Lade Inhalt...

Welche frauenfördernden Maßnahmen wirken sich positiv auf die Arbeitgeberattraktivität aus?

Eine empirische Analyse

von Jennifer R. (Autor)

Seminararbeit 2018 36 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theorie
2.1 Frauen in Unternehmen und Führungspositionen
2.1.1 Führung, Führungskraft & Führungsposition
2.1.2 Historische Entwicklung von Frauen in Organisationen und Führungspositionen
2.1.3 Ursachen des niedrigen Frauenanteils
2.1.4 Maßnahmen zur Frauenförderung
2.2 Arbeitgeberattraktivität
2.3 Stand der Forschung und Schlussfolgerungen auf die Untersuchung

3 Methodik
3.1 Untersuchungsdesign
3.2 Konstruktion des Fragebogens
3.3 Durchführung

4 Ergebnisse
4.1 Stichprobenbeschreibung
4.2 Deskriptive Datenauswertung
4.3 Hypothesenbezogen Datenauswertung
4.4 Weiterführende Datenauswertung

5 Diskussion & Ausblick
5.1 Interpretation und Implikationen für die Praxis
5.2 Kritische Reflexion und Implikationen für weitere Forschungen

IV Literaturverzeichnis

V Anhangsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hierarchische Arbeitsteilung

Abbildung 2: Frauenerwerbsquote und Anteil von Frauen in Führungspositionen

Abbildung 3: Einsatz von Maßnahmen zur Chancengleichheit in Deutschland

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Wirkung der einzelnen Maßnahmen auf die Arbeitgeberattraktivität 16

Tabelle 2:Attraktivitätsergebnisse der Maßnahmen zwischen den Geschlechtern .17

1 Einleitung

Seit einigen Jahren wird das Thema Chancengleichheit bereits in der Politik und in Unternehmungen stark diskutiert. Insbesondere seit 1980 nehmen die Bemühungen um eine Chancengleichheit der Geschlechter in Unternehmen stetig zu. Einerseits wurde mittels Gesetzen, wie dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz oder der Frauenquote, eine Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen und Führungspositionen politisch erwirkt. Andererseits zeigt sich, dass diese Maßnahmen nur langsam förderlich sind, um das Ziel der angeglichenen Geschlechterquote zu erreichen. Daher ist es besonders wichtig, dass auch Unternehmen Maßnahmen zur Chancengleichheit einsetzen und Möglichkeiten zur Übernahme von Führungsverantwortung für Frauen schaffen. Doch welche frauenfördernden Maßnahmen wirken sich positiv auf die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität aus und wie bewerten Männer die Auswirkung dieser Maßnahmen auf die Arbeitgeberattraktivität? Diese Fragen sollen in der nachfolgenden Untersuchung erforscht werden. Dabei werden zunächst die theoretischen Grundlagen zum Thema, wie die Historie von Frauen in Unternehmen und Führungspositionen, die Ursachen des niedrigen Frauenanteils, Maßnahmen zur Frauenförderung, die Arbeitgeberattraktivität sowie aktuelle Befunde zum Untersuchungsgegenstand, erläutert. Daraus folgt die Ableitung der Hypothesen und die Vorstellung der Methodik dieser Studie. Anschließend werden die Ergebnisse der Untersuchung untergliedert in der Stichprobenbeschreibung, in den deskriptiven Daten, in der hypothesenbezogenen Auswertung sowie in weiterführende Ergebnisse dargestellt. Zuletzt erfolgt die Interpretation der Ergebnisse mit einer Ableitung auf die unternehmerische Praxis, einer kritischen Analyse der durchgeführten Studie und Implikationen für weitere Forschungen.

