Etablierung einer gemeinsamen Kultur sowie eines Informationsnetzwerks gesehen werden kann.26 Zum einen ist herauszustellen, dass diese drei verschiedenen Motive von Unternehmen, Mitarbeiter in ausländische Niederlassungen zu entsenden, sich nicht gegenseitig ausschließen, sondern gleichzeitig verfolgt werden können. 27 Zum anderen ist es für Unternehmen essentiell, Expatriation als strategisches Mittel Ihrer Zielerreichung zu betrachten und als solches zu nutzen.28

Die Bedeutung internationaler Entsendungen als Instrument der Personalentwicklung, was dem zweiten Motiv von Edström und Galbraith entspricht, wird in aktuelleren Publikationen besonders betont. 29 Dies bestätigt auch die bereits aufgeführte Global Mobility Trends Survey 2016, da als primäre Ziele von Mitarbeiterentsendungen die Verbesserung von Managementfähigkeiten (30 %), die Optimierung technischer Fähigkeiten (24 %) und Erfahrung im internationalen Management (15 %) genannt wurden.30

3.2 Mitarbeitersicht

In Zeiten des „global war for talent“31 fällt es Unternehmen zunehmend schwieriger, geeignete Mitarbeiter zu gewinnen, zu entwickeln, zu motivieren und an sich zu binden, da sie unter zunehmend komplexen, schnell wandelnden und vielfältigen globalen Bedingungen agieren müssen.32 Ohne geeignetes Personal ist es für sie unmöglich, international erfolgreich zu sein. Deshalb ist es für globale Unternehmen und das international agierende Human Resource Management essentiell, die Motive und mögliche Ablehnungsgründe für die zeitlich begrenzte Arbeit im Ausland von Mitarbeitern zu identifizieren, um entsprechend Strategien und operative Maßnahmen daran ausrichten zu können.

3.2.1 Gründe für eine Auslandsentsendung

Die Gründe für Mitarbeiter, sich für eine Auslandsentsendung zu entscheiden, hängen von verschiedenen Faktoren ab, sodass allgemeingültige Aussagen schwierig zu treffen sind. Die Entscheidung kann z. B. je nach Land, Kultur, Alter, Geschlecht oder familiärer Situation differieren. So macht Wirth die persönlichen Motive beispielsweise davon abhängig, ob der Entsandte aus einem Industrie-, Schwellen- oder Entwicklungsland stammt.33 Die Aspekte des Karrierevorteils und der Herausforderung werden in Industrieländern häufiger als in den anderen beiden Länderkategorien genannt.34 Auch demografische Faktoren wie die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Alterskohorte können andere Gründe generieren.35 Diesen Aspekt greift auch Bader in der Interpretation seiner Studie aus 2015 auf, die unter Expatriates aus deutschen Unternehmen, die sich entweder im Ausland befinden oder kürzlich zurückgekehrt sind, durchgeführt wurde. Demnach spiele der Ort der Entsendung mit zunehmenden Alter eine wichtigere Rolle, während für jüngere Altersgruppen der Aspekt eines positiven Einflusses auf die Karriere wichtiger sei. Allerdings seien die Unterschiede nicht so groß wie angenommen, da beispielsweise die persönliche Herausforderung für alle Altersgruppen ausschlaggebend sei.36 Hauptsächlich soll die Studie jedoch dazu beitragen, Erkenntnisse über die Entscheidungsgründe Entsandter europäischer Unternehmen zu generieren, weil die meisten Publikationen aus Nordamerika stammen.37 Dabei wird ein Vergleich zur Stahls Studie aus dem Jahre 2002 gezogen. Eine wesentliche Erkenntnis ist, dass intrinsische Motive, d. h. die persönliche Herausforderung und die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten, die größte Rolle bei der Entscheidung spielen, während die Bedeutung finanzieller Aspekte im Vergleich zu 2002 abgenommen hat.38 Des Weiteren zeigt sich, dass der positive Einfluss auf die persönliche Karriere insgesamt wichtiger sei als das Fortkommen in einem bestimmten Unternehmen, was sich in den Trend zu einer „boundaryless career“39 einfüge.40 Die Berücksichtigung familiärer Aspekte scheint hingegen zugunsten individueller Motive an Relevanz verloren zu haben.41 Baders Resultate zu der Wichtigkeit intrinsischer Entscheidungskriterien decken sich mit den Ergebnissen von Stahl und Credin aus dem Jahr 2004, wobei sie auch französische Expatriates einbezogen haben.42 Ein wesentlicher Unterschied zwischen deutschen und französischen Entsandten ist z. B., dass letztere familiäre Aspekte stärker in ihrer Entscheidung berücksichtigten.43 Stahl und Bader weisen allerdings darauf hin, dass mehr Franzosen von ihrer Familie begleitet wurden.44 Dies verdeutlicht die Abhängigkeit der Entscheidung über die Entsendung von der familiären Situation.

