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Marketingkonzeption zur Produkteinführung am Beispielprodukt POLI-TRANS

Studienarbeit 2013 41 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Executive Summary

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen und Randbedingungen
2.1 Das Unternehmen Poli-Tape
2.2 Allgemeiner Prozess der Produkteinführung
2.2.1 Ideenfindung im Innovationsprozess (4S-Verfahren)
2.2.1.1 Ideengenerierung (Standardisation)
2.2.1.2 Ideensichtung (Screening)
2.2.1.3 Ideenbewertung (Scoring)
2.2.1.4 Ideenauswahl (Selection)
2.2.2 Markttests
2.2.2.1 Testmarktsimulation
2.2.2.2 Storetest
2.2.2.3 Mini-Markttest
2.2.3 Das richtige Timing für eine Markteinführung
2.3 Marketingkonzeption
2.3.1 Grundlagen der Marketingkonzeption
2.3.2 Marketingziele
2.3.3 Strategische Situationsanalyse

3 Produkteinordnung innerhalb des Marketing-Mix
3.1 Marketingstrategien
3.1.1 Marktfeldstrategien
3.1.1.1 Marktdurchdringung
3.1.1.2 Marktentwicklung
3.1.1.3 Produktentwicklung
3.1.1.4 Diversifikation
3.1.2 Marktstimulierungsstrategien
3.1.3 Marktparzellierungsstrategien
3.1.4 Marktarealstrategien
3.2 Der Marketing Mix
3.2.1 Definition Marketing-Mix und Marketinginstrumente
3.2.2 Problematik und Kernaspekte der Marketing-Mix Gestaltung
3.3 Poli-Trans
3.3.1 Die Produktserie Poli-Trans
3.3.2 Die Einordnung in den Marketing Mix
3.3.3 Praktischer Bezug zur Marketingkonzeption