2 Theorie

In diesem Abschnitt werden die theoretischen Grundlagen zum Untersuchungsgegenstand vorgestellt. Zu Beginn wird die Geschichte der Frauen in Organisationen und Führungsrollen sowie Ursachen ihrer geringen Repräsentanz erläutert. Weiterhin werden Maßnahmen zur Frauenförderung beschrieben. Danach erfolgt die Erläuterung des Begriffs der Arbeitgeberattraktivität. Zuletzt werden aktuelle Untersuchungen zum Thema frauenfördernder Maßnahmen und ihrer Auswirkung auf die Unternehmensattraktivität beschrieben. Im Anschluss werden die aus der Theorie abgeleiteten Hypothesen vorgestellt.

2.1 Frauen in Unternehmen und Führungspositionen

2.1.1 Führung, Führungskraft & Führungsposition

Nach Gabler (o.J. a, o.S.) wird Führung als „...durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele...“ definiert. Führung habe demnach verschiedene Funktionen. Sie soll „Sicherheit und Orientierung“ vermitteln sowie „Koordination und Zielerreichung“ bezwecken (Gabler, o.J. a, o.S.). In der Literatur wird der Begriff „Management“ häufig als Synonym verwendet (Gabler, o.J. a&b, o.S.), daher soll dies auch nachfolgend Anwendung finden.Mit der Begrifflichkeit Führung geht zwangsläufig auch die Beschreibung einer Führungskraft einher. Ferenz (2001) beschreibt eine Führungskraft als „eine Person, die in betrieblichen Organisationen Entscheidungsbefugnisse und Dispositionsbefugnisse über Personal- und Sachangelegenheiten besitzt.“ Damit gelten Führungskräfte als Personen in der exekutiven Rolle der Aufgabe „Führung“ in Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Hierarchische Arbeitsteilung (Becker, 2011, S.26)

Führungskräfte können anhand von drei verschiedenen hierarchischen Stufen und den damit verbundenen Aufgaben unterschieden werden. So gibt es Führungskräfte des Top-Managements, des Middle-Managements und Lower-Managements. Im Top-Management nehmen vor allem strategische Leitungsaufgaben den größten Anteil ein. Wohingegen im Lower-Management operative Aufgaben im Fokus stehen und Leitungsaufgaben einen geringen Anteil einnehmen (Becker, 2011).

Der Unterschied von Führungskräften zu dem Rest der Belegschaft lege nach Oechsler (2011, S. 347) demnach in der hierarchischen Funktion, in der Weisungs- und Entscheidungsbefugnis sowie in der Personal- und Sachverantwortung.

Um eine Führungsposition einzunehmen, bedarf es zudem je nach zu besetzender Position verschiedene Eigenschaften seitens der Führungskraft. Neuberger (2002, S. 232) definiert dabei vor allem die Eigenschaften „Intelligenz, Aktivität / Energie, Aufstiegswille / Dominanz, Selbstvertrauen, Leistungsmotiv / Ehrgeiz sowie Kontaktfreudigkeit und andere soziale Fertigkeiten“ als die am häufigsten benannten Schlüsselmerkmale von Führungskräften. Diese Merkmale werden häufig auch mit eher männlichen Charakterzügen assoziiert. Dies stellt einen neben vielen weiteren Gründen dar, weshalb Frauen mit einem niedrigen Frauenanteil in Führungspositionen zu kämpfen haben.

