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Lohnt sich ein Markteintritt in die deutsche Freizeit- und Tourismusbranche? Eine Branchenstrukturanalyse nach Porter

Hausarbeit 2018 35 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführende Betrachtung

2. Grundlagen der Branchenstrukturanalyse
2.1. Theoretische Aspekte
2.2. Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter
2.2.1. Rivalität innerhalb einer Branche
2.2.2. Bedrohung durch den Eintritt potentieller Konkurrenten
2.2.3. Bedrohung durch Substitutionsprodukte
2.2.4. Die Verhandlungsstärke der Abnehmer
2.2.5. Die Verhandlungsstärke der Zulieferer
2.3. Vorgehensweise bei einer BSA

3. Tourismus- und Freizeitbranche
3.1. Kurzbeschreibung
3.2. Deskriptive Fakten
3.2.1. Allgemein
3.2.2. Unternehmensanzahl
3.2.3. Umsatzentwicklung
3.3. Methodische Vorgehensweise

4. Ergebnisse der Analyse
4.1. Verhandlungsmacht der Kunden
4.1.1. Absatzbedeutung bestimmter Abnehmer
4.1.2. Differenzierungspotential der Produkte
4.1.3. Markttransparenz in Bezug auf Preise und Konditionen
4.1.4. Preisempfindlichkeit der Abnehmer
4.1.5. Bedeutungsgrad der Produkte für den Abnehmer
4.2. Bedrohung durch neue Wettbewerber
4.2.1. Branchenwachstum der letzten Jahre
4.2.2. Markteintrittsbarrieren
4.2.3. Bedeutung von Marken

5. Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Drei Zahlen zum Tourismus

Tabelle 2: Verhandlungsmacht der Kunden

Tabelle 3: Bedrohung durch neue Wettbewerber

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter

Abbildung 2: Ursprünge von Markteintrittsbarrieren

Abbildung 3: Verlauf einer Branchenstrukturanalyse

Abbildung 4: Anbieter der Tourismuswirtschaft

Abbildung 5: Anzahl der Beherbergungsbetriebe in Deutschland

Abbildung 6: Umfrage - geplante Art der Unterkunft der Deutschen auf Urlaubsreisen nach Reiseziel

Abbildung 7: Umsatz im Beherbergungsgewerbe in Deutschland von 2007 bis

Abbildung 8: Umfrage - Buchungen von Übernachtungsangeboten via Internet

Abbildung 9: Anzahl der Betriebsneugründungen und -aufgaben im Beherbergungsgewerbe

1. Einführende Betrachtung

In der heutigen Gesellschaft ist jeder nur noch gestresst. Jeder fühlt sich gehetzt und ein jeder hat das Gefühl, dass die Zeit davonrennt. Der Faktor Stress hat sich als Massenphänomen in unseren Alltag integriert. Sei es bei dem Schüler1 aus der ersten Klasse, der Hausfrau oder gar dem Angestellten. Das Phänomen macht vor keinem halt. Oftmals hilft nur eine Auszeit – ein Tapetenwechsel – raus aus dem Alltag. Dafür sorgt die Tourismus- und Freizeitbranche.

Die Zahlen sprechen für sich: In acht Jahren in Folge verzeichnet der Deutschlandtourismus Rekordzahlen.2

Somit hat diese Branche eine nicht zu unterschätzende, attraktive Bedeutung für die Wirtschaft in Deutschland.

Dennoch befinden wir uns in einem Zeitalter, in welchem der Wettbewerb zwischen Unternehmen größer ist denn je. Die Masse angebotener Produkte und Dienstleistungen3 ist unzählbar. Viele Start-ups scheitern und verpassen den Markteintritt, nicht zuletzt aufgrund fehlender Analyse und Bewertung der jeweiligen Branche.

Ziel dieser Arbeit ist es, genau diesen Aspekt der Analyse und Bewertung – mit Hilfe der Branchenstrukturanalyse nach Porter – zu untersuchen. Dabei sollen u.a. folgende Fragen beleuchtet werden:

Wie attraktiv und profitabel ist ein Neueinstieg in diese Branche im deutschen Raum wirklich? Und wie sieht die Bedrohung durch (neue) Wettbewerber aus?