[...]


1 Vgl. Fischlmayr/Kopecek [2015], S. 1 u. 17; Industrie- und Handelskammer zu Berlin [2017], S. 2; Schütter [2016], S. 12 f.

2 Vgl. Fischlmayr/Kopecek [2015], S. 16.

3 Vgl. Brewster et al. [2016], S. 416.

4 Vgl. Brewster et al. [2016], S. 418.

5 Brewster et al. [2016], S. 418.

6 Vgl. Harzing/Reiche [2015], S. 147 f.

7 Vgl. Harzing/Reiche [2015], S. 147 f.

8 Vgl. Harzing/Reiche [2015], S. 147 f.

9 Vgl. Harzing/Reiche [2015], S. 147 f.

10 Vgl. Harzing/Reiche [2015], S. 147 f.

11 Vgl. Harzing/Reiche [2015], S. 160.

12 Vgl. Bader et al. [2017], S. xxxiii.

13 Vgl. Bader et al. [2017], S. xxxiv.

14 Vgl. Brookfield Global Relocation Services [2016], S. 48.

15 Vgl. KPMG International [2017], S. 7.

16 Vgl. Brewster et al. [2016], S. 387.

17 Vgl. Reiche/Harzing [2015], S. 154 f.

18 Edström/Galbraith [1977], S. 252.

19 Vgl. Edström/Galbraith [1977], S. 252.

20 Vgl. Reiche/Harzing [2015], S. 155.

21 Edström/Galbraith [1977], S. 252.

22 Vgl. Edström/Galbraith [1977], S. 252.

23 Vgl. Edström/Galbraith [1977], S. 252.

24 Vgl. Edström/Galbraith [1977], S. 253.

25 Reiche/Harzing [2015], S. 155.

26 Vgl. Reiche/Harzing [2015], S. 155 ff.

27 Vgl. Iles/Jiang [2013], S. 243; Reiche/Harzing [2015], S. 157.

28 Vgl. Reiche/Harzing [2015], S. 157.

29 Vgl. Schütter [2016], S. 11; Wortmann [2014], S. 34.

30 Vgl. Brookfield Global Relocation Services [2016], S. 37.

31 Beechler/Woodward [2009], S. 273.

32 Vgl. Beechler/Woodward [2009], S. 277.

33 Vgl. Wirth [1992], S.132.

34 Vgl. Wirth [1992], S.132.

35 Vgl. Kenter [1989], Sp. 1933.

36 Vgl. Bader [2017], S. 14 f.

37 Vgl. Bader [2017], S. 1 ff.

38 Vgl. Bader [2017], S. 8.

39 Arthur/Rousseau [1996], S. 3 ff.

40 Vgl. Bader [2017], S. 13 f.

41 Vgl. Bader [2017], S. 12 f.

42 Vgl. Stahl/Credin [2004], S. 892 f.

43 Vgl. Stahl/Credin [2004], S. 892.

44 Vgl. Stahl/Credin [2004], S. 893.

Details

Seiten
22
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668929371
ISBN (Buch)
9783668929388
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v465059
Institution / Hochschule
Hochschule Fresenius; Köln
Note
1,7
Schlagworte
Entsendungen Internationale Entsendung Arbeitnehmerentsendung

Autor

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Titel: Internationale Entsendungen. Bedeutung und Ansätze des Human Resources Management in globalen Unternehmen