4 Fazit

5 Quellenverzeichnis
5.1 Monographien:
5.2 Internetquellen:
5.3 Sonstige Quellen:

6 Anhang
6.1 Bild 1
6.2 Bild 2
6.3 Bild 3

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1

Abbildung 2

Abbildung 3

Abbildung 4

Abbildung 5

Executive Summary

Die Marketingkonzeption beschreibt ein umfassendes Instrument für das Management eines Unternehmens. Mit der Umsetzung einer Marketingkonzeption werden individuelle Ziele festgelegt, Strategien zur Erreichung dieser Ziele ausgewählt und gleichzeitig konkrete Instrumente bestimmt, mit deren Hilfe diese Strategien verwirklicht werden können. Somit werden hier alle wesentlichen, internen Vorgänge und Strukturen geplant, die darauf abzielen das operative Geschäft zu erweitern und auf Dauer zu sichern. Des Weiteren veranlasst der dynamische Wechsel der Umwelt Unternehmen dazu, ein höheres Gewicht auf die Erarbeitung und Durchführung von Innovationsprozessen zu legen. In einer Welt, in der die Kundenwünsche immer individueller und die Angebote immer umfangreicher werden, bekommt innovatives Arbeiten eine zunehmend wichtige Bedeutung. Innovative Prozesse werden nicht nur verwirklicht um dem Wettbewerbsdruck gerecht zu werden, auch Umsatzsteigerungen können z.B. durch eine sorgfältig geplante Produktneueinführung verwirklicht werden. In der folgenden Arbeit möchte ich den Innovationsprozess einer Produkteinführung am Beispiel der Firma Poli-Tape genauer thematisieren und dabei auch Bezug auf die Ausgangslage sowie auf die konkrete Vorgehensweise nehmen. Die Marketingkonzeption als elementarer Bestandteil eines jeden Unternehmens, wird grundlegend thematisiert und an praktischen Beispielen verdeutlicht. Die Bedeutung einer Marketingkonzeption für Unternehmen liegt begründet in den immer komplexer werdenden Unternehmensstrukturen. Unternehmen wachsen stetig und schließen sich immer häufiger zu großen Konzernen zusammen. Damit ein Unternehmen so wirtschaftlich handelt wie möglich, müssen alle daraus entstehenden Prozesse gründlich geplant und durchdacht sein, bevor Entscheidungen getroffen werden können.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die stark zunehmende Globalisierung der heutigen Welt wird durch eine Vielzahl an Statistiken belegt. Diese behandeln Themen, wie den grenzüberschreitenden Warenhandel, die Entwicklung des deutschen Außenhandels oder andere passende Indikatoren für einen wachsenden internationalen Handel.[1] Der daraus entstehende, hohe Wettbewerbsdruck zwingt Unternehmen intensiv nach Möglichkeiten zu suchen, die eigene Wettbewerbsposition nachhaltig zu stärken.[2] Eine der individuell möglichen Alternativen, wird durch den konstant betriebenen Innovationsprozess eines Unternehmens und den damit verbundenen Prozess der Produkteinführung repräsentiert. Besondere Bedeutung bei der Planung und Steuerung verschiedenster Unternehmensprozesse erlangt die Marketingkonzeption. Die unterschiedlichen Ebenen und Phasen einer Marketingkonzeption basieren auf einer umfassenden Analyse der Ausgangslage, sowie auf der Definition von konkreten und messbaren Unternehmens- bzw. Marketingzielen. Mit Hilfe dieser konzeptionellen Ansätze wird die Frage beantwortet, wie ein Unternehmen mit welchen Mitteln zu den im Vorfeld determinierten Zielen gelangt. Das Ziel der vorliegenden Praxisarbeit ist es, die Marketingkonzeption als essentielles Instrument des Marketings vorzustellen und dabei sowohl auf die verschiedenen Ebenen einer Marketingkonzeption, als auch auf das Unternehmen Poli-Tape und dessen Produkt Poli-Trans einzugehen. Weiterhin wird ein grundlegendes Verständnis für den Prozess einer Produkteinführung vermittelt und an einem praktischen Beispiel verdeutlicht. Im ersten Teil dieser Arbeit werden das Unternehmen, der Produkteinführungsprozess und die Marketingkonzeption im Allgemeinen angesprochen. Hier wird sowohl der Aufbau einer Marketingkonzeption, als auch der Prozess einer Produkteinführung näher erläutert. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird das Produkt Poli-Trans mit dessen Chancen und Risiken während einer Produktneueinführung analysiert und in den Marketing-Mix implementiert. Die Tatsachen, dass Poli-Trans nicht eigenständig von Poli-Tape hergestellt wird und auf den branchenspezifischen Märkten bereits präsent ist, muss in dieser Arbeit in Bezug auf Marketing-Mix und Marketingstrategien zwingend berücksichtigt werden. Inwieweit eine Produkteinführung für einen Produzenten lohnenswert sein kann und welche Prämissen dafür gegeben sein müssen, gilt es in dieser Praxisarbeit herauszuarbeiten.

2 Grundlagen und Randbedingungen

2.1 Das Unternehmen Poli-Tape

Die POLI-TAPE GROUP ist ein 1993 gegründetes Familienunternehmen mit Hauptsitz in Remagen. Poli-Tape ist ein international bekannter Hersteller von hochwertigen Textil-Transfersystemen und Haftklebebändern mit Schwerpunkten in der Beschriftungs- und Werbetechnik. Ihr Produktsortiment umfasst Textil-Transferfolien, universell verwendbare Übertragungsfolien, digital bedruckbare Tapeten, Inkjet Medien für die Werbegestaltung, sowie ein- und doppelseitige Klebebänder (Application Tapes) zur Montage bzw. Fixierung unterschiedlichster Werkstoffe oder zum Schutz von empfindlichen Oberflächen.[3]