Dazu wird im ersten Teil dieser Arbeit die Branchenstrukturanalyse von Michael Porter in ihrem Wesenskern erläutert. Darauf aufbauend wird die Tourismus- und Freizeitbranche detailliert dargestellt und die für diese Arbeit relevante Abgrenzung vorgenommen. Schließlich wird anhand dessen eine Branchenanalyse durchgeführt.

Das Hauptaugenmerk hierbei liegt neben der Beschreibung der methodischen Vorgehensweise, im dritten Kapitel auf den zwei Analysekomponenten „Verhandlungsmacht der Kunden“ und „Bedrohung durch neue Anbieter“.

Die Darstellung der Ergebnisse sowie die kritische Bewertung runden die Arbeit ab.

2.Grundlagen der Branchenstrukturanalyse

2.1. Theoretische Aspekte

Die Branchenstrukturanalyse, im deutschsprachigen Raum auch als Fünf-Kräfte-Modell bekannt, wurde vom englischsprachigen Managementtheoretiker Michael Eugene Porter entwickelt und findet vor allem in strategischen Prozessen Anwendung.4

Um Erfolge verzeichnen sowie den wachsenden Anforderungen, insbesondere dem Wettbewerb innerhalb einer Volkswirtschaft, gerecht werden zu können, bedarf es der Untersuchung hinsichtlich Profitabilität und Attraktivität der jeweiligen Branche.5

Der Grundgedanke des Modells beruht auf fünf Wettbewerbskräften, welche laut Porter in jedem Marktsegment, in dem es darum geht Wettbewerbsvorteile zu erlangen, gelten. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um ein Produkt oder eine Dienstleistung, um den Binnen- oder gar internationalen Markt handelt.6

Der Managementtheoretiker Porter identifizierte diese Kräfte und setze sie in dem Fünf-Kräfte-Modell miteinander in Verbindung.

Das Ziel einer Branchenstrukturanalyse ist es, anhand der im Folgenden beschriebenen Wettbewerbskräfte die gesamte Struktur einer Branche zu untersuchen und davon ausgehend die Rentabilität zu prognostizieren. Dadurch können Gewinnpotentiale erkannt, Strategien entwickelt und die Attraktivität der Branche bestimmt werden.7

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Fünf-Kräfte-Modell einer der wichtigsten Indikatoren für den Markterfolg eines Unternehmens innerhalb einer Branche ist, welche durch die im Folgenden skizzierten „Größen“ bestimmt werden.8

2.2. Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (2013), S. 28

2.2.1. Rivalität innerhalb einer Branche

Diese Größe steht als Wettbewerbskraft im Mittelpunkt des Portermodells.

Innerhalb einer Branche stehen sich i.d.R. viele Marktteilnehmer gegenüber, auf welche die Branchenkräfte einwirken. Zunächst geht es hier darum, den Rivalitätsgrad innerhalb der jeweiligen Branche zu definieren, um so die Attraktivität in diesem Segment messen zu können.

Um eine realistische Einschätzung vorzunehmen, sind gewisse Faktoren von Bedeutung, welche den Rivalitätsgrad zwischen Anbietern einer Branche beeinflussen.9

Zu diesen Faktoren zählen u.a.:

- Anzahl der Wettbewerber
Je mehr Mitbewerber, desto höher die Rivalität.
- Branchenwachstumsrate
Je zunehmender die Reife einer Branche, desto abnehmender das Wachstum und umso höher die Rivalität.
- Produktdifferenzierung
Je differenzierter die Merkmale eines Produktes, desto gesicherter die Wettbewerbsvorteile und geringer die Rivalität.
- Kostenstrukturen
Je höher die Kosten, wie etwa Fix-, Umstellungs- oder Lagerkosten, desto notwendiger werden strategische Maßnahmen, um Produkte rentabel abzusetzen. Je unausgeglichener die Relation zwischen Kosten und Absatz, desto höher der Wettbewerb.10

In der Gesamtheit aller Faktoren gilt es zu beachten, dass sich diese stetig verändern und der ermittelte Rivalitäts- oder auch Wettbewerbsgrad – entsprechend der Veränderung – angepasst werden muss. So können während des Reifungsprozesses einer Branche die Merkmale des Produktes kontinuierlich ausgebaut werden. Damit erhöhen sich die Differenzierungsmerkmale und die Rivalität baut sich weiter aus.11