2.1.2 Historische Entwicklung von Frauen in Organisationen und Führungspositionen

In den letzten Jahrzehnten wurde die Thematik des Frauenanteils in Organisationen immer schärfer diskutiert. Um die aktuelle Sachlage besser nachzuvollziehen, lohnt sich ein Blick auf die historische Entwicklung von Frauen in Organisationen und Führungspositionen. Knapp (1983a; 1983b, zitiert nach Kaup, 2015) liefert dazu eine umfassende Aufstellung zur Geschichte der Frauen in Organisationen. Sie blickt vor allem auf die Jahre 1850 bis 1930 zurück und beschreibt, dass insbesondere die industrielle Revolution und die Trennung zwischen Haus und Arbeit Gründe für die Abkehr von Frauen vom Arbeitsmarkt waren. Auch durch eine Veränderung des Rollenbildes der Frau, die verstärkt in der Rolle als Hausfrau und Mutter gesehen wurde, ergab sich die Verdrängung von Frauen im Arbeitsmarkt. Zu der Zeit des ersten Weltkrieges wurde kurzzeitig die Frauenerwerbsquote bis auf 50 % angehoben. Dieser Effekt wurde vornehmlich durch die Textilindustrie und der Aufgabe der Anfertigung von Kriegsgewändern geschuldet. Die Quote sank wiederum als das Kriegsamt beschloss, den zurückkehrenden Kriegsteilnehmern einen Arbeitsplatz auf Kosten der Frauenbeschäftigung freizustellen. Zwischen dem ersten und zweiten Weltkrieg ergab sich eine Frauenerwerbsquote von ca. 30 %. Grundsätzlich waren vor allem verheiratete Frauen weniger arbeitstätig und für den Haushalt und die Kinder zuständig. Die Frauen, die Arbeit hatten, waren zum größten Teil in den unteren Arbeitsklassen als Dienstboten tätig. Während der Wirtschaftskrise von 1929 und 1930 stieg die Arbeitslosenquote bei Männern und Frauen stark an (Knapp, 1983a & 1983b, zitiert nach Kaup, 2015).

Mit Beginn des Regimes des Nationalsozialismus wurden Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen eingeleitet, sodass die Arbeitslosenquote bei Männern rapide sank. Aufgrund von Propagandamaßnahmen wurde das Frauenbild stark beeinflusst und der Blickwinkel wurde zunehmend auf Frauen mit Verantwortlichkeit für Haushalt und Kindern gelenkt. Dadurch ergab sich vor allem bei verheirateten Frauen keine Verbesserung in der Erwerbsquote. Frauen, die aus einem guten Elternhaus kamen, hatten zumeist das Glück eine bessere Berufsausbildung zu erlangen. Dennoch blieb ihnen häufig ein beruflicher Aufstieg verwehrt (Kuhlemann, 2017).

Nach der Kriegszeit stieg die Frauenerwerbsquote schrittweise an. Ein deutlicher Anstieg ist ab 1980 zu verzeichnen. 65 % aller Frauen gingen ab dieser Zeit eine Beschäftigung nach (Weischer, 2011, S.255). Insbesondere politische Initiativen zur Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen hatten Einfluss auf die Erwerbsquote der Frauen (Trenkmann, 2017). Im Jahr 2017 erreichte die Erwerbsquote von Frauen zwischen 20 bis 64 Jahren einen Stand von 75,2 % (Statistisches Bundesamt, o.J.). Trotz des kontinuierlichen Anstiegs von Frauen in Organisationen, fällt der Anteil von Frauen in Führungspositionen sehr gering aus. Darüber hinaus fehlen Angaben zu der historischen Entwicklung in der Literatur, da nach Kaup (2015) Frauen zuvor kaum Führungspositionen innehatten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Frauenerwerbsquote und Anteil von Frauen in Führungspositionen (Information und Technik NRW, 2012, S. 2)

Seit dem Einsatz von politischen Initiativen ist neben der generellen Erwerbsquote auch ein leichter Anstieg von Frauen in Führungsrollen zu verzeichnen. Im Jahr 2011 ergab sich ein Anteil von Frauen in Führungspositionen von 26,8 % (vgl. Abbildung 2). 2007 betrug der Anteil von Frauen in Führungspositionen noch 24,5 % (Information und Technik NRW, 2012, S.2). Mitte 2016 betrug der Anteil von Frauen in Führungspositionen allerdings nur 22.5 % und stellt damit eine rückläufige Entwicklung dar (Bürgel, o.J., S. 5). Vor allem teilzeitbeschäftigte Führungsrollen werden vorwiegend durch Frauen besetzt. Der Anteil von Frauen beträgt hierbei 71,7 % (Information und Technik NRW, 2012, S. 2). Insbesondere in Aufsichtsräten sind Frauen nur gering vertreten. In Deutschland betrug der Frauenanteil Mitte 2016 nur 16,6 % (Bürgel, o.J., S. 7).

