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Vergleich der transaktionalen und transformationalen Führung in Bezug auf die Mitarbeitermotivation

Hausarbeit 2018 6 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung in den Zusammenhang zwischen Führung und Motivation

2 Führung
2.1 Führungsverständnis
2.2 Führungsstile
2.2.1 Transaktionale Führung
2.2.2 Transformationale Führung

3 Motivation
3.1 Allgemeine Definition
3.2 Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg

4 Auswirkungen der Führungsstile auf die Mitarbeitermotivation

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einführung in den Zusammenhang zwischen Führung und Motivation

Die Motivation der Mitarbeiter und damit auch der Erfolg eines Unternehmens ist von vielen Faktoren abhängig. In den vergangenen Jahren zeigte sich jedoch, dass insbesondere der Führungsstil den Unternehmenserfolg beeinflusst.

Hier stellt sich die Frage, mit welchen Mitteln eine Führungskraft die Mitarbeitermotivation steigern kann.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Auswirkungen zu untersuchen, die die transaktionale und transformationale Führung auf die Motivation der Mitarbeiter haben.

Im ersten Teil der Arbeit geht es um das Verständnis von Führung und Motivation und um die wesentlichen Merkmale der beiden Führungsstile.

Im zweiten Teil der Arbeit steht der Vergleich der beiden Führungsstile im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation im Mittelpunkt.

2 Führung

2.1 Führungsverständnis

Der Begriff Führung bezeichnet eine „zielgerichtete Einflussahme“ (Berger 2018, S. 78). Unterschieden wird zwischen der strukturellen und der personalen Führung. Die strukturelle Führung umfasst das Führungssystem des Unternehmens.

Mit der personalen Führung ist der direkte Kontakt der Führungskraft zum Angestellten ge- meint (vgl. Berger 2018, S. 79). Der Vorgesetzte hat dabei einen zielgerichteten Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter (vgl. Drumm 2008, S. 409). Diese Arbeit befasst sich jedoch nur mit der personalen Führung.

2.2 Führungsstile

2.2.1 Transaktionale Führung

Die transaktionale Führung beruht auf einem Austauschverhältnis zwischen der Führungs- kraft und ihren Mitarbeitern. Vorab vereinbaren sie ein Ziel, das zu einem bestimmten Zeit- punkt erreicht werden soll. Dafür belohnt oder betraft die Führungskraft ihre Mitarbeiter (vgl. Furtner 2017, S. 15).

Der Führende behält die bereits bestehenden Arbeitsinhalte und Ziele bei und konzentriert sich hauptsächlich auf den fehlerfreien Ablauf (vgl. Dörr 2008, S. 25).

Die transaktionale Führung besteht aus der kontingenten Belohnung und der aktiven und passiven Form von Management by Exception.

Kontingente Belohnung bedeutet, dass der Mitarbeiter belohnt wird, wenn er das vereinbarte Ziel erreicht hat (vgl. Grote 2012, S. 33).

Bei der aktiven Form von Management bei Exception, versucht die Führungskraft den Mit- arbeiter zu überwachen und Fehler zu vermeiden.

Bei der passiven Form hingegen hält sich der Vorgesetzte im Hintergrund. Er handelt nur, um bereits existierende Fehler zu korrigieren (vgl. Dörr 2008, S. 26).

2.2.2 Tranformationale Führung

Im Mittelpunkt der transformationalen Führung steht die Veränderung der Geführten. Die Mitarbeiter leisten mehr, konzentrieren sich auf das Wesentliche und stellen das Wohl des Unternehmens über ihre eigenen Interessen (vgl. Grote 2012, S. 31).

Durch diese Art der Führung bewundern und respektieren die Geführten ihren Vorgesetzten und schenken ihm Vertrauen (vgl. Finckler 2017, S. 131).

Die transformationale Führung setzt sich aus vier unterschiedlichen Komponenten zusam- men: Idealisierter Einfluss, inspirierende Motivation, intellektuelle Stimulierung und indivi- duelle Mitarbeiterorientierung.

Idealisierter Einfluss bedeutet, dass die Führungskraft durch vorbildliches Verhalten die Ein- stellung ihrer Mitarbeiter beeinflusst. Inspirierende Motivation beschreibt, inwiefern der Vorgesetzte ein attraktives Bild von der Zukunft des Unternehmens schafft. Intellektuelle Stimulierung meint, dass der Führende versucht veraltete Denkmuster aufzubrechen und neue Einsichten zu vermitteln. Individuelle Mitarbeiterorientierung bedeutet, auf die Bedürf- nisse der Geführten einzugehen und ihr Potential weiterzuentwickeln (vgl. Dörr 2008, S. 23 f.).

3 Motivation

3.1 Allgemeine Definition

„Unter Motivation versteht man die Aktivierung oder Erhöhung der Verhaltensbereitschaft eines Menschen, bestimmte Ziele, welche auf eine Bedürfnisbefriedigung ausgerichtet sind, zu erreichen.“ (Thommen und Achleitner 2009, S. 790)

3.2 Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg

Für seine Theorie befragte Herzberg Mitarbeiter über Arbeitsbedingungen, die sie zufrieden oder unzufrieden machen. Nachdem Herzberg die Ergebnisse auswertete, ergaben sich zwei unterschiedliche Faktoren.