2.2.2. Bedrohung durch den Eintritt potentieller Konkurrenten

Erweist sich eine Branche als profitabel, verbreitet sich die Botschaft wie ein Lauffeuer. Die Konkurrenz schläft nicht und nutzt die Chance, das entsprechende Produkt nachzuahmen oder gar „weiterzudenken“. Dies stellt eine Gefahr für die bisherigen Marktteilnehmer dar. Für die neuen Konkurrenten bestehen jedoch Markteintrittsbarrieren, d.h.:

Je geringer die Barriere ist, in den Markt bzw. die Branche einzutreten – desto höher ist die Bedrohung durch neue Konkurrenten.12

Deutlich wird dies bspw. im Onlinehandel. Alleine im Jahr 2016 betrieben 383.293 Unternehmen einen Online-Shop.13 Die Markteintrittsbarrieren hier sind derart gering (es bedarf zur Eröffnung keiner speziellen Erlaubnis oder gar eines Kapitaleinsatzes), dass die Bedrohung enorm hoch ist.14

Daraus ergibt sich, dass die Wahrscheinlichkeit des Eintritts neuer Konkurrenten zunächst von zwei Determinanten abhängt:

-Bestehende Markteintrittsbarrieren

Wie eingangs erwähnt, ist ein Markteintritt für potentielle Konkurrenten umso schwieriger, je höher die Schwelle zu dieser Branche liegt. In ein Segment einzudringen, welches enorm hohe Markteintrittsbarrieren hat, ist sehr unwahrscheinlich.

Da ohne Markteintritt kein Erfolg verzeichnet werden kann, ist diese Wettbewerbskraft enorm bedeutsam für die Attraktivität einer Branche.

So definiert Porter sieben wesentliche Ursprünge von Eintrittsbarrieren, wovon zwei im weiteren Verlauf genauer betrachtet werden:15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ursprünge von Markteintrittsbarrieren Eigene Darstellung

-Zu erwartende Reaktionen der etablierten Wettbewerber auf den Eintritt neuer Marktteilnehmer

Die Erwartungshaltung der potentiell neuen Konkurrenten hinsichtlich der Reaktion von bestehenden Wettbewerbern bestimmen ein Stück weit das Bedrohungsausmaß bezüglich des Markteintritts.

Konkret bedeutet dies, sollte der neue Marktteilnehmer eine heftige, aggressive Reaktion des bestehenden Unternehmens erwarten, wird sich die Wahrscheinlichkeit eines Markteintritts reduzieren.

Ein solches Szenario wäre bspw., wenn das etablierte Unternehmen durch überschüssige Liquidität jeden prognostizierten Bedarf decken kann und damit die eigene Position stärkt.16

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass wenn die Barrieren hoch sind und/oder der potentielle Wettbewerber starke Gegenmaßnahmen von seitens des etablierten Anbieters zu erwarten hat, die Bedrohung durch den Eintritt enorm gering ist. Dies führt dazu, dass sich die Rentabilität des Unternehmens erhöht, was wiederum eine Steigerung der Attraktivität zur Folge hat.17

2.2.3. Bedrohung durch Substitutionsprodukte

Unter Substitutionsprodukte verstehen sich Produkte, die dem Kunden als Ersatz dienen und das eigene Angebot überflüssig machen.18

Eine Bedrohung ist gerade dann gegeben, wenn ein Produkt nahezu identisch – zu einem geringeren Preis – nachgeahmt und auf dem Markt angeboten wird. Eine solche Bedrohung hat beträchtliche Auswirkungen auf die Branchenattraktivität19 und wird durch folgende Aspekte, aus Sicht des Kunden, gefährdet:

- Kann ich mir das leisten?
Je mehr Kostenanteile ein Produkt - in Relation zum eigenen Einkommen - einnimmt, desto eher wird ein günstigeres Substitutionsprodukt in Betracht gezogen.
- Was kriege ich für mein Geld?
Je besser das Preis-Leistungsverhältnis eines anderen Ersatzproduktes, desto wahrscheinlicher greife ich zu.
- Kann ich auf die Marke verzichten?
Je geringer die Markenbindung, desto stärker die Bedrohung durch Ersatzprodukte.20

Nicht zuletzt stellen neue Technologien ein starkes Bedrohungsausmaß dar – denn so hat bspw. die Entwicklung der Digitalkamera den klassischen Analogfilm abgelöst.21

2.2.4. Die Verhandlungsstärke der Abnehmer

Das Ziel einer jeden Geschäftstätigkeit ist es, das eigene Produkt abzusetzen. Gerade weil der Kunde derjenige ist, der am Ende das Geld in die Kasse bringt, spielt er eine zentrale Rolle. Kurz gesagt: Ohne Abnehmer – kein Verkauf und damit kein Umsatz!

