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Beiräte als Erfolgsfaktor im Nachfolgeprozess von mittelständischen Familienunternehmen

Die nachfolgende Generation

Hausarbeit 2016 15 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen
2.1 Mittelstand
2.2 Familienunternehmen
2.3 Beirat
2.4 Nachfolgeprozess

3. Der Beirat im Nachfolgeprozess
3.1 Problemstellungen im Nachfolgeprozess und Nutzen des Beirats
3.2 Erfolgsfaktoren von Nachfolgern in Familienunternehmen
3.2.1 Die Motivation des Übernehmenden
3.2.2 Die Kompetenz des Übernehmenden
3.3 Einfluss des Beirats auf Erfolgsfaktoren des Nachfolgers

4. Besetzung eines Beirats in der Nachfolge

5. Fazit und Handlungsempfehlung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Der Nachfolgeprozess in mittelständischen Familienunternehmen stellt noch immer einen der anspruchsvollsten Vorgänge in einem Familienunternehmen da. Bei der Auswahl eines geeigneten Nachfolgers sind Familienunternehmer häufig nicht objektiv in der Betrachtung der Qualifikation zur Unternehmensführung ihrer Kinder oder sehen sich mit dem Entscheidungsprozess zwischen verschiedenen Kandidaten aus der Familie überfordert. Zusätzlich können Rivalitäten zwischen potentiellen Nachfolgern die Komplexität des Nachfolgeprozesses erhöhen und sich negativ auf das Familienunternehmen bzw. die Unternehmerfamilie auswirken. Immer mehr Familienunternehmen setzen daher auf einen Beirat oder Aufsichtsrat, wie eine Studie der INTES Akademie für Familienunternehmen aus dem Jahr 2013 zeigt, nach der zeitweise drei Viertel der Familienunternehmen über einen Beirat verfügen.[1] Einer vorangegangenen INTES Studie aus dem Jahr 2002 zufolge, hatten nicht einmal die Hälfte der Familienunternehmen einen Beirat.[2] Dies zeigt die zunehmende Relevanz der Beiräte in Familienunternehmen. Wie der Beirat bei der Führungsnachfolge unterstützt, ist bis heute nicht umfassend geklärt. In dieser Arbeit soll daher folgende Forschungsfrage bearbeitet werden:

- Wie wirken sich Beiräte auf den Erfolg des Nachfolgeprozesses, bezogen auf den Nachfolger, in mittelständischen Familienunternehmen aus?

Zur Bearbeitung dieser Frage soll zu erst ermittelt werden, welche Probleme sich in der Nachfolge genau ergeben und was einen erfolgreichen Nachfolger ausmacht. Dazu werden Untersuchungen aus der Erfolgsfaktorenfaktorenforschung in der Unternehmensnachfolge herangezogen. Im Verlauf wird weiterhin, unter Berücksichtigung des aktuellen Kenntnisstands, betrachtet wie ein typischer Nachfolgeprozess abläuft und wie der Beirat in diesem Prozess auf die ermittelten Erfolgsfaktoren bei Nachfolgern Einfluss nehmen kann. Anschließend wird auf die Besetzung und Qualifikation des Beirats eingegangen um den vorangegangenen Ergebnissen gerecht zu werden. Abschließend gibt der Autor ein Fazit welches eine Handlungsempfehlung basierend auf den Ergebnissen der Arbeit beinhaltet.

2. Definitionen

Zur klaren Bearbeitung der Fragestellung ist zunächst eine Definition und Abgrenzung der relevanten Begrifflichkeiten vonnöten. Diese sollen im folgenden Kapitel erörtert werden.

2.1 Mittelstand

Häufig werden Mittelständische Unternehmen und Familienunternehmen als Synonym betrachtet.[3] Die in Deutschland geläufigste, jedoch nicht allgemeingültige Definition, ist die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn. In dieser wird Mittelstand durch die Einheit von Eigentum und Leitung definiert.[4] Die daraus operationalisierten qualitativen Kriterien lassen jedoch keine klare Abgrenzung zum Begriff des Familienunternehmens zu. Der Terminus des Mittelstandes ist quantitatives Charakteristika der mittelständischen Familienunternehmen. So erfolgt eine Abgrenzung durch das Institut für Mittelstandsforschung Bonn von mittleren Unternehmen zu Großunternehmen seit dem 01.01.2016 mithilfe folgender quantitativer Kriterien:

- > 49 < 499 Beschäftigte
- > 10 Millionen Jahresumsatz <50 Millionen Jahresumsatz[5]

Es wird also deutlich, dass der reine Mittelstandsbegriff nicht automatisch die Eigenschaft der Familienunternehmung einschließt.