Aus dem heutigen Weltmarkt der Textil- und Werbebedruckung ist Poli-Tape nicht mehr wegzudenken. Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg und die im Markt verbreitete positive Reputation des Unternehmens, ist die Vertriebsstruktur. Poli-Tape Produkte werden grundlegend über Partner in Form von Großhändlern vertrieben. Aufgrund dessen sind die Produkte und Leistungen der breiten Masse der Bevölkerung eher unbekannt. Nichtsdestotrotz konnte sich das Unternehmen als einer der Marktführer im Segment der Textilbeschriftung und der Übertragungsfolien etablieren. Im Verkauf von Flex-Folien hat das Familienunternehmen die weltweite Marktführung erlangt. Des Weiteren ist es Poli-Tape gelungen einer der drei größten Hersteller für Application Tapes zu werden. Die Kunden von Poli-Tape bestehen aus mittelgroßen bis großen Händlern, welche die Poli-Tape Produkte vermarkten und zum Weiterverkauf anbieten. Der klassische Vertriebsweg über Endkunden findet hier i.d.R. keine Anwendung. Allein der Standort Remagen beschäftigt über 150 Mitarbeiter. Weltweit sind mehr als 230 Mitarbeiter für die POLI-TAPE GROUP tätig. Darunter Agenten in Japan, England, Nord- und Südamerika, die für einen Großteil der international verkauften Produkte verantwortlich sind. Ein weiterer Produktionsbetrieb, sowie die Tochterfirma KEMICA haben ihren Firmensitz in Italien. Für den nord- mittel- und südamerikanischen Markt existiert ein weiterer Firmensitz in Florida.

2.2 Allgemeiner Prozess der Produkteinführung

2.2.1 Ideenfindung im Innovationsprozess (4S-Verfahren)

Der Produkteinführungsprozess ist ein Innovationsprozess, der in den meisten Branchen von großer Bedeutung ist. Ohne regelmäßige Durchführung dieser Prozesse stagniert die Innovation des Unternehmens. Auf lange Sicht wird sich das negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken. Gleichzeitig stellt es aber auch eine große Hürde für das Management von Unternehmen dar, denn ein gutes Gespür für den Markt reicht bei der Neueinführung von Produkten nicht aus. Da eine Produkteinführung mit einem hohen Risiko und hohen Kosten verbunden ist, wächst das Interesse für Unternehmen ihre Innovationsprozesse zu optimieren und damit der Entstehung von hohen Opportunitätskosten entgegenzuwirken.[4]

Folgende Abbildung zeigt das allgemeingültige Gabler-Phasenmodell eines operativen Innovationsprozesses:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1

Vgl. Meffert, H./ Burmann, C./ Kirchgeorg, M. (2008) S. 419.

Auf die beiden Phasen Produktideengewinnung und Ideenprüfung werde ich im Folgenden detaillierter eingehen.[5] Hier wird schon im Vorfeld festgelegt welche Ideen überhaupt durchsetzbar sind und welche Ideen sich evtl. zu einem wirtschaftlich rentablen Projekt entwickeln. Mit Hilfe des 4S- Verfahrens möchte ich die Schritte der Ideengenerierung (Standardisation), der Ideensichtung (Screening), der Ideenbewertung (Scoring) und der Ideenauswahl (Selection) genauer thematisieren.[6]

2.2.1.1 Ideengenerierung (Standardisation)

Besondere Bedeutung hat der Innovationsprozess in forschungsintensiven Branchen wie der Pharmabranche, oder in technologiegetriebenen Branchen wie der IT- Branche. International ausgerichtete Unternehmen verfügen oftmals über umfangreiche Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen. Für die Ideengenerierung werden Mitarbeiter u.a. aus diesen Abteilungen akquiriert und in Projektteams eingeteilt. Hierbei empfiehlt es sich stets ein separates Ideenmanagement zu bilden, welches für das Protokollieren und die Aufbereitung bzw. Verwaltung der Ideen verantwortlich ist. Gleichzeitig sollte das Ideenmanagement auch dafür sorgen, dass sich alle Projektteilnehmer jederzeit auf dem gleichen Informationsstand befinden um Verzögerungen und andere Problematiken zu vermeiden. Besonders innerhalb Projektteams, die sich aus verschiedenen Unternehmensstandorten zusammensetzen, ist diese Vorgehensweise der Ideengenerierung unabdingbar. Das Ideenmanagement arbeitet Hand in Hand mit dem Produktentwicklungsteam. Die Abschlussberichte über neue Ideen und Erkenntnisse werden von dem Produktentwicklungsteam erstellt und dem Ideenmanagement vorgelegt. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass jede Person innerhalb eines Projektteams jederzeit über die wichtigsten und aktuellsten Informationen des Innovationsprozesses verfügen und somit in der Lage sind adäquate Neuproduktideen zu generieren.[7]

