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Auswirkungen von Führungsstilen auf einen Low Performer

von Laura Michels (Autor)

Hausarbeit 2018 15 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Gliederung

1. Einleitung

2. Führung und Situation

3. Einfluss anderer Mitarbeiter auf die Führungskraft

4. Auswirkungen der verschiedenen Führungsstile auf den Low Performer
4.1 Lösungsfindung durch eindimensionale Ansätze
4.2 Lösungsfindung durch mehrdimensionale Ansätze
4.3 Lösungsfindung durch neue Führungsstile

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Ob ein Mitarbeiter1 gute Leistungen erbringt, hängt von unterschiedlichen Faktoren ab. Hierzu zählt zunächst die persönliche Einstellung und Motivation des Mitarbeiters, die Kompetenzen und Fähigkeiten sowie die Arbeitsplatzgestaltung an sich (Stiller 2018). Ein- fluss auf das Arbeitsergebnis übt aber auch die Führungskraft aus. Es gibt viele unter- schiedliche Probleme, die eine Führungskraft im Umgang mit ihren Mitarbeitern bewälti- gen muss. Aufgrund von unterschiedlichen Charakteren sowohl der Mitarbeiter als auch der Führungskraft und den zur Verfügung stehenden Führungsinstrumenten gibt es zahlrei- che Möglichkeiten im Umgang miteinander. Nicht immer ist die angewandte Methode der Führungskraft dabei zielführend oder hilfreich, teilweise wird das Problem durch falsche Führung sogar verstärkt (vgl. Burgmaier et al. 2014). Daher ist es essentiell, die Auswir- kungen von Führungsverhalten auf Mitarbeiter zu kennen, um entsprechend gegenzusteu- ern bzw. reagieren zu können. Dementsprechend kann die Leistung von Mitarbeitern ge- steigert oder gestärkt werden. In jeder öffentlichen Behörde, gleichwohl aber auch in priva- ten Unternehmen, gibt es Beschäftigte, die den Leistungsanforderungen nicht gerecht wer- den. Sie erbringen Minderleistungen, arbeiten nur wenig und werden dementsprechend Low Performer genannt (Fischer / Fischer 2016: 8).

Das Ziel dieser Hausarbeit ist, die Auswirkungen, die ein Führungsstil auf einen Low Performer hat, zu beschreiben und eine bestmögliche Lösung im Umgang mit Low Performern zu finden. Die Lösung kann sowohl allgemeingültig als auch situationsabhängig sein. Es werden unterschiedliche Führungsansätze hinzugezogen.

Die Hausarbeit basiert auf einer Literaturrecherche zum Thema Führung und Führungsstile sowie der kritischen Auseinandersetzung mit diesen. Zum Einstieg wird in Kapitel 2 kurz auf das Thema Führung eingegangen sowie die vorliegende Situation eines Low Perfor- mers aus der Praxis beschrieben. Im sich anschließenden Kapitel 3 wird kurz der mögliche Einfluss anderer Beschäftigter auf die Führungskraft und deren Führungsstil diskutiert. Im 4. Kapitel folgt die Erläuterung und Analyse der Auswirkungen unterschiedlicher Führungsstile auf einen Low Performer. Die Lösung des vorliegenden Problems wird anhand von ein-, mehrdimensionalen und neuen Führungsansätzen diskutiert. Abschließend werden im Fazit die Erkenntnisse der Arbeit zusammenfassend dargelegt.

2. Führung und Situation

Es gibt eine Vielzahl an Definitionen für den Begriff Führung, da er aus unterschiedlichen Sichtweisen wie beispielsweise der Psychologie, den Rechtswissenschaften oder den Sozi- alwissenschaften betrachtet werden kann (Welk 2015: 33). Diese Hausarbeit beschränkt sich auf eine Definition: Führung ist die „Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele“, die Motivation der Mitarbeiter und die Sicherung des Gruppenzusammenhalts (Nissen 2018). Das Verhalten der Beschäftigten soll von einer Führungskraft so beeinflusst werden, dass eine gute Arbeitsleistung erbracht wird (Schüffler / Heese 2015). Es wird daher als ein Machtverhältnis mit Über- und Unter- ordnung bezeichnet; Einfluss auf eine erfolgreiche Führung haben mehrere Faktoren wie die Persönlichkeit des Vorgesetzten, situative Bedingungen und soziale Beziehungen (Nis- sen 2018). Es gibt viele unterschiedliche Führungsansätze wie beispielsweise den autoritä- ren, demokratischen oder laissez-faire Stil, daneben auch mehrdimensionale Ansätze, die weitere Faktoren miteinbeziehen (Boerner 2006: 1961).