2.2 Familienunternehmen

Das Familienunternehmen ist ein Wort aus dem alltäglichem Sprachgebrauch und definiert somit keine charakteristische Rechtsform eines Unternehmens.[6] Unter dem Begriff der Familie im soziologischen Sinne werden alle Person, die durch eheliche Verbindung oder Blutsverwandtschaft und in erweiterter Sicht auch durch Schwägerschaft und Annahme von Kindern, in ihrer Lebensführung verbunden sind, bezeichnet.[7] In der Literatur erscheinen viele Möglichkeiten der Definition von Familienunternehmen. Gemeinsamkeiten lassen sich jedoch dahingehend finden, dass die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens entscheidend durch den Kapital- und Arbeitseinsatz von Familienangehörigen beeinflusst und geprägt wird.[8] Die Ansicht Bertschs, das ein oder mehrere Kapitalgeber und daraus abgeleitet somit Familienangehörige eine Unternehmerfunktion ausüben müssen, wird in dieser Arbeit nicht vertreten.[9] Die operative Führung durch Fremdmanagement ist somit eingeschlossen. Beispiele der Gegenwart zeigen, dass auch solche Konstellationen, unter der Voraussetzung, dass die Eigentümerfamilie über die Besetzung entsprechender Kontrollorgane Mitspracherechte haben und auf diese Weise maßgeblich Einfluss nehmen können, durchaus die Wesenheit einer Familienunternehmung bewahren.[10] Hieraus soll erkenntlich werden, dass jener Begriff des Familienunternehmens ein qualitatives Kriterium ist. Somit kann ein Familienunternehmen auch ein Großunternehmen sein, ein mittelständisches Familienunternehmen nach vorangegangener quantitativer Definition jedoch nicht.

2.3 Beirat

Der Beirat wird in dieser Arbeit klar unterschieden von der Institution des Aufsichtsrates. Beiräte sind im Gegensatz zum Aufsichtsrat gesetzlich nicht vorgeschrieben, und deshalb aus gesetzlicher Sicht nicht definiert.[11] Er stellt ein von dem mittelständischen Familienunternehmen freiwillig bestelltes Gremium dar, welches in seinen Aufgaben, Rechten und Verpflichtungen frei gestaltbar ist.[12] Daraus abgeleitet soll der Beirat in dieser Arbeit genau als diese individuell gestaltbare, flexible und unterstützende Institution darstellen.

2.4 Nachfolgeprozess

Der Begriff des Nachfolgeprozesses, beschreibt den Vorgang der Unternehmensnachfolge. Für diese ist bis heute wie auch in den vorangegangenen Begrifflichkeiten keine einheitliche Definition vorhanden. Eine Unternehmensnachfolge findet statt, wenn ein Unternehmer die Leitung seines Unternehmens aus persönlichen Gründen abgibt. Die Übergabe der Leitung kann entweder zu Lebzeiten des übergebenden Unternehmers oder wegen seines Todesfalles erfolge.[13] Üblicherweise wird hierbei auch das Eigentum an dem Unternehmen übergeben. Dies ist jedoch nicht zwingend.[14] Die Einheit von Führung und Eigentum muss also nicht gegeben sein. So kann sich der Unternehmer zwar aus seiner Position als operativer Geschäftsführer zurückziehen, seine Anteile am Unternehmen aber behalten. Dies schließt jedoch den Todesfall des Unternehmers aus. In dieser Arbeit wird in Bezug auf den Nachfolgeprozess der Fokus auf Auswahl, Begleitung und Entwicklung des nachfolgenden operativen Geschäftsführers gelegt.

