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Open Innovation und seine Methoden

Innovationscontrolling und Innovationsprozess in Unternehmen

von Phillipe Roth (Autor)

Studienarbeit 2018 24 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Open Innovation
2.1 Grundlagen zum Thema Open Innovation
2.2 Modelle und Ansätze von Open Innovation
2.3 Toolkits für Open Innovation

3. Innovationscontrolling für Open Innovation
3.1 Innovationscontrolling
3.2 Controlling für Open Innovation
3.2.1 Kennzahlen zum Open Innovation Controlling
3.2.2 Indikatoren eines Controllings für Open Innovation

4. Conclusio

5. Anhang

6. Literaturverzeichnis

Abstract

Diese Studienarbeit soll einen Überblick über das Themengebiet Open Inno- vation und Innovationscontrolling für Open Innovation als Kernthema bieten. Ziel ist es dabei, einen Einblick in die Methoden und Tools des Open Innova- tion Ansatzes, den aktuellen Wissensstand sowie die Möglichkeiten eines Innovationscontrollings für Open Innovation zu geben.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei Kernprozesse des Open-Innovation-Ansatzes

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Checkliste für Innovation Crowdsourcing

Anhang 2: Einsatz von Open Innovation Tools

Anhang 3: Bewertung von Implementierungsansätzen für Open Innovation

Anhang 4: 3 Ebenen Modell des Innovationscontrollings als konzeptioneller Rahmen für ein Open Innovation Controlling

Anhang 5: Organisatorische Maßnahmen zur Umsetzung von Open Innovation

Anhang 6: Open Innovation Tool-induzierte Performance Metrics

Anhang 7: Performance Indikatoren für Open Innovation

Anhang 8: weitere Performance Indikatoren für Open Innovation

Anhang 9: Performance Indikatoren für verschiedene Methoden von Open Innovation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 . Einleitung

Aufgrund der stetig neuen Anforderungen durch den Kunden nimmt der In- novationsdruck für Unternehmen seit Jahrzehnten beträchtlich zu. Dieser Druck entsteht größtenteils in Technologieunternehmen wie der IBM, Apple und auch in Automobilunternehmen, welche derzeit u.a. am autonomen Fah- ren und an der vernetzten Mobilität arbeiten. Auf der einen Seite ergeben sich für einige etablierte Unternehmen die Möglichkeiten, neue Märkte zu erschließen. Auf der anderen Seite kommen neue Wettbewerber auf den etablierten Markt, wodurch eine erhöhte und riskantere Möglichkeit der Kon- frontation unter den Unternehmungen entsteht. Aufgrund der erhöhten Fluk- tuation von Fach- wie Führungskräften in der globalisierten Welt besteht zu- dem die Gefahr des Know-how-Verlustes innerhalb des Unternehmens, wechseln beispielsweise Fach- oder Führungskräfte eines etablierten Unter- nehmens mit weitreichendem Wissen über die Innovationspläne zur Konkur- renz, fließen diese in rechtlich möglicher Form in die Produkte des Konkur- renzunternehmens mit ein. Deutschland konnte sich durch seine hohe Tech- nologiekompetenz bisher von anderen Staaten abgrenzen, doch entsteht eine immer kleinere Kluft durch ständig neue Innovationen, sodass sich Fir- men im globalen Markt durch ihre innovativen Technologien, ihre Verläss- lichkeit der Produkte und durch eine hohe Qualität von der meist kostengüns- tigeren Konkurrenz differenzieren. Deutschland muss die Rolle als Techno- logieführer beibehalten, doch braucht es hierfür ein modernes Innovations- management.1

Diese Arbeit befasst sich genauer mit der Frage, was Open Innovation ist, wie es funktioniert und welche Möglichkeiten sich für Unternehmen dadurch anbieten. Daran schließt sich eine genauere Betrachtung von Open Innovati- on Tools und den Innovationscontrolling Methoden an. Zum Abschluss bietet die Conclusio eine Zusammenfassung über diese Arbeit. Ziel dieser Arbeit ist es, einen Einblick in das Themengebiet des Open Innovation und dem damit verknüpften Innovationscontrolling für Open Innovation zu geben.

