Managementtechniken. Funktionen von Managementtechniken für Projektarbeit

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Gegenstand und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Begriffiche Grundlagen
2.1 Definition „Projekt“
2.2 Definition „Projektmanagement“
2.3 Definition „Techniken im Projektmanagement“

3. Managementtechniken im Projektmanagement
3.1 Überblick über den Projektprozess
3.2 Aufgabenstrukturierung
3.3 Projektablauf
3.4 Terminierung
3.5 Ressourcenplanung

4. Zusammenfassung

Anhang.I
Anhang 1: Projektstrukturplan
Anhang 2: Arbeitspaketbeschreibung
Anhang 3: Ablaufplan als Vorgangsliste
Anhang 4: Meilensteinplan
Anhang 5: Vorgangsknoten
Anhang 6: Ablaufplan als Netzplan
Anhang 7: Ablaufplan als Balkenplan mit integrierten Meilensteinen
Anhang 8: Projektbudgetplan gemäß Projektstrukturplan
Anhang 9: Tabellarischer Projektbudgetplan

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Gegenstand und Ziel der Arbeit

Die Arbeit in Projekten ist heute nicht nur weit verbreitet, sondern auch aus Unternehmen unterschiedlichster Branchen, der öffentlichen Verwaltung und Organisationen nicht mehr wegzudenken. Diese Entwicklung ist vor allem auf die beobachtbaren Trends in den Bereichen der Makroökonomie (z. B. Globalisierung, wirtschaftliche Dynamik durch die wechselseitige Vernetzung der Volkswirtschaften), der Gesellschaft (z. B. wachsende persönliche Mobilität, globale Vernetzung des Wissens über gemeinsame Plattformen) und der Technologie (z. B. neue Informations- und Kommunikationssysteme, „Global Village“) zurückzuführen.¹ Um die Herausforderungen dieses zunehmend dynamischen Umfelds meistern zu können, denen traditionelle Verfahren und Strukturen bestehender Linienorganisationen nicht gewachsen sind, bedarf es der Einführung eines systematischen Projektmanagements. Auch wenn Projekte Ziele verschiedenster Art verfolgen, erhoffen sich die Auftraggeber, die ausführenden Unternehmen und die beteiligten Mitarbeiter in allen Fällen von der Organisation des Geschäfts im Rahmen von Projekten eine effiziente, effektive und kontrollierte Realisierung. Damit Projekte zum Erfolg geführt werden können, braucht es geeignete Managementtechniken.

Ziel des vorliegenden Assignments ist es, ausgewählte Managementtechniken vorzustellen, die die folgenden Funktionen des Projektmanagements unterstützen: Aufgabenstrukturierung, Projektablauf, Terminierung und Ressourcenplanung. Anhand dieser Aspekte soll herausgearbeitet werden, wie Projekte mit Hilfe der Managementtechniken effizient geplant und realisiert werden können.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel werden die wesentlichen begrifflichen Grundlagen vorgestellt. Dabei werden die Begriffe „Projekt“, „Projektmanagement“ und „Techniken im Projektmanagement“ definiert. Darauf folgt im dritten Kapitel die Darstellung ausgewählter Managementtechniken im Projektmanagement. Zunächst wird ein Überblick über den Projektprozess gegeben. Darauf aufbauend werden die bei der Aufgabenstrukturierung, dem Projektablauf, der Terminierung und der Ressourcenplanung angewandten Techniken herausgearbeitet.

Abschließend werden die Ergebnisse des Assignments zusammengefasst.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1 Definition „Projekt“

Nach der DIN-Norm 69901-5 ist ein Projekt ein „‚Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation‘“ (Peipe, 2018, S. 13). Aus dieser Begriffsdefinition lassen sich die folgenden Kriterien ableiten, die ein Vorhaben erst zu einem Projekt machen:

- Ein Projekt ist etwas völlig Neues, das in gleicher Weise noch nie geplant oder durchgeführt wurde und in dieser Form nie wieder vorkommen wird.
- Eine Grundregel des Projektmanagements lautet: „[K]ein Projekt ohne schriftlich festgelegte Ziele!“ (Pionczyk, 2011, S. 7). Die festgelegten Ziele, die es zu erreichen gilt, sollten sich an der SMART-Formel orientieren: Ziele sollten spezifisch, messbar, attraktiv², realistisch und terminiert sein (vgl. ebd.). Grundsätzlich stellen die Zeit, die Kosten und die Qualität die drei Zielgrößen jedes Projekts dar. Sie bilden das „magische Dreieck“ des Projektmanagements und sollten gleichermaßen berücksichtigt werden.³
- Das Projekt ist durch einen definierten Start- und Endtermin zeitlich begrenzt.
- Für das Projekt wird ein bestimmtes Budget zur Verfügung gestellt.
- Dem Projekt werden Personen aus unterschiedlichen Fachabteilungen zugeordnet.
- Das Projekt wird klar von anderen Projekten abgegrenzt.
- Für das Projekt gibt es einen Auftraggeber.
- Ein Projekt hat einen Projektleiter.
- Es gibt Projektteammitglieder, die in eine projektspezifische Organisation eingebunden sind.

In der Forschungsliteratur finden sich zahlreiche Versuche, den Begriff „Projekt“ zu definieren, wobei unter anderem die Attribute Zielvorgabe, zeitliche Befristung, Neuartigkeit, Einmaligkeit, Komplexität und spezifische Organisation angeführt werden (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann, 2001, S. 33). Diese Definitionsversuche unterscheiden sich durch die unterschiedliche Gewichtung und die Bedeutung, die den einzelnen Merkmalen beigemessen werden. Für Holzbaur sind vor allem die Neuartigkeit im Hinblick auf Ziel und Werk, die Komplexität sowie die Unsicherheiten von zentraler Bedeutung (vgl. Holzbaur, 2000, S. 348), wohingegen Olfert den Fokus auf die Einmaligkeit legt (vgl. Olfert, 2016, S. 18f.). Projekte können einerseits nach der Art der Aufgabenstellung (geschlossen/offen)⁴ und nach der sozialen Komplexität (gering/hoch)⁵ differenziert werden (vgl. Kuster et al., 2011, S. 5), woraus sich folgende vier Projektarten ableiten lassen: Standardprojekte, Akzeptanzprojekte, Potenzialprojekte und Pionierprojekte (vgl. Kuster et al., 2011, S. 6). Andererseits können Projekte nach ihrem Zweck geordnet werden, wobei sie als Investitionsprojekte, Infrastrukturprojekte, Produktentwicklungsprojekte, Organisationsprojekte, Organisationsentwicklungsprojekte, Informatikprojekte oder Bauprojekte klassifiziert werden (vgl. Kuster et al., 2011, S. 7).⁶ Aus der Vielschichtigkeit und dem Umfang des Projektbegriffs kann gefolgert werden, dass nicht alle genannten Merkmale stets in gleichem Maße auf alle Projekte zutreffen müssen.

2.2 Definition „Projektmanagement“

Nach der DIN-Norm 66901 umfasst das Projektmanagement „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmittel für die Abwicklung eines Projektes“ (Olfert, 2016, S. 26), wobei der Schwerpunkt auf der Durchführung liegt. Andere Autoren, wie etwa Litke/Kunow/Schulz-Wimmer, legen den Akzent auf die Planung. Generell kann man zwischen einem institutionalen und einem funktionalen Aspekt unterscheiden. Ersterer bezieht sich auf die Institutionen des Projektmanagements, welche „die Zuständigkeiten für die Projektverantwortung, die Zuordnung von Mitarbeitern zu einem Projekt sowie die Modalitäten des Planungsablaufs, insbesondere die zeitliche und sachliche Koordination von Teilplänen“ umfassen (Bea/Scheurer/Hesselmann, 2001, S. 25). Bei der funktionalen Betrachtungsweise geht es um die Managementaufgaben, zu welchen der Projektstart mit der Projektvorbereitung, die Zielpräzisierung, die Planung, Umsetzung und Kontrolle des Projekts sowie der Projektabschluss zählen (vgl. ebd.).⁷

Für Holzbaur ist das Projektmanagement „ein ganzheitlicher Ansatz zur Durchführung von zielgerichteten Aktivitäten“ (Holzbaur, 2001, S. 347), der eine zielorientierte Projektdurchführung, Techniken der Planung und Steuerung sowie Managementtechniken beinhaltet. Ziel des Projektmanagements ist es, die Kostenexplosion zu bekämpfen und Unsicherheiten zu reduzieren (vgl. Holzbaur, 2001, S. 348).