Wie bereits in der Einleitung beschrieben gibt es Mitarbeiter, die keine oder nur wenig Leistung erbringen. Treffend beschreiben auch Fischer / Fischer (2016: 8) einen Low- Performer: „Einer bereitet sich bereits ab Montag mental aufs nächste Wochenende vor.“ Die Situation eines Low Performers wird anhand eines Beispiels aus meiner beruflichen Praxis beschrieben. Es handelt sich um einen Angestellten mit einem unbefristeten Ar- beitsvertrag. Er hat eine Einweisung in das Aufgabengebiet bekommen und einen eigenen Zuständigkeitsbereich mit Zugehörigkeit zu einem 4-köpfigen Team. Er erledigt seine Ar- beit allerdings nicht zufriedenstellend und lässt beispielsweise wichtige Eingangspost lie- gen. Liegengebliebene Aufgaben wurden daher bereits unter den Teamkollegen aufgeteilt und erledigt. Es wurde bereits der Versuch unternommen, ihm weniger eilbedürftige Auf- gaben zu übertragen. Jedoch bleiben auch diese lange unbearbeitet liegen, bis sie abgear- beitet werden. Passend zu diesem Praxisbeispiel können auch die Ausführungen von Fi- scher / Fischer (2016: 11) hinzugezogen werden. Der Mitarbeiter steht oft in der Kaffeekü- che, hält sich bei anderen Kollegen im Büro auf und hält diese mit Unterhaltungen und Gesprächen von der Arbeit ab. An anderen Tagen bleibt er den ganzen Tag in seinem Büro mit verschlossener Tür. Die Führungskraft hat bisher nichts unternommen.

3. Einfluss anderer Mitarbeiter auf die Führungskraft

Im Folgenden wird diskutiert, ob und welchen Einfluss andere Mitarbeiter auf die Führungskraft ausüben können. „Führung ist Einflussnahme, nach neueren Führungskonzepten wechselseitige Einflussnahme“ (Lang / Rybnikova 2014: 182). Einen Einfluss durch die Mitarbeiter kann es daher geben.

Die Teammitarbeiter haben durch die Abnahme der Aufgaben oder erneute Erklärung der Tätigkeit bereits versucht, dem Kollegen zu helfen. Die Führungskraft hat allerdings noch keine nennenswerten Schritte unternommen, entweder vor Ratlosigkeit oder weil eine Konfrontation nicht gewünscht ist (Fleig / Rößler 2018). Meist werden Kritikgespräche gemieden, da die Themen Fehler, Schwachstellen und problematische Verhaltensweisen unangenehm sind (Daigeler / Krüger 2012: 88). Das Betriebsklima leidet darunter, da die Mehrarbeit bei den Kollegen zu Unzufriedenheit führt. Ebenso wird der Aspekt der Fair- ness vernachlässigt (Fleig / Rößler 2018). Das kann zur Folge haben, dass sich einige Mit- arbeiter des Teams zurückziehen und ebenso Minderleistungen erbringen. Andere Beschäf- tigte könnten mit Unmut reagieren und diesen auch bei der Führungskraft zum Ausdruck bringen. Möglich ist ebenfalls, der Führungskraft Minderleistung unter Fairnessaspekten anzudrohen und diese somit unter Druck und Handlungszwang zu setzen. Auch Fischer / Fischer (2016: 8) beschreiben zwei mögliche Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Auf der einen Seite ist ein Zurückziehen möglich, auf der anderen Seite das Beschweren bei dem Vorgesetzten. Das Zurückziehen kann auch auf die Beziehung zwischen den Teammitar- beitern und dem Low-Performer bezogen werden, sodass dieser ausgegrenzt und der Kon- takt gemieden wird. Es wird weiterhin beschrieben, dass bei der Aufteilung der Arbeits- menge auf das restliche Team die Gesamtleistung unter den Möglichkeiten bleibt und sinkt (ebd.). Dies ist jedoch kritisch zu sehen und kommt auf die Persönlichkeiten der Teammit- glieder an. Ist das Team zusammengesetzt aus leistungsstarken und -willigen Mitarbeitern, so wird die Minderleistung des Low Performers aufgefangen und das Ergebnis der Ge- samtleistung bleibt auf einem hohen Niveau. Das Empfinden von Unfairness und eventuel- ler Unzufriedenheit steht dabei aber nicht infrage. Es werden Gefühle wie Unverständnis, Ungerechtigkeit, Enttäuschung oder Aggressivität hervorgerufen (ebd.: 29). Der Vorge- setzte kann die Stimmungen, Beschwerden und Aufforderungen seiner Mitarbeiter nicht auf Dauer ignorieren und ist somit zu einer Handlung aufgefordert, wenn nicht sogar ge- zwungen. Ein Kritikgespräch ist langfristig notwendig, da es sonst zu negativen Auswir- kungen kommt (Daigeler / Krüger 2012: 89). Der Einfluss von Mitarbeitern kann unter- schiedlicher Herkunft sein, beispielsweise durch Einbringung von rationalen Gründen, Drohung, Appelle oder Bildung von Koalitionen im Team (Lang / Rybnikova 2014: 191f.), um hier nochmal einige zusammenzufassen.