2. Open Innovation

2.1 Grundlagen zum Thema Open Innovation

In der Literatur gibt es viele unterschiedliche Modelle zur Veranschaulichung eines umfassenden Ansatzes im Innovationsmanagement. Diese ziehen zu- meist Vergleiche zwischen der traditionellen, der closed innovation und der offenen, der open innovation Strategie. Chesbrough prägte das Gebiet der Open Innovation mit dem Ziel, den traditionellen Ansatz mit seiner internen Produktentwicklung fernab des realen Absatzmarktes zu durchbrechen und auf die Konzentration auf einen offenen Innovationsprozess zu fokussieren. Angepasst an das strategische Geschäftsmodell steht hierbei steht das Tei- len von firmeninterner Technologie und das Wissen darüber im Vordergrund. Informationsflüsse sollen über die Grenzen des Unternehmens hinweg zweckmäßig gesteuert werden, um eine große Anzahl an Innovationsideen zu erhalten.2 Deutsche Unternehmen, die für eine solide und fortschrittliche Handhabung mit Innovationen stehen, verknüpfen diese derzeit mit der mo- dernen Open Innovation Sicht. Laut einer Studie von Chesbrough und Brunswicker praktizieren Open Innovation derzeit rund 78% der US- amerikanischen und Europäischen Großunternehmen, wobei Deutschland als Innovationsführer hervorsticht.3

2.2 Modelle und Ansätze von Open Innovation

Der Open Innovation Ansatz beinhaltet drei Kernprozesse, die eine Ver- wendbarkeit der gesammelten Ideen und Vorschläge bewirkt (vgl. Abb. 1). Das Corporate Venturing beispielsweise versucht, der traditionellen Informa- tionsasymmetrie entgegenzuwirken. Durch die Öffnung hin zum realen Ab- satzmarkt entsteht ein großer Zugewinn an Kundenanforderungen und damit ein hoher Ideenreichtum, um diesen Anforderungen entsprechen zu können.

Bislang suchten Unternehmen aus Schutzgründen vor dem Wettbewerb meist intern nach Ideen, wobei hier nie eine solch große Anzahl an Ideen generiert werden konnte wie durch den Open Innovation Ansatz. Die beiden Ansätze des Outside-in und des Inside-out Ansatzes zählen zu den bedeu- tendsten.4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei Kernprozesse des Open-Innovation-Ansatzes5

Unter dem Outside-in Ansatz versteht man das Besorgen von Innovati- onsimpulsen von unternehmensexternen Quellen. Ein Touchpoint Manager kann hilfreich sein, indem er sich die expliziten Berührungspunkte zwischen dem Unternehmen und dem Kunden genau anschaut und die Interessen des Kunden stets vertritt. Dabei erhält er durchgehend Einblicke in die Entwick- lung der Kundenanforderungen und bringt wichtige und nützliche Informatio- nen darüber in die Innovationsentwicklung mit ein. Starbucks bspw. hat durch einen Touchpoint Manager eine Innovationsplattform erstellt und darin Kunden über Ideen zur Verbesserung des Unternehmens befragt. Hundert- tausende Ideen gingen bei Starbucks ein, wodurch die Umsetzung teils eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit mit sich brachte.6 Zu den Outside-in Akti- vitäten kann auch die Ausschreibung von Problemen auf Basis des Innovati- on Crowdsourcing auf speziellen Innovationsplattformen gehören, wobei hier eine Lösungsfindung durch Hilfe einer Open Innovation Community erzielt wird. Es beschreibt die Beschaffung von Informationen durch Ausschreibung des Problems. Um herauszufinden, ob Kooperationen mit Start-ups sinnvoll sind, kann man sich einer Checkliste bedienen (siehe Anhang 1). Werden die Punkte der Checkliste erfüllt, kann sich eine Beteiligung oder Kooperation lohnen. Porsche kündigte im Jahr 2017 in Helsinki den Start einer eigenen Open Innovation Plattform an, wobei gemeinsam mit Start-ups, die innovati- ve Ideen, Geschäftsmodelle und Lösungen ausgearbeitet haben, eine Ko- operation entstehen soll. Porsche Digital CEO Thilo Koslowski bezeichnet dies als Vision.7

2.3 Toolkits für Open Innovation

Innerhalb des Open Innovation gibt es viele verschiedene Tools, so u.a.:

1 . Das informelle Networking. Es beschreibt die Zusammenarbeit verschie- dener Partner, Fachkräfte und Experten, Universitäten und Verbände sowie Dienstleistern, um Innovationen voran zu bringen, ohne dabei vertragliche Verpflichtungen eingegangen zu sein. 2. Online basierte Ideenwettbewerbe wie bspw. Brainstormings unter Nutzung einer anonymen Innovations- Community im Internet, die sich aus Kunden, Experten und Interessierten zusammensetzt.8 3 . Lead User Methode, bei der die Einbindung vorab be- stimmter User dem Ziel folgt, Ideen und Entwürfe für Innovationen für Pro- dukte oder Prozesse zu erreichen. Hierbei können Workshops stattfinden, die das Potential der Lead User verbessern. Optimalerweise findet die Ab- wägung der Ergebnisse und ein Prototypenbau noch während des Work- shops statt.9 4 . Lieferanteninnovationen. Hierbei wird der Lieferant gezielt in den Innovationsprozess eingebunden und entwickelt eigenständig neue Technologien, Zulieferteile und Materialien. 5. Forschungsvorhaben an Uni- versitäten, wobei hier das Zusammenwirken von Forschungseinrichtungen der Universitäten mit der eigenen Forschung verstanden wird. 6. Open Inno- vation Intermediäre sind externe Dienstleister wie Touchpoint Managers (siehe 2.2) mit eigenen Community Netzwerken. 7. Joint Ventures (siehe Corporate Venturing in 2.2) sowie 8. Verkauf oder Einkauf von Lizenzen und Patenten, wobei geistiges Eigentum wie selbst erstellte Produkte, Innovatio- nen und Technologien verkauft werden, wenn diese unternehmensintern nicht genutzt werden und 9. Ankauf oder Verkauf von Unternehmensteilen, die eine technologische Innovation in das Unternehmen einbringen, welche unternehmensintern verwendet oder sicher nicht verwendet wird.

Erfahrungsgemäß (siehe Anhang 2) wird das informelle Networking von bei- nahe 80% der Unternehmen und damit am häufigsten genutzt. Fast 60% der Unternehmen beziehen Kunden mit in die Entwicklung ein und setzen hierbei gezielt Lead User ein. Erstaunlich ist, dass sich mit gerade 10 % nur wenige Open Innovation Intermediäre als professionelle externe Dienstleister enga- gieren.

Um herauszufinden, wie welche Implementierungsansätze in Unternehmen Beachtung finden, fand eine Analyse von 10 Fallstudien (davon 6 US und 4 deutsche Unternehmen der Photonik-Industrie) statt (siehe Anhang 3). Dar- aus ließ sich schließen, dass es von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedliche Ansätze gibt. Eine gewichtige Mehrheit entscheidet sich, aus Gründen der Komplexität, für die Einführung von einzelnen Open Inno- vation Tools. Ebenso findet der Einsatz von Open Innovation Tools nur für einzelne und vorab bestimmte Projekte eine Mehrheit. Die Frage des Zeit- raums der Umsetzung stellt eine leichte Bevorzugung eines möglichst kurz- fristigen Ansatzes heraus.10

3 . Innovationscontrolling für Open Innovation

3.1 Innovationscontrolling

Das Innovationscontrolling beschäftigt sich mit der Leistungsmessung, der Risikoidentifizierung und Abwägung von Innovationen, mit dem Ziel der Steuerung, der Steigerung der Wertschöpfung und der Effektivität und Effizi- enz des Innovationsprozesses. Die Problematik entsteht hierbei u.a. durch die komplexe Menge an Open Innovation Tools.11 Es kommen viele ver- schiedene Instrumente und Tools zum Einsatz, doch aufgrund der steigen- den Anzahl an Instrumenten im Innovationscontrolling gehen die zuständigen FuE-Abteilungen von einer starken Innovationsbürokratisierung aus, wodurch die Kreativität und Ideenvielfalt der Entwicklung eingeschränkt werden kann. Im Innovationscontrolling stellt sich die Frage, ob Innovationen überhaupt gemessen und miteinander verglichen werden können. Eine Studie von Möller und Janssen aus dem Jahre 2010 zeigt auf, dass Unternehmen, die einer Leistungsmessung der Innovationen nachgehen, meist effizienter sind.12