2.1.3 Ursachen des niedrigen Frauenanteils

Im vorangegangenen historischen Rückblick zeigen sich vor allem kulturelle und politische Einflussgrößen verantwortlich für den nach wie vor bestehenden geringen Frauenanteil in Unternehmen und Führungspositionen (Kaup, 2015). Kaup analysierte im Detail die Ursachen der Unterrepräsentanz von Frauen und bildete ein Ursachen-Modell, das sich aus politischen, ökonomischen & betrieblichen Faktoren sowie sozio-kulturellen Faktoren zusammensetzt (2015, S. 44). In der historischen Darstellung wurde insbesondere auf politische und soziokulturelle Ursachen eingegangen. Daneben gelten auch betriebliche Faktoren als Quelle der niedrigen Frauenquote (Kaup, 2015). Eine Studie seitens des Manager Magazins aus dem Jahr 2011 gibt Einblicke in die betriebliche Ursachenforschung. 60 % der befragten Führungskräfte gaben an, dass ihr Unternehmen noch keine Maßnahmen zur Erhöhung des Frauenanteils eingesetzt habe (Manager Magazin, 2011, S. 22).

Eine weitere Studie, die durch die WirtschaftsWoche im Jahre 2012 veröffentlicht wurde, zeigt auf, welche Gründe für die Unterbesetzung von Frauen vorliegen. 31,4 % der männlichen Führungskräfte gaben an, dass eine mangelnde Vereinbarkeit von Beruf und Familie vorlege. 22 % der männlichen Befragten gaben an, dass die Entscheidungsgremien stark männerdominiert seien. Bei den befragten weiblichen Führungskräften lege vor allem die männerdominierten Entscheidungsgremien mit 24,3 % der befragten Stimme als Ursache vorn. Danach glauben 17,7 % der befragten Frauen, dass Frauen sich nur schwach selbst vermarkten. Im Vergleich zu den Männern, geben nur 16,9 % der Frauen die mangelnde Vereinbarkeit von Beruf und Familie als Ursachenquelle an (WirtschaftsWoche, 2012, S. 91). Aus den Entwicklungen wird deutlich, dass durch politische, kulturelle wie auch betriebliche Faktoren das Frauenbild geformt werden kann. Der einfachste Weg zur Veränderung liegt daher auch in der Anpassung politischer und betrieblicher Maßnahmen.

2.1.4 Maßnahmen zur Frauenförderung

Im historischen Rückblick zeigen sich vor allem politische und kulturelle Gegebenheiten als Einflussfaktoren auf den Frauenanteil in Unternehmen. So wie es Initiativen zur Einschränkung von Frauen in Unternehmen gab, so nahmen zuletzt auch Initiativen zur Unterstützung eines höheren Frauenanteils zu. In den letzten zwei Jahrzehnten wurden zwei maßgebliche politische Instrumentarien eingesetzt, um in der Gleichbehandlung weiter voranzuschreiten. Insbesondere die Verabschiedung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes im Jahr 2006 unterstützt die Verhinderung von Benachteiligungen aufgrund des Geschlechtes in Unternehmen (Kaup, 2015). Darüber hinaus trat die gesetzliche Frauenquote im Mai 2015 in Kraft, wodurch bestimme Sollwerte im Frauenanteil für Unternehmen geschaffen wurden. Damit soll die Anhebung des Frauenanteils in der oberen Führungsebene unterstützt werden (Stüber, o.J.).

