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Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes der Balanced Scorecard im Gesundheitswesen des DRG-Zeitalters

Wissenschaftlicher Aufsatz 2019 11 Seiten

VWL - Gesundheitsökonomie

Leseprobe

Inhalt

1. Hintergrund

2. Ziel der Arbeit

3. Methode

4. Ergebnisse
4.1 BSC als Management- und Controllinginstrument im Gesundheitswesen
4.2 Aktuelle Datenlage zu Einsatzmöglichkeiten der BSC im Gesundheitswesen

5. Diskussion und Schlussfolgerung:

6. Ausblick

Literatur

Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes der Balanced Scorecardim Gesundheitswesen des DRG-Zeitalters

Eine narrative Übersichtsarbeit

Hintergrund:

Die flächendeckende Einführung des neuen leistungsorientierten, diagnosebezogenen Fallpauschalensystems (DRG, Diagnosis Related Group) schafft einerseits zusätzliche Anreize zur Effizienzsteigerung im Gesundheitswesen, birgt andererseits aber auch Risiken. Diese erstrecken sich von monetären Fehlanreizen bezogen auf die Häufigkeit der erbrachten Leistungen bis hin zu einer signifikanten Abnahme der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit bei unzureichender Berücksichtigung von Qualitätsaspekten .

Mit Hilfe der Balanced Scorecard (BSC), eines innovativen, ganzheitlichen und mehrdimensionalen Managementsystems, welches von ihren Erfindern ursprünglich für den Einsatz in Wirtschaftsunternehmen gedacht war und eine individuell maßgeschneiderte Analyse beziehungsweise Verknüpfung monetärer und nicht-monetärer Faktoren erlaubt, könnte man diesen Risiken entgegenwirken.

Ziel und Fragestellung:

Ziel der vorliegenden Übersichtsarbeit ist es, die BSC als Führungsinstrument darzustellen und ihre Einsatzmöglichkeiten im Krankenhaus sowie in anderen Institutionen des Gesundheitswesens zu skizzieren. Zudem soll hierbei der Frage nachgegangen werden, ob und inwieweit die BSC als Zusatzinstrument den durch die Einführung des DRG-Systems in Gang gesetzten Ökonomisierungsprozess in der Medizin mit nicht-monetären und sozialen Zielen in Einklang zu bringen vermag.

Methode:

Es erfolgte eine selektive Literaturrecherche in den Datenbanken PubMed, Cochrane Library und mit Google Scholar.

Ergebnisse und Schlussfolgerung:

Anhand der aktuellen Datenlage lässt sich festhalten, dass mit der BSC ein Mittel der strategischen Unternehmensführung zur Verfügung steht, welches den Einrichtungen im Gesundheitsweisen einen exzellenten Rahmen bieten kann, Ressourcen und Energien kreativ auf wichtige strategische Areale zu fokussieren, und sich somit mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit an neue Markterfordernisse des DRG-Zeitalters anzupassen, wenn es in adäquater Weise implementiert bzw. sach- und fachgerecht den jeweiligen Erfordernissen in der Branche angepasst wird.

Schlüsselwörter: Balanced Scorecard; DRG; Gesundheitswesen

1. Hintergrund

Seit 01.01.2004 ist das System der diagnosebezogenen Fallgruppen (DRG) für alle deutschen Krankenhäuser verpflichtend, sodass diese nicht mehr nach Tagessätzen, sondern auf Basis diagnosebezogener Fallpauschalen abrechnen [1]. Ausgangspunkt für den Beschluss des Gesetzgebers zur Einführung dieses „pauschalierenden Entgeltsystems“ war die Erkenntnis, dass unwirtschaftlich arbeitende Krankenhäuser keinen Anreiz hatten, solider zu wirtschaften, während bereits rentierlich arbeitende Krankenhäuser für ihre Effizienz nicht belohnt wurden. Im Vergleich zum alten System der Tagessätze werden unter DRG-Bedingungen stärkere Anreize für solides Wirtschaften gesetzt, um die Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung zu erhöhen und die Kosten zu senken.