2.2.1.2 Ideensichtung (Screening)

Die Ideensichtung ist ein Prozess bei dem lediglich eine grobe Präzisierung der Ideen vorgenommen wird. Ideen mit zu geringer Differenzierung, Ideen die nicht den Erwartungen des Top-Managements entsprechen und Ideen von denen im Vorfeld mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Misserfolg vorausgesagt wird, werden hier aussortiert und auf eine überschaubare Anzahl zusammengefasst. Bevor dieser Prozess stattfinden kann, erstellen Experten Checklisten mit deren Hilfe die Präzisierung der Ideen vorgenommen wird. Diese Checklisten basieren auf den Entwicklungszielen des Unternehmens. Entwicklungsziele enthalten i.d.R. die Abgrenzung zu Zielmärkten, das Nutzenversprechen für den Kunden, den Umfang der geplanten Produktentwicklung, die Festlegung der Produkteigenschaften sowie die Vorgabe eines strategischen Rahmens. Abgeleitet aus diesen Vorgaben definiert die Checkliste die Anforderungen für neue Produktideen. Die Ideensichtung sollte vor allem an Hand von qualitativen Merkmalen und nicht nach finanziellen Kriterien bewertet werden. In dieser frühen Phase können die Kosten für eine Produktneueinführung noch nicht aussagekräftig abgeschätzt werden. Daher sollten sie auch nicht in die Checkliste mit einfließen, denn andernfalls kann es dazu führen, dass wirtschaftlich rentable Ideen fälschlicherweise aussortiert werden.[8]

2.2.1.3 Ideenbewertung (Scoring)

Alle Ideen die nicht bereits durch ein K.O. Kriterium (must have) der Checkliste aussortiert wurden, werden nun auf erwünschte Kriterien (need to have) und zusätzliche Kriterien (nice to have) geprüft. Neben den durch die Checkliste zusammengefassten Entwicklungszielen des Unternehmens werden in diesem Schritt zusätzlich unternehmensinterne und unternehmensexterne Bewertungskriterien überprüft. Unternehmensinterne Kriterien beziehen sich u.a. auf Beschaffung, Produktion, Logistik und Personal. Hier wird hinterfragt, inwiefern sich die aus dem Screening hervorgegangenen Ideen für das Unternehmen eignen.

Beispielfragestellungen: „ Sind ausreichende Kapazitäten für die Produktion und Lagerung des Neuprodukts verfügbar?“, „Welche maschinellen Anpassungen müssen für die Neuproduktion getroffen werden?“, „Lassen sich die benötigten Rohstoffe dauerhaft und in ausreichender Menge beschaffen?“

Relevante unternehmensexterne Kriterien beziehen sich auf betriebswirtschaftliche Ziele, wettbewerbsbezogene Ziele und potentialbezogene Ziele. Betriebswirtschaftliche Ziele sind meistens auf den Umsatz gerichtet, wettbewerbsbezogene Ziele auf den Marktanteil oder den Umsatzanteil des Neuprodukts und potentialbezogene Ziele auf das erwartete Marktwachstum oder das Image als innovativer Anbieter.