Wittenberg beschreibt, dass auch verschiedene betriebliche Wege zur Frauenförderung vorliegen. Er unterscheidet „Rekrutierungsmaßnahmen, Qualifizierungsmaßnahmen und Strukturmaßnahm-en“. Demnach bilden Neueinstellungen, Beförderungen und Rückkehrprogramme Instrumentarien der Rekrutierung. Neueinstellungen können vor allem die interne Mitarbeiterzahl von Frauen erhöhen, Beförderungen dienen hingegen der internen Besetzung von Führungspositionen durch Frauen und mittels Rückkehrprogrammen kann die Wiedereingliederung von Frauen nach einer Elternzeit vereinfacht werden. Weiterhin zeigt er auf, dass die Qualifizierungsmaßnahmen durch speziell auf Frauen angepasste Trainingsmaßnahmen zugeschnitten sein können. Auch ein Mentoring und Coaching kann dazu verhelfen, speziell Frauen zu fördern, die für eine Managementposition geeignet sind. Zuletzt zeigen Strukturmaßnahmen, wie die flexible Arbeitszeit, das Home-Office oder eine betriebliche Kindertagesstätte, wie insbesondere Frauen neben dem Beruf auch ihre Verantwortung gegenüber der Familie wahrnehmen und steuern können. Um dies zu ermöglichen, können Unternehmen diese Maßnahmen zielgerecht einsetzen. Darüber hinaus verhelfen auch Gleichstellungsbeauftragte zwischen den Geschlechtern und ihren Ansprüchen im Unternehmen zu vermitteln (Wittenberg, 2016, S. 189 ff.). Nach einer Veröffentlichung der Industriellen Vereinigung (2012) bieten sich auch betriebliche Frauennetzwerke zur Frauenförderung an. Dadurch wird Ihnen ein Austausch zwischen weiblichen Führungskräften und Potentialträgern geboten.

Eine Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (2009) zeigt wiederrum, dass viele Unternehmen nur wenige Maßnahmen zur Verbesserung der Geschlechtergleichheit einsetzen. In Abbildung 4 werden die Ergebnisse der Studie repräsentiert. Es zeigt sich, dass insbesondere Kleinbetriebe vergleichsweise wenig Instrumente anwenden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einsatz von Maßnahmen zur Chancengleichheit in Deutschland (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, 2009, o.S.)

2.2 Arbeitgeberattraktivität

Besonders der sich zuspitzende War for Talents zeigt, wie wichtig es ist, hoch attraktiv für potentielle Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen zu sein (Rode & Süß, 2015). Ein Teil der nachfolgenden Untersuchung beschäftigt sich mit der wahrgenommenen Arbeitgeberattraktivität. Daher wird in diesem Abschnitt eine Begriffsdefinition sowie eine Analyse der Bedeutung der Arbeitgeberattraktivität für die Wettbewerbsfähigkeit vorgenommen.

Schetter (2014, S. 21) definiert die Arbeitgeberattraktivität „als dasjenige (subjektive) wahrgenommene Nutzenbündel (...), welches bestehende Arbeitnehmer hält und an das Unternehmen bindet und zugleich potenzielle Arbeitnehmer dazu bewegt, sich bei dem Unternehmen zu bewerben.“ Dabei betont sie, dass in der Literatur häufig vermehrt von der Attraktivität gegenüber potentiellen Bewerbern gesprochen wird, es aber ebenso wichtig ist, auch von bestehenden Mitarbeitern als attraktives Unternehmen wahrgenommen zu werden, um so wichtige Erfolgsträger zu binden (Schetter, 2014). In Unternehmen wird die Arbeitgeberattraktivität daher zum Gegenstand verschiedener Unternehmensbereiche. Im Personalmanagement wie auch im Marketing sind die meisten Teilaufgaben verteilt. Darüber hinaus werden zugehörige Aufgaben auch im Management von Unternehmen verankert sein. Grundsätzlich sollten allerdings alle Unternehmensbereiche zur Stärkung der Arbeitgeberattraktivität verpflichtet sein (Klein & Widuckel, 2009). Neben dem Begriff Arbeitgeberattraktivität gibt es weitere verwandte Begrifflichkeiten, die zur Erklärung der Markenstärkung herangezogen werden sollen. Das Employer Branding wird dabei sehr häufig im Zusammenhang der Arbeitgeberattraktivität verwendet. Es beschreibt die Unternehmensmaßnahmen, die zur Positionierung einer starken und attraktiven Unternehmensmarke aus Sicht aller Stakeholder herangezogen werden. Das Employer Branding beinhaltet dabei eine strategische sowie operative Komponente zur Zielerreichung (Böttger, 2012; Mayr, 2017).