Die Kehrseite der Medaille ist jedoch, dass das DRG-System aufgrund der hierdurch in Gang gesetzten „Ökonomisierung der Medizin“ zunehmend beargwöhnt wird [1]. Die Gemüter erhitzen sich immer wieder an den nicht ganz von der Hand zu weisenden Bedenken der Kritiker, dass im Zuge der mit dem DRG-System verflochtenen radikalen Bürokratisierung und Verwirtschaftlichung der Medizin

-die patientenorientierten Primärinteressen des Arztes von monetären Sekundärinteressen überlagert werden können,
-der Grundsatz einer vertrauensvollen Arzt-Patienten-Beziehung nachhaltig gefährdet werden kann,
-kommerzielle und gewinnorientierte Ambitionen klinischer Einrichtungen über die treuhänderische Loyalität gegenüber dem Patienten die Oberhand gewinnen können,
-und das medizinische Personal unweigerlich mit dem ethisch-moralischen Dilemma konfrontiert ist, eine humane Krankenbehandlung zu gewährleisten und gleichzeitig als Vertreter allgemeiner Interessen in Form der Solidargemeinschaft der Versicherten als „Sparkommissar” zu fungieren, was sich wiederum negativ auf den Behandlungserfolg, sowie die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit auswirken kann [ 1 ]. In diesem Fall könnte die Implementierung eines innovativen Performance-Measurement-Systems namens „Balanced Scorecard (BSC) [2,3] “ Hilfestellung für die Ausräumung einiger dieser Bedenken geben.

2. Ziel der Arbeit

Ziel der vorliegenden Übersichtsarbeit ist es, die BSC als Führungsinstrument nach der aktuellen Datenlage darzustellen und ihre Einsatzmöglichkeiten in verschiedenen Institutionen des Gesundheitswesens zu skizzieren. Hierbei soll auch der Frage nachgegangen werden, ob und inwieweit die BSC den durch die Einführung des DRG-Systems in Gang gesetzten Ökonomisierungsprozess im Gesundheitssektor [4,5], in dem knappe Ressourcen ethischen Bedenken gegenüberstehen, mit nicht-monetären und sozialen Zielen in Einklang zu bringen vermag. Die gesundheitsökonomische Relevanz dieser Fragestellung liegt darin begründet, dass:

-eine nachhaltige Positionierung am Gesundheitsmarkt aufgrund des zunehmenden Kon-kurrenzdrucks immer schwieriger wird [4,5],
-durch den Ruf nach mehr Wirtschaftlichkeit die Befürchtung von massiven Qualitätseinbußen bei Krankenhausleistungen, von dem Verlust der ärztlichen Autonomie und von einer Industrialisierung der Patientenversorgung wächst [4,5],
-zur Sicherung der Überlebensfähigkeit der Kliniken neben der Finanzperspektive die Berücksichtigung weiterer nicht-monetärer Perspektiven unabdingbar ist [4,5],
-in den klassischen Kennzahlensystemen das immaterielle Unternehmensvermögen wie die besonderen Fähigkeiten der Mitarbeiter und die gegenüber Konkurrenten exzellent beherrschten Prozesse nicht berücksichtigt werden, obgleich gerade diese Kennzeichen den langfristigen Erfolg des Unternehmens unter den neuen Marktbedingungen, die sich v.a. durch die Einführung der DRGs ergeben, gewährleisten [4,5], und
-die BSC anders als ausschließlich durch finanzielle Kennzahlen (wie Belegung, Liegedauer oder erwirtschaftete Erträge) dominierte Steuerungssysteme ein mehrdimensionales Managementsystem zur strategischen Unternehmensführung ist, welches eine ganzheitliche Analyse und Optimierung monetärer und nicht-monetärer Vorgänge ermöglicht und somit ein ausbalanciertes Verhältnis zwischen finanzwirtschaftlichen Kennzahlen und ihren treibenden Faktoren schafft [1 - 5].