Im Anschluss wird eine Nutzwertanalyse durchgeführt bei der die zuvor festgelegten Beurteilungskriterien zuerst gewichtet, dann bewertet und anschließend in einer Rangfolge festgehalten werden. Diese simple Methode der Ideenbewertung findet häufig Anwendung in der Praxis. Sowohl qualitative als auch quantitative Entscheidungskriterien werden hier berücksichtigt und führen letztendlich zu einer aussagekräftigen Ideenbewertung.[9]

2.2.1.4 Ideenauswahl (Selection)

Die Vorarbeit der Ideenbewertung ermöglicht eine übersichtliche Ideenaufzählung potentieller Neuprodukte. Zur eigentlichen Auswahl der Ideen kommt es jedoch erst in einer Besprechung zwischen den Projektteams und den bisher nicht beteiligten Führungskräften, die es von den Ideen zu überzeugen gilt. Hierzu werden die herausgearbeiteten Ideen präsentiert und anschließend intensiv diskutiert.[10] Normalerweise verbleiben nach der Ideenauswahl ca. 30 % der ursprünglich generierten Ideen.[11] Die Entscheidung, welche davon letztendlich in die Praxis umgesetzt werden, liegt allein bei den Führungskräften.[12]

2.2.2 Markttests

„Überprüfung von Produkten in einem räumlich begrenzten Feldexperiment (z.B. Nielsen-Gebiet) unter kontrollierten Bedingungen und unter Berücksichtigung aller Marketing-Mix-Faktoren. Das Ziel des Markttests ist die Simulation der realen Marktsituation, um aus den Erkenntnissen des Regional-Tests Schlussfolgerungen und Prognosen für eine nationale Einführung ziehen zu können.“[13] Im Grunde genommen versuchen Markttests Entscheidungsgrundlagen zu objektivieren. Trotz der Tatsache, dass Markttests und Prognosen mit einer hohen Fehlerwahrscheinlichkeit behaftet sind, steht es nicht zur Frage, Gebrauch davon zu machen. Eine Fehlentscheidung bzw. ein Flop der Produkteinführung ist mit erheblichen Kosten verbunden. Aufgrund dessen muss jede verfügbare Möglichkeit genutzt werden, um derart wichtige Entscheidungen so gut wie möglich abzusichern. Das ist nicht nur im Sinne des Unternehmens, sondern auch im Sinne des Entscheiders, denn wenn dieser Entscheidungen aufgrund persönlicher Präferenzen trifft, ohne Alternativen genutzt zu haben die ihm bei dem Entscheidungsfindungsprozess unterstützen, droht ihm ein hohes soziales Risiko, da ihm der Flop voll anzulasten ist.[14]

2.2.2.1 Testmarktsimulation

Bei der Testmarktsimulation wird die Marktrealität nachgebildet um das Kauf- und Wiederverkaufsverhalten unter Ausschluss der Öffentlichkeit zu testen. Nicht nur das Produkt an sich, sondern auch die Preisgestaltung, die Verpackung und die Werbung sind Gegenstand der Untersuchung. Die Testmarktsimulation findet vorrangig im Konsumgüterbereich Anwendung und stellt gleichzeitig die letzte Stufe für eine Go bzw. No go - Entscheidung dar. Die Stichprobe wird mit 200 - 400 Konsumenten durchgeführt, mit deren Hilfe Basisdaten wie Markenverwendung, Kaufverhalten und Markenbekanntheit ermittelt werden. Im Anschluss wird die individuelle Auswahl des Produktes im Bewusstsein des Konsumenten (Relevant set) mittels Befragungen bzgl. Konsumgewohnheiten und Markenpräferenzen festgelegt. Sofern kein eigenes Teststudio vorhanden ist, dienen Hotels in Einkaufszonen als optimale Umgebung um die Probanden das erste Mal mit der Produktwerbung zu konfrontieren (Penetration). Neben dem eigentlich zu testenden Produkt werden auch Konkurrenzprodukte in die Werbung mit einbezogen. Bei der anschließenden Kaufsimulation werden die Probanden in einen realitätsgetreuen Testladen geführt und können die in der Werbung präsentierten Produkte kaufen. Hier erfolgt die erste Einschätzung über das Kaufverhalten. Die Produkte werden hier zu einem marktüblichen Preis angeboten. Nach dem Kauf werden die Probanden gezielt nach Kauf- bzw. Nichtkaufgründen befragt. Ein letztes Folge-Interview wird nach mehreren Wochen durchgeführt um zu gewährleisten, dass die Konsumenten ausreichend Zeit haben das Produkt unter realen Bedingungen zu testen und zu beurteilen. Im letzten Schritt werden alle Ergebnisse mittels computerbasierter Analysesoftware analysiert und ausgewertet. Vorteile der Testmarktsimulation sind zum Einen die relativ kurze Testzeit von ca. zehn Wochen und zum Anderen die vergleichsweise geringen Kosten (ca. 50.000 €). Nachteile liegen begründet in der geringen externen Validität, da eine Laborsituation keine Einwirkungen des Handels einschließt und austestet.[15]