Einfluss auf die Art des eingesetzten Führungsstils haben die Mitarbeiter maximal indirekt. Sie können dem Vorgesetzten Anregungen geben, da sie näheren Kontakt zum Low Performer haben und dessen Persönlichkeit möglicherweise besser kennen. Ob die Vorschläge Berücksichtigung finden und umgesetzt werden, ist nicht garantiert.

4. Auswirkungen der verschiedenen Führungsstile auf den Low Per- former

Handlungsbedarf der Führungskraft ist auf Dauer gegeben. Das ist eine schwierige Aufga- be, denn „Menschen verhalten sich sehr unterschiedlich und manchmal auch kompliziert“ (Fieger / Fieger 2018: 30). In diesem Kapitel werden nun unterschiedliche Führungsstile vorgestellt und die Auswirkungen auf den Low Performer sowie mögliche Lösungen ana- lysiert.

4.1 Lösungsfindung durch eindimensionale Ansätze

Unter den eindimensionalen Ansätzen gibt es den autoritären, den demokratischen oder den laissez-faire Führungsstil (Boerner 2006: 1961). Diese Führungsstile, die man heute auch teils unter anderen Bezeichnungen wiederfindet, wurden von James Lewin untersucht (Fieger / Fieger 2018: 23). Sie beziehen sich auf den vorhandenen Entscheidungsspielraum eines Mitarbeiters.

Bei dem autoritären oder auch direktiv genannten Führungsstil entscheidet die Führungs- kraft und erteilt den Mitarbeitern Anweisungen, ohne dass diese beteiligt werden. Der Stil ist gekennzeichnet durch Macht, Befehle und Gehorsamkeit (Schirmer / Woydt 2016: 166). Wird im vorliegenden Fall der autoritäre Stil angewendet, so erteilt die Führungskraft dem Low Performer einen Vorgang zur Erledigung. Es wird zusätzlich eine Frist zur Erledigung der Aufgabe gesetzt und gefordert, diese bis zum Ende der Woche vorzulegen. Die Vortei- le des autoritären Führungsstils sind, dass der Low Performer seine Aufgabe kennt und Klarheit über den Erledigungszeitraum besteht.

[...]


1 Zur Vereinfachung der Darstellungen wird die weibliche Form im Allgemeinen unterschlagen; in jedem Fall ist dabei jedoch implizit auch die entsprechende weibliche Form gemeint.

Details

Seiten
15
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668942707
ISBN (Buch)
9783668942714
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v469848
Institution / Hochschule
Universität Kassel
Note
1,3
Schlagworte
Führungsstile Führungskräfte Low Performer Leistungserbringung Einfluss Beeinflussen Auswirkungen von Führungsstilen Auswirkungen autoritär laissez-faire demokratischer Stil Blake und Mouton Hersey und Blanchard Verhaltensgitter transformationale Führung

Autor

  • Laura Michels (Autor)

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