3. Methode

Im Januar 2019 wurde eine selektive Literaturrecherche in den Datenbanken PubMed, Cochrane Library und mit Google Scholar durchgeführt, indem folgende Suchtermini angewendet wurden: „Balanced Scorecard“ AND „health“. Zur Bestimmung, welche Publikationen in die Übersicht aufgenommen werden sollen, wurden die Arbeiten zunächst nach Titel und Abstract einer Vorauswahl unterzogen. Hierbei wurden nur deutsch- und englischsprachige Arbeiten berücksichtigt, die in den letzten 20 Jahren, also vom 01.01.1992 bis zum 31.12.2018 in den o.g. Datenbanken publiziert wurden. Zusätzlich wurden die Literaturverzeichnisse der relevanten Arbeiten auf weitere ergänzende Publikationen und Lehrbücher überprüft.

4. Ergebnisse

Bereits zu Beginn der 90er Jahre erkannten KAPLAN und NORTON, dass die klassischen Performance-Measurement-Instrumente mit ihren rein monetären Kennzahlensystemen nicht mehr imstande sind, auf die neuen Herausforderungen des Marktes adäquat zu reagieren [2]. Vor diesem Hintergrund entwickelten sie die „Balanced Scorecard (BSC)“, welche sich seit ihrer ersten Veröffentlichung 1992 im Harvard Business Review [2] zu einem in vielen Bereichen eingesetzten betriebswirtschaftlichen Ansatz entwickelt hat [2-3]. Aus der aktuellen Datenlage geht hervor, dass sich die BSC vor allem bei großen Unternehmen in Nordamerika und in Europa großer Bekanntheit erfreut und vielfach im Einsatz ist [6]. Dies gilt insbesondere für die Bereiche Industrie, Handel und finanzwirtschaftliche Dienstleistungsunternehmen [3,6]. Der Gesundheitssektor hinkt noch hinterher [7].

4.1 BSC als Management- und Controllinginstrument im Gesundheitswesen

Eine umfassende Anleitung zum Konzept und Erstellung einer BSC würde den Rahmen dieser Übersichtsarbeit sprengen. Im Folgenden werden jedoch die wichtigsten Schritte der Entwicklung und Implementierung einer BSC bei unterschiedlichen Gesundheitsdienstanbietern dargestellt [4-13], die zur Vereinfachung unter dem Begriff „Klinik“ zusammengefasst werden.

Um erfolgreich zu sein, benötigt jede Klinik eine Vision, oder mit anderen Worten, ein genaues Bild davon, was sie mittelfristig erreichen möchte [4-7]. Die Strategie beantwortet die Frage „Wie kommen wir dorthin?“. Häufig scheitert deren Umsetzung an einer Lücke zwischen den Plänen und dem tatsächlichen Tun. Die Balanced Scorecard schließt diese Lücke durch konsequente Messung der Zielerreichung mit Hilfe eines Kennzahlensystems („scorecard“) und der Zuordnung von konkreten Maßnahmen zu den jeweiligen strategischen Zielen [8-11]. Im Ergebnis besteht eine Balanced Scorecard aus einem Set an strategischen Zielen, wobei jedes Ziel mit den Kriterien Messgröße, Zielwert und Maßnahmen zur Umsetzung konkretisiert ist (Abb.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die BSC verfolgt dabei in erster Linie das Ziel, den Blick auf die für die Klinik relevanten strategischen Veränderungen zu fokussieren und blendet die tägliche operative Datenflut aus. Demnach gehören auf die BSC nur jene wenigen, aber entscheidenden Ziele, von deren Erreichung der Erfolg der Klinikstrategie abhängt [4-7].

Als Instrument des strategischen Managements strukturiert die BSC das betriebliche Handeln in der Klinik in den vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse und Potential (Abb.2).

- Die Finanzperspektive [8-13] enthält jene Ziele und Messgrößen, die das finanzielle Ergebnis der Strategie messen. Die Leitfrage der Perspektive lautet: „Welche Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab?“

Ein Beispiel für die Finanzperspektive der BSC einer internistischen Klinik könnte wie folgt aussehen:

Ziel: Optimierung der Erlössituation durch die Etablierung innovativer apparativer Unterschungsmethoden

Messgröße: Anzahl der Farbdoppler-Ultraschall-Untersuchungen

Zielwert: ≥ 1500 Farbdoppler-Ultraschall-Untersuchungen pro Jahr

Maßnahmen: Beschaffung eines hochmodernen Ultraschallgerätes, Marketingkampagne.