2.2.2.2 Storetest

Während der Durchführung eines Storetests, werden die zu testenden Produkte probeweise in ca. 30-50 Geschäften mit ähnlicher Betriebs- und Organisationsform unter kontrollierten Bedingungen angeboten. Da es sich im Prinzip um eine reale Verkaufssituation handelt, besteht die Möglichkeit alle Marketing-Mix-Instrumente auf ihren Erfolg hin zu untersuchen.[16] Marketingaktivitäten wie z.B. Preisaktionen, Produktplatzierungen oder Packungsformen werden in unterschiedlicher Form in den einzelnen Geschäften ausgetestet und im Anschluss durch die Auswertung und den Vergleich der Kaufumfänge analysiert. Jetzt können unschwer Rückschlüsse auf die absatzpolitischen Instrumente festgestellt und ausgewertet werden.[17] Der langfristige Produkterfolg kann bei einem Storetest nur unsicher prognostiziert werden. Dieser hängt vor allem von der Wiederkaufrate ab, die nur in Verbindung mit einer extrem langen Testdauer überprüft werden kann. Des Weiteren ist der Storetest mit hohen Kosten verbunden. Da diese Kosten, verglichen mit den Opportunitätskosten eines Flops, sehr gering sind, stellt der Storetest nichtsdestotrotz eines der wichtigsten experimentellen Verfahren innerhalb der Marketingforschung dar.[18]

2.2.2.3 Mini-Markttest

Mini-Markttests sind eine weiterentwickelte Form der normalen Storetests. Hier wird ein Mini-Markt erzeugt, indem die Produkte gezielt in einer bestimmten Region und unterschiedlichen Städten angeboten werden. Prinzipiell sind Mini-Markttests zweiseitige Storetests, bei denen nicht nur die Abverkaufszahlen, sondern auch die Reaktion der Abnehmer durch Einbeziehung von sogenannten Haushaltspanels erfasst wird. Haushaltspanels beinhalten eine statistische Datenerhebung über die Arbeits- und Lebensbedingungen innerhalb einer bestimmten Region. Neben dem Abverkauf wird also auch die Vorratshaltung der neuen Produkte beobachtet. Mini-Markttests setzen sich i.d.R. aus fünf Stufen zusammen. Handelsbevorratung, Verbraucherbeeinflussung durch Verwendung unterschiedlicher Marketingaktivitäten, Messung der Handelssituation mittels Scanner-Erfassung, Messung der Einkaufs- und Meinungssituation über ein Haushaltspanel und darauf folgend die Ergebnisinterpretation und Erfolgsprognose.

Ein Nachteil des Mini-Markttests ist die nicht sichergestellte Validität der Ergebnisse, hervorgerufen durch komplexere Testbedingungen die u.a. mehr Störeinflüsse wie z.B. Käuferwanderung oder unkontrollierte Aktivitäten anderer Händler beinhalten. Eine Reizpräsentation ist bei diesem Testverfahren nicht so leicht durchsetzbar wie bei einer Testmarktsimulation. Lediglich über interne Programmzeitschriften der Testgeschäfte kann hier eine direkte Konfrontation der Kunden mit der Neuproduktwerbung gewährleistet werden.[19]

2.2.3 Das richtige Timing für eine Markteinführung

Bei der Frage nach dem richtigen Timing für eine Markteinführung bieten sich drei Möglichkeiten an, die Pionierstrategie, die frühe Folger-Strategie und die späte Folger- Strategie („Me-too“-Strategie). Mittlerweile existieren zahlreiche Studien darüber, welche dieser Strategien den größten Erfolg verspricht.