Bea/Scheurer/Hesselmann begreifen das Projektmanagement als Führungskonzeption, was bedeutet, dass die Ziele, Aufgaben und Methoden des Projektmanagements „unmittelbar mit der strategischen Entwicklung des Unternehmens verknüpft werden müssen“ (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann, 2001, S. 8). Auf diese Weise wird es zu einem Werkzeug der Unternehmensführung.

2.3 Definition „Techniken im Projektmanagement“

Bei großen und komplexen Projekten werden zahlreiche Techniken eingesetzt, die zur erfolgreichen Realisierung beitragen sollen. Allgemein kann der Begriff „Technik“ definiert werden als „besondere, in bestimmter Weise festgelegte Art, Methode des Vorgehens, der Ausführung von etw.“ (Kunkel-Razum/Scholze-Stubenrecht/Wermke, 2007, S. 1667). In der Literatur zum Projektmanagement finden sich neben „Techniken“ auch die dazu synonym verwendeten Begriffe „Methoden“, „Instrumente“, „Hilfsmittel“ und „Werkzeuge“. Eine klare Abgrenzung ist daher nicht möglich. Einen differenzierteren Umgang mit den Termini findet man hingegen bei Olfert. Unter dem Oberbegriff „Verfahren“, der „logische Hilfsmittel zur Arbeitsdurchführung“ bezeichnet (Olfert, 2016, S. 33), grenzt er „Methoden als Verfahren, bei denen schrittweise vorgegangen wird“ von „Techniken als Handlungsweisen zur Lösung von Teilaufgaben“ ab (ebd.). Zu den Methoden zählt er Planungsmethoden (z. B. rollierende Planung) und Entscheidungsmethoden (z. B. Nutzwertanalyse). Zu den Techniken gehören beispielsweise Planungstechniken (z. B. Netzplantechnik) und Führungstechniken (z. B. Aufgabendelegation) (vgl. ebd.).

3. Managementtechniken im Projektmanagement

3.1 Überblick über den Projektprozess

Damit ein Projekt möglichst effizient abgewickelt werden kann, wird der Projektprozess in verschiedene Phasen eingeteilt. Ein systematischer Projektablauf führt dazu, dass schrittweise, systemorientiert und schematisch vorgegangen wird (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann, 2001, S. 41). Da es viele unterschiedliche Projektarten gibt, die verschiedene Herangehensweisen erfordern, stehen zahlreiche Phasenmodelle zur Verfügung. Nach dem sehr allgemeinen Phasenmodell von Rinza wird das Projekt in Konzeptionsphase, Definitionsphase, Realisierungsphase und Verwendungsphase eingeteilt (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann, 2001, S. 76). Im Bereich der Softwareentwicklung kommen unter anderem das V-Modell⁸ oder das Wasserfallmodell⁹ zum Einsatz, welche Rückkopplungen zwischen direkt aufeinander folgenden Phasen vorsehen, sodass jeweils im Anschluss an jede Phase Prüfungen durchgeführt und gegebenenfalls Fehler erkannt und korrigiert werden können (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann, 2001, S. 77).

Unabhängig davon, um welche Art von Projekt es sich handelt und welches Phasenmodell zugrunde gelegt wird, umfasst der Projektmanagementprozess im Wesentlichen den Projektstart, die Zielpräzisierung, die Projektplanung, die Projektkontrolle und den Projektabschluss. Begleitet werden diese Phasen von dem Qualitätsmanagement sowie dem Risiko- und Chancenmanagement. Die Phasen müssen nicht notwendigerweise linear in der beschriebenen Reihenfolge ablaufen. In der Praxis kommt es vor, dass aufgrund der „hohe[n] Komplexität strategischer Projekte und ihre[r] starke[n] Verknüpfung mit der Entwicklungsdynamik der unternehmerischen Umwelt“ Interdependenzen zwischen den einzelnen Phasen auftreten (Bea/Scheurer/Hesselmann, 2001, S. 43).