In einigen Forschungen zeigte sich zudem, dass neben der Unternehmens- sowie Führungskultur und den angebotenen Personalentwicklungsmaßnahmen auch Work-Life-Balance Angebote einen ausschlaggebenden Faktor über die erlebte Unternehmensattraktivität bilden (DGFP, o.J.).

2.3 Stand der Forschung und Schlussfolgerungen auf die Untersuchung

Wie im Kapitel 2.1.4 beschrieben, gibt es zahlreiche Maßnahmen um Frauen in Unternehmen zu fördern. In der Literatur finden sich hingegen nur wenige Hinweise darauf, welche frauenfördernden Maßnahmen Unternehmen attraktiv erscheinen lassen. Grundsätzlich beschreibt Langhoff (2009), dass sich Angebote der Work-Life-Balance, wie Home-Office oder die flexible Arbeitszeit, positiv auf die Arbeitgeberattraktivität auswirken. Da diese Angebote auch einen Teil der frauenfördernden Maßnahmen bilden, ist es besonders interessant, wie stark der Effekt der einzelnen Maßnahmen auf die Arbeitgeberattraktivität ist.

Eine Studie an Hochschulabsolventen verglich den Effekt verschiedener Maßnahmengruppen. Es wurden Diversity-Programme, eine Frauenförderung, die Frauenquote sowie Work-Life-Balance Maßnahmen kommuniziert. Die fünfte Unternehmensbeschreibung bildete die Kontrollgruppe ohne jegliche Maßnahmenhinweise. Den Hochschulabsolventen wurde eine von fünf fiktiven Unternehmensbeschreibungen präsentiert. Dabei unterschied sich lediglich der Hinweis auf die jeweilige Maßnahmengruppe. Es erwies ich, dass Frauen die Unternehmen am attraktivsten bewerten, die Work-Life-Balance Maßnahmen anboten. Männer hingegen bewerten die Unternehmen am wenigsten attraktiv, die in der Unternehmensbeschreibung mit einer Frauenquote warben. Dieses Ergebnis ist besonders auffällig, da diese Unternehmensbeschreibung sogar schlechter bewertet wird als die der Kontrollgruppe (Göddertz, o.J.).

Da die vorgenannte Studie einen Einblick in die Fragestellung bietet, allerdings die Auswirkung der einzelnen Maßnahmen noch unbeantwortet bleibt, soll anschließend dieser Effekt untersucht werden. Dazu wird insbesondere die Maßnahmengliederung nach Wittenberg berücksichtigt (Kapitel 2.1.4).

Nachfolgend werden die Hypothesen der empirischen Untersuchung vorgestellt.

H1: Frauenfördernde Maßnahmen wirken sich unterschiedlich stark auf die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität aus.

H2: Frauen werten „Frauenquoten“ zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität als zielführender im Vergleich zu Männern.

H3: Frauen, die weniger karrierefokussiert sind, werten der „Gleichbezahlung“ einen größeren Effekt auf die Arbeitgeberattraktivität zu als Frauen, die sich stärker auf ihre Karriere fokussieren.

H4: Frauen, die sich langfristig auf einer Managementposition sehen, werten „Qualifizierungsmaßnahmen“ attraktiver als Frauen, die sich nicht langfristig auf einer Managementposition sehen.

3 Methodik

Nachfolgend wird auf die methodische Vorgehensweise dieser Untersuchung eingegangen. Zunächst erfolgt eine Beschreibung des gewählten Untersuchungsdesigns. Es folgt die Beschreibung des angewandten Messinstruments. Zuletzt wird die Durchführungsplanung erläutert.