3.2 Controlling für Open Innovation

Das Öffnen des Unternehmens nach außen stellt das Innovationscontrolling vor Herausforderungen. Es müssen Instrumente zur Leistungsmessung ein- gesetzt werden, um die Nutzen- und Kostenaspekte steuern zu können. Ent- sprechend den grundsätzlichen Ansprüchen an ein Controlling-System, wel- ches das Management darin unterstützt, die Rationalität des Unternehmens zu wahren, gilt es auch als Ziel, die Open Innovation Aktivitäten so festzule- gen, dass es zu einer Steigerung der Wertschöpfung des Unternehmens kommt. Durch die Verfügbarmachung, Komprimierung und Auswertung der Daten des Innovationsprozesses, kommt dies dem Charakter des Projekt- controllings nahe.13 Hilgers und Piller haben im Jahre 2009 drei Abstrakti- onsebenen zur Erreichung der Ziele definiert (siehe Anhang 4): 1. Ebene, die Ebene der Effektivität, in welcher aus externen Quellen das Bedürfniswissen über Anforderungen und Wünsche der Kunden an das Produkt erfasst wird, mit dem Ziel, den Anwendernutzen zu maximieren. 2. Ebene: Die Ebene der Effizienz, in welcher durch den Einsatz von Open Innovation Tools (siehe 2.3) externes Lösungswissen generiert wird, um das Produkt komplikations- und problemfrei zu entwickeln. Hierbei müssen verfügbare Ressourcen effi- zient in den Wertschöpfungsprozess eingebracht werden. In der 3. Ebene, der Kosteneffizienzebene, wird der Ressourcenverbrauch näher betrachtet, um die wirtschaftliche Steuerung des Ressourceneinsatzes zu gewährleis- ten.14 Dressler und Dressler beschreiben eine Kontroversität, die sich beson- ders bei den Maßnahmen der Integration in der Organisation aufzeigt (siehe Anhang 5). Durch eine Umfrage bei 10 verschiedenen Unternehmen kam ein eindeutiges Ergebnis zustande:

- Eine mehrheitliche Zustimmung findet der Punkt, dass Open Innovati- on die höchste Priorität auf der Geschäftsführungsebene erhalten und diese im Unternehmen und in der Unternehmensführung fest integriert werden soll. Ebenfalls mehrheitlich sollen die Open Innovation Ansät- ze zu einem neuen Mind-Set werden, welches daraufhin zu einer neuen Kernkompetenz des Unternehmens führt. Dies ist zudem für die Umsetzung von Open Innovation notwendig.
- Weniger Zustimmung finden die Punkte, dass das Umsetzen von O- pen Innovation und die Ergebnisse der Leistungsmessung Bestandteil eines Belohnungssystems werden sollen, sowie dass ein dediziertes Team die Zuständigkeit für Open Innovation erhalten soll.15

[...]


1 Vgl. Dressler, S.; Dressler, S., Entwicklung eines Innovationscontrollings für den Einsatz von Open Innovation Tools, 43. Jg. 2018, S. 4f

2 Vgl. Hefti, J.; Rawitzer, H.; Beckenbauer, A., Open Innovation - Wie Unternehmen fit für die Zukunft werden, 87. Jg. 2018, S. 125-126

3 Vgl. Dressler, S.; Dressler, S., 2018, S. 4

4 Vgl. Hefti, J.; Rawitzer, H.; Beckenbauer, A., 2018, S. 125-126

5 Siehe Abbildung Hefti, J.; Rawitzer, H.; Beckenbauer, A., 2018, S. 126

6 Vgl. Schüller, A., Kundenwissen garantiert: Die Customer Touchpoint Manager kommen, Heft 08/2014, S. 30-31

7 Vgl. Porsche Newsroom, (Stand: 01.12.2017, letzter Abruf: 27.04.2018)

8 Vgl. Dressler, S.; Dressler, S., 2018, S. 6

9 Vgl. Hilgers, D.; Piller, F., Controlling im Open Innovation. Theoretische Grundlagen und praktische Konsequenzen, 21. Jg. 2009, S. 80

10 Vgl. Dressler, S.; Dressler, S., 2018, S. 6-8

11 Vgl. Kaschny, M.; Nolden, M., Open Innovation. Nutzung der Kreativität externer Partner, 32. Jg. 2016, S. 34

12 Vgl. Controlling Lexikon, Innovationscontrolling, 27. Jg. 2015, S. 347-349

13 Vgl. Piller, F.; Hilgers, D., Von Controlling für Open Innovation zu Open Controlling, 2016, S. 340-345

14 Vgl. Hilgers, D.; Piller, F., 2009, S. 79-82

15 Vgl. Dressler, S.; Dressler, S., 2018, S. 7-9

Details

Seiten
24
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668935402
ISBN (Buch)
9783668935419
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v465468
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik Stuttgart – Betriebswirtschaftslehre
Note
1,3
Schlagworte
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Autor

  • Phillipe Roth (Autor)

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