- Die Kundenperspektive [8-13] bildet die strategischen Ziele der Klinik in Hinblick auf die Kunden- und Marktsegmente ab. Sie stellt dar, wie eine Klinik von ihren Kunden (Patienten, Einweisern, Krankenversicherungen etc.) wahrgenommen wird und wie sie diesen gegenüber auftreten sollte, um ihre Vision zu verwirklichen.

Folgendes Beispiel lässt sich zur Kundenperspektive der BSC eines Herzzentrums anführen:

Ziel: Gewährleistung einer durchgehenden leitlinienkonformen Versorgung der Patienten

Messgröße: Zeitspanne in Minuten zwischen Notaufnahme und Behandlungsbeginn

Zielwert: < 25 min. bei Herzinfarkt

Maßnahmen: Zeitverzug messen, Prozess analysieren, Verbesserungen ableiten

- Die Prozessperspektive [8-13] legt die notwendigen Outputs und Leistungsergebnisse fest, die erreicht werden müssen, um die Kunden- bzw. Finanzziele zu erlangen. Allerdings geht es dabei nicht um die Auflistung sämtlicher Prozesse. Stattdessen sollten nur die berücksichtigt werden, die eine herausragende Bedeutung bei der Strategieumsetzung haben. Die Leitfrage dieser Perspektive lautet: „Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können?“

Ein konkretes Beispiel für die Prozessperspektive der BSC einer psychiatrischen Klinik wäre:

Ziel: Hohe Qualität der psychopathologischen Befundung

Messgröße: Übereinstimmung der assistenzärztlich gestellten Aufnahmediagnose mit der fachärztlich gestellten Enddiagnose bei Entlassung

Zielwert: ≥ 95% Übereinstimmung

Maßnahmen: Einführung eines Systems zur Überprüfung der Diagnosen und regelmäßige Teilnahme der Assistenzärzte an internen sowie externen Weiterbildungsveranstaltungen

- Die Potentialperspektive [8-13] dient der Entwicklung der strategisch benötigten Infrastruktur. Darunter fallen unter anderem Mitarbeiter, Wissen, Innovationen, Kreativität, Technologie, Informationen und Informationssysteme. Die Potentiale dienen nicht nur der Umsetzung der aktuellen Strategie, sondern schaffen erst die Voraussetzungen für künftige Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit. Die Leitfrage der Potentialperspektive lautet: „Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Potentiale zu setzen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein?“

Ein Beispiel für die Potentialperspektive der BSC einer Universitätsklinik könnte wie folgt aussehen:

Ziel: Mitarbeiterzufriedenheit

Messgröße: Personalfluktuation

Zielwert: < 3% jährlich bei Fachärzten

Maßnahmen: Etablierung jährlicher Personalentwicklungsgespräche und Entwicklung eines nachvollziehbaren Beurteilungssytems

Die grundsätzliche Gültigkeit des oben dargelegten „ multiperspektivischen “ Konzeptes der BSC rührt daher, dass Unternehmen ohne kompetitive Prozessqualität, zufriedene Kunden, engagierte Mitarbeiter, Innovation und ein ausgeglichenes Finanzergebnis nicht längerfristig überleben können [2-3]. Unter Bedingungen zunehmenden Wettbewerbs sind hierzu auch Kliniken und andere Institutionen im Gesundheitswesen eingeschlossen [4-7].

Ebenso führt eine einseitige Fokussierung auf einzelne Perspektiven zu Schwierigkeiten. Dies gilt für kurzfristige monetäre Optimierungsprozesse im Sinne einer Veräußerung von Vermögenswerten oder eines Verzichtes auf Investitionen ebenso wie für die radikale Fokussierung auf Innovationsprozesse ohne ausreichende Berücksichtigung von

Kundenbedürfnissen [2-3]. Beide Risiken sind im Gesundheitssektor bekannt [4-7].