Daraus resultierend entsteht die grundlegende Annahme, dass der Pionier durch die Ausnutzung der vollen Produktlebenszyklen und die zusätzlichen Pioniergewinne, die deutlich höheren Entwicklungskosten, mehr als kompensieren kann. Die Pionierstrategie verspricht somit den größten Erfolg, ist aber auch gleichzeitig die aufwendigste und schwierigste Strategie mit einem hohen Misserfolgsrisiko. Bevor die ersten Konkurrenten an den Markt gehen hat der Pionier eine Monopolstellung die es ihm ermöglicht preispolitische Spielräume auszunutzen und eine maximale Absatzmenge zu erzielen.[20]

Frühe Folger haben den Vorteil, dass sie aus den Fehlern des Pioniers lernen können und dadurch bei der Markteinführung über eine bessere Marktkenntnis verfügen. Hierbei lassen sich evtl. Entwicklungskosten einsparen, sofern die gewonnene Marktkenntnis ausschlaggebend für die Entwicklung des Produktes ist. Ein Nachteil des frühen Folgers findet sich in den hohen Vertriebs- und Marketingkosten wieder. Diese müssen aufgewendet werden, um dem Kunden zu zeigen, dass ein neuer Anbieter auf dem Markt existiert, und um ihn davon zu überzeugen das Produkt bei ihm zu erwerben.

Späte Folger die eine Me-too Strategie realisieren, verfügen über ein erhebliches Einsparpotential im Forschungs- und Entwicklungsbereich. Sie können auf bestehende Produktstandards zurückgreifen und mit einem wesentlich niedrigeren Angebotspreis in den Markt eintreten. Die logische Schlussfolgerung daraus ist, dass noch höhere Vertriebs- und Marketingkosten entstehen, denn die meisten Nachfrager sind schon befriedigt und kaufen regelmäßig bei einem frühen Folger oder dem Pionier.[21]

[...]


[1] Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung (2013 a), Online im Internet.

[2] Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung (2013 b), Online im Internet.

[3] Vgl. Möhren, Walter (2002 a), Online im Internet.

[4] Vgl. Hoffmann, Marcus (2012), S. 47 f.

[5] Vgl. Meffert, H./ Burmann, C./ Kirchgeorg, M. (2008) S. 419.

[6] Vgl. Hoffmann, Marcus (2012) S. 47 f.

[7] Vgl. Hoffmann, Marcus (2012) S. 49 f.

[8] Vgl. Hoffmann, Marcus (2012) S. 50 f.

[9] Vgl. Hoffmann, Marcus (2012) S. 52 ff.

[10] Vgl. Hoffmann, Marcus (2012) S. 57.

[11] Vgl. Gaubinger, K./ Werani, T./ Rabl, M. (2009) S. 71.

[12] Vgl. Hoffmann, Marcus (2012) S. 58.

[13] Koch, Jörg (2004) S. 141.

[14] Vgl. Pepels, Werner (2012) S. 93 ff.

[15] Vgl. Pepels, Werner (2012) S. 104 ff.

[16] Vgl. Pepels, Werner (2012) S. 107.

[17] Vgl. Berekoven, L./ Eckert, W./ Ellenrieder, P. (1991) S. 166 f.

[18] Vgl. Pepels, Werner (2012) S. 108.

[19] Vgl. Pepels, Werner (2012) S. 108 ff.

[20] Vgl. Kleinherbers, H. (2010), Online im Internet.

[21] Vgl. Meffert, H./ Burmann, C./ Kirchgeorg, M. (2008) S. 445 ff.

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