Zum einen die Motivatoren, die die Bedürfnisse befriedigen und die Motivation beeinflus- sen. Dazu gehören Erfolgserlebnisse, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortung und Entwicklungsmöglichkeiten.

Zum anderen die Hygienefaktoren, wie Entlohnung, Verwaltung, zwischenmenschliche Be- ziehungen, Arbeitsbedingungen und Sicherheit.

Die Hygienefaktoren haben keinen Einfluss auf die Motivation, sondern stellen nur sicher, dass Mitarbeiter weniger unzufrieden sind (vgl. Berger 2018, S. 101 f.).

4 Auswirkungen der Führungsstile auf die Mitarbeitermotivation

Bei der transaktionalen Führung handelt es sich, wie bereits erläutert, um ein Austauschver- hältnis. Hält der Mitarbeiter die vereinbarten Ziele ein, belohnt ihn die Führungskraft. Das wirkt sich positiv auf die Motivation aus, da die Geführten wissen, dass sie von ihrem Ein- satz profitieren können. Dadurch leisten sie auch in Zukunft mehr.

Hält sich der Führende jedoch nicht daran, wird die Motivation reduziert. Ebenso verringert sie sich, wenn die Belohnung der anderen Mitarbeiter höher ausfällt oder im Laufe der Zeit nicht gesteigert wird (vgl. Furtner und Baldegger 2016, S. 165 ff.).

Das Urteil der Führungsperson wirkt sich ebenfalls positiv auf die Motivation aus. Die Ge- führten erfahren, ob der Führende mit dem Geleisteten zufrieden ist und was sie verbessern können. Dadurch sind die Mitarbeiter ebenfalls motiviert, mehr zu leisten. Die Geführten erledigen jedoch nur das, was der Vorgesetzte von ihnen erwartet und gehen nicht über das Ziel hinaus. Die Mitarbeiter motivieren sich also nicht selbst (vgl. Furtner 2016, S. 26).

Die transformationale Führung hingegen motiviert die Mitarbeiter dazu, mehr als das Er- wartete zu leisten. Sie identifizieren sich mit dem vorgegebenen Ziel und motivieren sich selbst (vgl. Furtner 2016, S. 26).

Der Vorgesetzte inspiriert die Mitarbeiter und gibt vor, wie sie das Ziel erreichen können. Er vertraut auf ihre Kompetenz und Motivation und begeistert die Geführten (vgl. Dörr 2008, S. 23).

Da die Mitarbeiter von der Führungsperson inspiriert sind und sich mit ihr identifizieren können, erzeugt das ein Gefühl von Stolz. Dadurch sind sie motiviert, ihren Vorgesetzten zu imitieren und mit ihm auf einer Stufe zu stehen (vgl. Furtner und Baldegger 2016, S. 151 f.). „Transformationalen Führungskräften gelingt es also durch die Beeinflussung von Werten und Einstellungen der Mitarbeiter, deren Motivation und damit auch deren Leistung zu stei- gern.“ (Grote 2012, S. 32)

Eine weitere wichtige Erkenntnis ist, dass ein Zusammenspiel von transaktionaler und trans- formationaler Führung am effektivsten ist.

Zum einen beeinflussen die vereinbarten Ziele die Mitarbeiter dazu, mehr zu leisten und zum anderen werden sie motiviert, über das Erwartete hinauszugehen. Die transaktionale Füh- rung steuert dabei die Vernunft und die transaktionale Führung die Gefühle der Mitarbeiter (vgl. Furtner 2016, S. 26).

5 Fazit

Zusammenfassend kann man sagen, dass sich beide Führungsstile positiv auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken können.

Bei der transaktionalen Führung belohnen die Vorgesetzten ihre Mitarbeiter. Das motiviert sie dazu, die vereinbarten Ziele zu erreichen. Dabei ist jedoch zu beachten, dass der Füh- rende das zuvor Versprochene einhält und es hinsichtlich der Qualität steigert. Außerdem motiviert der Vorgesetzte nur dazu, das Erwartete zu leisten und nicht darüber hinaus zu gehen.

Transformationale Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeiter hingegen, außergewöhnli- ches zu leisten. Das gelingt ihnen mithilfe von Charisma, Visionen und idealisierten Zielen. Dadurch üben sie emotionalen Einfluss auf ihre Mitarbeiter aus.

Die höchste Motivation wird jedoch durch eine Kombination beider Führungsstile erreicht. So steuern die Führenden zugleich die Vernunft und die Gefühle der Mitarbeiter.

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Details

Seiten
6
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668936454
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v470554
Institution / Hochschule
Fachhochschule Münster
Note
1
Schlagworte
BWL Führung Personalführung Führungsstil Personalwesen humanres human resources transnationale Führung transformationale Führung Mitarbeitermotivation

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