Abb.2 Die vier Perspektiven der BSC; eigene Darstellung in Anlehnung an Horvath & Partners, 2004 [11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.2 Aktuelle Datenlage zu Einsatzmöglichkeiten der BSC im Gesundheitswesen

Aus der aktuellen Datenlage geht hervor, dass die Anwendbarkeit und Umsetzbarkeit der BSG bislang in verschiedenen Bereichen des Gesundheitswesens erforscht wurden. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Chow et al. [14] führen verschiedene Beispiele für BSC-Entwürfe aus Sicht von Verwal-tung und Laboratorien im Krankenhaus an.

Gordon et al. [15,16] gehen der Frage nach, ob und wie die BSC als Informationssystem zur Optimierung der Abläufe in Bezug auf die Klinikeinlieferung und Behandlung von Patienten mit akutem Myokardinfarkt eingesetzt werden kann.

Niss et al. [17] befassen sich mit dem Einsatz einer BSC beim Aufbau eines Krankenhaus-Informationssystems.

Inamdar et al. [18] berichten über den Einsatz der BSC zur Förderung des Erfolgs einer landesweiten Initiative für die Qualität der Gesundheitsversorgung von Frauen.

Curtright et al. [19] beschäftigen sich mit der Entwicklung einer BSC für ambulante Operationen.

Graumlich et al. [20] setzen die BSC als Messinstrument zur Beurteilung des Zielerreichungsgrads der antiemetischen Pharmakotherapie für Patienten nach Allgemeinanästhesie bei laparoskopischer Cholezystektomie ein.

Weitere Publikationen beschäftigen sich mit der Anwendung der BSC auf Akutkrankenhäuser [21], akademische Lehrkrankenhäuser und Universitätskliniken [22,23], Verbrennungszentren [24], Dialysezentren [25], Transplantationszentren [26], Einrichtungen für Langzeitpflege/Rehabilitation/Palliativpflege und Wohltätigkeitsorganisationen [27], akademische Gesundheitszentren [ 28,29 ], verhaltenstherapeutisch arbeitende Einrichtungen [30], Anästhesiologie [31], Entbindungskliniken [32] und Kinderkrankenhäuser [33].

In diesen Arbeiten wird die fortlaufend mögliche Überprüfung der Strategieumsetzung als Vorteil der Implementierung der BSC betont und die BSC als ausgeglichenes, umfassendes und verdichtetes Steuersystem für den Managementprozess in den jeweiligen Gesundheitseinrichtungen gewertet.

Insgesamt wird die BSC von den Autoren dieser Publikationen als ein effektives strategisches Informationssystem zur Erleichterung der Verwendung von Leistungsindikatoren bezeichnet. In der Kombination einer Selbst- bzw. Fremdbewertung mit dem BSC-Ansatz sehen die Autoren eine ideale Verknüpfung einer aktuellen „Performance-Beurteilung” und einer strategischen Zielformulierung und kommen auf das Ergebnis, dass hierbei mittels BSC einer radikalen Einengung auf monetäre Aspekte optimal entgegengewirkt werden kann und zugleich folgende Wettbewerbsvorteile erlangt werden können:

- Höhere Qualifizierung von Beschäftigten
- Arbeitsplatzsicherheit
- Leichtere Positionierung und Orientierung des Einzelnen im Unternehmen
- Gesteigerte Motivation der Mitarbeiter
- Verbesserung der Unternehmenskultur durch partizipativen Führungsstil und Transparenz

Zugleich verweisen die Autoren auf mögliche Risiken bzw. Fehler bei schlechter Umsetzung des BSC-Konzeptes, die wie folgt zusammengefasst werden können:

- Keine Strategieentwicklung vorab
- Falsche oder unrealistische Ziele
- Mangelnde Anpassung des Konzepts auf die Besonderheiten der Klinik
- Mangelnder Veränderungswille
- Unzureichende Information und Beteiligung der unteren Führungsebene, der Beschäftigten, der Interessenvertretung
- Zu viele Kennzahlen (Überfrachtung)
- Keine gleichgewichtige Behandlung der Perspektiven

[...]

Details

Seiten
11
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783668954137
ISBN (Buch)
9783668954144
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v470183
Institution / Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Note
Schlagworte
möglichkeiten grenzen einsatzes balanced scorecard gesundheitswesen drg-zeitalters

Autor

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