3. Der Beirat im Nachfolgeprozess

3.1 Problemstellungen im Nachfolgeprozess und Nutzen des Beirats

Um die Wirkungsweise eines Beirats im Nachfolgeprozess zu untersuchen, gilt es zu erst die Probleme die sich mit einem kommenden Führungswechsel in Bezug auf den Nachfolger im mittelständischen Familienunternehmen bilden können, zu untersuchen. In Familienunternehmen wächst mit dem Generationenwechsel regelmäßig die Menge der Inhaber, und damit die Komplexität.[15] Damit nehmen auch auch die Interessenunterschiede zwischen den Familienangehörigen zu.[16] Bei mehreren Inhabern stellt sich also die Frage wer aus der Familie führen kann und darf, sowie ob eines oder mehrere Kinder führen sollen.[17] Hieraus lässt sich auch schon die nächste Problemstellung ableiten, was wenn es keinen Nachfolger gibt? Fremdmanagement oder Liquidation des Unternehmens? Auch diese mögliche Problematik kann zur Realität werden, sei es mangels Nachfolger oder deren Qualifikation zur Geschäftsführung. Die richtige Wahl in Sachen Führungsnachfolge zu treffen, in Bezug auf den Nachfolger, ist von entscheidenden Bedeutung für den weiteren Erfolg des Familienunternehmens. Es birgt sich die Gefahr für den Unternehmer, vor allem in Rivalitäten zwischen potentiellen Nachfolgern subjektiv orientierte Entscheidungen zu treffen, die eher emotional gesteuert sind. Eine große Gefahrenquelle für die Auswahl eines geeigneten Nachfolgers. Auch Pattsituationen zwischen zwei geschäftsführenden Geschwister-Gesellschaftern bei der Nachfolgeauswahl können auftreten.[18] Dies führt zu der Annahme, dass ein objektiveres Gremium hier unterstützend wirken könnte. Sollte dann ein Nachfolger gefunden sein, so muss dieser immer noch begleitet und eingearbeitet werden. Ein Beirat kann einem Familienunternehmen in all diesen Situationen beistehen. Er bietet in allen Phasen der Nachfolge eine Sinnvolle Unterstützung[19]. Nach Ebel und Rieder sollte die Familie sollte klar abstecken, was sie vom Beirat im Nachfolgeprozess erwartet.[20] Dies steht in Relativität zu der Anzahl und Art der Inhaberschaft, sowie in Abhängigkeit von der Fragestellung, in welcher Übergangsphase sich das Familienunternehmen befindet.[21]. Hieraus ist also klar erkennbar, dass eine positive Auswirkung des Beirats bedingt ist durch die klare Definition von Aufgaben und Wirkungsbereichen des Beirats im Nachfolgeprozess. Um der Fragestellung „Wie wirken sich Beiräte auf den Erfolg des Nachfolgeprozesses, bezogen auf den Nachfolger, in mittelständischen Familienunternehmen aus?“ gerecht zu werden, gilt es zu ermitteln was einen erfolgreichen Nachfolger ausmacht, und welche Auswirkung der Beirat auf dessen Rekrutierung haben könnte.

[...]


[1] Vgl. Bartels/May/Rau 2013, S. 1ff.

[2] vgl. May und Bartels 2016, S. 301

[3] vgl. ifm-bonn.org 04.06.2016, o.V.

[4] vgl. ifm-bonn.org 04.06.2016, o.V.

[5] vgl. Haunschild/Wolter 2010, S. 3

[6] vgl. Bosel 2011, S. 17

[7] vgl. Oetker 1999, S. 14

[8] vgl. Hahn 1990, S. 755

[9] vgl. Bertsch 1964, S. 9

[10] vgl. Stephan 2002, S. 10

[11] vgl. Nagel 2015, S. 88

[12] vgl. May/Bartels 2016, S. 301

[13] vgl. Fleschutz 2007, S. 56

[14] vgl. Wegmann/Wiesehahn 2015, S. 4

[15] vgl. Koeberle-Schmid/Lehmann-Tolkmitt/Groß 2012, S. 135

[16] vgl. ebenda, S. 135

[17] vgl. ebenda, S. 135

[18] vgl. ebenda, S. 135

[19] vgl. Ebel/Rieder 2015, S.301

[20] vgl. Ebel/Rieder 2015, S. 301

[21] vgl. Koeberle-Schmid et al. 2011, S. 903 ff.

Details

Seiten
15
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668948495
ISBN (Buch)
9783668948501
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v470057
Institution / Hochschule
Rheinische Fachhochschule Köln
Note
2.0
Schlagworte
beiräte erfolgsfaktor nachfolgeprozess familienunternehmen generation

Autor

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