Diese Schlüsselperson sucht sich aus, was, wo und in welchen Mengen er kauft.

Daraus ergibt sich die entsprechend ausgeprägte Verhandlungsstärke, welche die Abnehmer in die Lage versetzt, Preise zu drücken und höhere Qualität oder bessere Serviceleistungen zu verlangen.

Porter spricht von einer stark ausgeprägten Verhandlungsmacht, wenn ein hoher Anteil des Umsatzes auf ein und denselben Abnehmer entfällt. In diesen Fällen wird dem Abnehmer eine besondere Aufmerksamkeit zugesprochen, da die Gefahr eines Wegfalls dieses Kunden enorme Auswirkungen auf das Gesamtgeschäft hätte.

Der Abnehmer nutzt sodann in dieser Machtstellung alle Möglichkeiten und schöpft Sonderkonditionen, wie u.a. Preissenkungen, Mengenrabatte oder sonstige Qualitätsversprechen, aus.22

Ein weiterer Faktor zur Bestimmung der Ausprägung der Verhandlungsstärke ist die Markttransparenz.23

In der heutigen Zeit ist es der Technologie zu verdanken, dass wir von vollständig informierten Marktteilnehmern umgeben sind. Preis-/ Leistungsvergleiche sind gang und gäbe.

Auf der Basis dessen, versuchen die Abnehmer den besten Preis zu erzielen. Dabei nimmt die Verhandlungsstärke parallel steigend mit der Transparenz zu.24

Weitere Bedingungen wie geringe Umstellungs- oder Wechselkosten, niedrige Gewinne oder glaubwürdig androhende Rückwärtsintegrationen von Abnehmerseite, lassen die Verhandlungsstärke ebenfalls zunehmen.25

So wird empfohlen, dass sich die Unternehmen eine gefestigte Branchenposition verschaffen, indem sich dieses auf strategischer Ebene sicher aufstellt.

D.h. durch entsprechend strategische Maßnahmen, wie bspw. mehrere Kundenkreise oder nicht zu leicht durchschaubare Produktangebote wird versucht, dass die Abnehmerstruktur sich nicht durch eine ausschließlich große Abhängigkeit auszeichnet.26

[...]


1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher

Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beiderlei

Geschlecht

2 Vgl. Statistisches Bundesamt (2018)

3 Im Folgenden nur „Produkte“

4 Vgl. Hungenberg (2014), S. 102

5 Vgl. Steiniger (2003), S. 1

6 Vgl. Porter (2014), S. 25

7 Vgl. Porter (2013), S. 37-38

8 Vgl. Johnson, Scholes, Whittington (2011), S. 93

9 Vgl. Gruber (2013)

10 Vgl. Porter (2014), S. 53-57

11 Vgl. Porter (2014), S. 58

12 Vgl. Veeh (2016), S. 32

13 Vgl. Ptock (2016)

14 Vgl. Schröder (2017)

15 Vgl. Porter (2013), S. 39-45

16 Vgl. Porter (2013), S. 49

17 Vgl. Porter (2013), S. 41

18 Vgl. Schneck (2015), S. 417

19 Vgl. Schröder (2017)

20 Vgl. Veeth (2016), S. 35-36

21 Vgl. Schröder (2017)

22 Vgl. Xaver Bea/Haas (2016), S. 88-89

23 Vgl. Fritsch (2014), S. 6-7

24 Vgl. Veeth (2016), S. 33

25 Vgl. Simon (2000), S. 20

26 Vgl. Simon (2000), S. 21

Details

Seiten
35
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668944091
ISBN (Buch)
9783668944107
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v468551
Institution / Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,0
Schlagworte
lohnt markteintritt freizeit- tourismusbranche eine branchenstrukturanalyse porter

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