Jede dieser Entwicklungsphasen des Projekts besteht aus bestimmten Arbeitsschritten, denen Managementtechniken zugeordnet werden können. Da in dem vorliegenden Assignment die Managementtechniken, die zur Aufgabenstrukturierung, dem Projektablauf, der Terminierung und der Ressourcenplanung angewandt werden können, im Zentrum der Betrachtung stehen, rückt die Phase der Projektplanung in den Fokus.

[...]

¹ Eine ausführliche Darstellung dieser Trends findet sich bei Bea/Scheurer/Hesselmann, 2001, S. 3.

² Bei Litke/Kunow/Schulz-Wimmer steht der Buchstabe a für „anspruchsvoll“ (Litke/Kunow/Schulz-Wimmer 2015, S. 31), bei Olfert bedeutet er „aktionsorientiert“ (Schaffung eines Ansatzpunktes für aktiven, positiven Wandel) (Olfert, 2016, S. 23) und Peipe versteht darunter „aktuell“ (Peipe, 2018, S. 40).

³ Zwischen den drei Komponenten besteht eine starke Abhängigkeit. Werden an einer Komponente Änderungen vorgenommen, wirkt sich dies auch auf die anderen aus. Soll ein Projekt beispielsweise in kürzerer Zeit fertiggestellt werden, bedeutet das, dass entweder ein höherer Ressourceneinsatz und damit höhere Kosten in Kauf genommen werden müssen oder dass Abstriche bei der Endleistung gemacht werden müssen. Aufgrund dieser Abhängigkeit ist eine Planung unerlässlich, welche den Projektablauf mit der Termin- und Ressourcenplanung vernetzt. Des Weiteren bedarf es „entsprechend verzahnter Steuerungs- und Kontrollmechanismen, um auf Abweichungen flexibel reagieren zu können - ohne dass eines der Hauptziele vernachlässigt wird“ (Litke/Kunow/Schulz-Wimmer, 2015, S. 29).

⁴ „Geschlossen“ bedeutet, dass es sich um eine bekannte, klare Aufgabenstellung mit begrenzten Lösungsmöglichkeiten handelt, während „offen“ für viele Möglichkeiten im Hinblick auf Inhalt und Vorgehen steht.

⁵ „Gering“ meint eine unproblematische Zusammenarbeit, wohingegen „hoch“ für interdisziplinär, politisch brisant, unterschiedliche Benutzerinteressen und ein großes Konfliktpotenzial steht.

⁶ Olfert nennt die folgenden Projektklassen: Forschungs- und Entwicklungsprojekte, Investitionsprojekte, Kundenauftragsprojekte, Informationstechnikprojekte, Organisationsprojekte, Dienstleistungsprojekte (Olfert, 2016, S. 23).

⁷ Kuster et al. führen zudem die personelle, psychologische und soziale Dimension an, bei der vor allem die Kompetenzen des Projektleiters eine entscheidende Rolle spielen, sowie die instrumentelle Dimension, die Instrumente und Techniken beinhaltet (vgl. Kuster et al., 2011, S. 10).

⁸ Bei Olfert findet sich eine ausführliche Darstellung des V-Modells (Olfert, 2016, S. 90).

⁹ Da Fehler und Schwachstellen häufig zu Änderungen in der Anforderungsspezifikation führten, sodass in wesentlich frühere Phasen zurückgesprungen werden musste, entwickelte Boehm, der das erweiterte Wasserfallmodell konzipierte, für die Softwareentwicklung mit dem Spiralmodell ein iteratives Modell, das Fehler rechtzeitig entdeckt sowie Lösungsvarianten erarbeitet und beurteilt (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann, 2001, S. 78).