3.1 Untersuchungsdesign

Bei der vorliegenden Untersuchung handelt es sich um eine nicht-experimentelle Querschnittsstudie. Anhand eines Online-Fragebogens wurde die zuvor beschriebene Fragestellung untersucht. Das Messinstrument wurde über die Plattform umfrageonline.de erstellt. In der Erhebung wurden sowohl Frauen wie auch Männer berücksichtigt. Dadurch wird eine Analyse der Attraktivitätsbewertung der einzelnen Maßnahmen zwischen verschiedenen Gruppen ermöglicht. Die quantitative Methode wurde zur Erreichung einer hohen Teilnehmerzahl gewählt. Damit sind die Daten exakt quantifizierbar. Da das Studiendesign online durchgeführt und über verschiedene Social-Media-Plattformen wie XING und Facebook platziert wurde, wurde bei den Teilnehmern ein Zugang zum Internet vorausgesetzt. Darüber hinaus erfolgte eine Direktansprache bei Bekannten. Daher handelt es sich bei dieser Erhebung um eine nicht-experimentelle, explorative Querschnittsstudie.

3.2 Konstruktion des Fragebogens

Der Fragebogen zum Thema „frauenfördernde Maßnahmen“ beinhaltet sechs Fragen zum Thema, wobei es bei einer Frage mehrere Antworten bedarf. Darüber hinaus werden mittels acht Fragen demografische Faktoren abgefragt. Der Fragebogen startete mit einer Instruktion der Teilnehmer. Das Thema und der Grund der Untersuchungsdurchführung werden knapp benannt und es wird ein Zeitrahmen vorgegeben, der für das Ausfüllen des Fragebogens benötigt wird. Darüber hinaus wird den Teilnehmern ein vertraulicher Umgang mit den Daten zugesprochen und um eine ehrliche Beantwortung der Fragen gebeten. Bei Fragen zum Thema oder zu den Ergebnissen, wird den Teilnehmern die Möglichkeit zur Kontaktaufnahme gegeben.

Die ersten zwei Fragen sollten den Teilnehmern einen leichten Einstieg in das Themenfeld gewähren. Die erste Frage befasste sich mit der Wichtigkeit frauenfördernder Maßnahmen. Die Teilnehmer konnten eine persönliche Einschätzung anhand einer sechs-stufigen Likert-Skala vornehmen. Die Antwortmöglichkeiten wurden in die Formate „sehr wichtig“, „wichtig“, „eher wichtig“, „eher unwichtig“, „unwichtig“, „sehr unwichtig“ abgestuft. Die zweite Frage „Wie stark schätzen Sie das Problem des zu niedrigen Frauenanteils in Führungspositionen ein?“ wurde ebenfalls mit einer sechs-stufigen Likert-Skala gemessen.

Danach folgte der Hauptteil der Umfrage. Die Teilnehmer sollten elf frauenfördernde Maßnahmen nach ihrer Auswirkung auf die Arbeitgeberattraktivität bewerten. Dabei diente ebenfalls eine sechsstufige Likert-Skala. Das Antwortschema wurde offen mit einer positiven wie negativen Zeichenbewertung „+++, ++, +, -, --, ---“ vorgegeben. Bei der vierten Frage wurden die Probanden nach ihrer Wechselbereitschaft bei verbesserten frauenfördernden Maßnahmen gefragt. Anhand einer vier-stufigen Skala mit dem Antwortformat „nein“, „eher nein“, „eher ja“ sowie „ja“ wurde diese Frage gemessen. Danach folgten zwei weitere Fragen mit einer sechs-stufigen Likert-Skala. Die Frage „Halten Sie Unternehmen mit einem ausgeglichenen Anteil von Frauen und Männern für attraktiver?“ sollte die Grundhaltung der Teilnehmer erfassen. Die Frage „Wie stark karrierefokussiert würden Sie sich beschreiben?“ dient der Ermittlung, ob karrierefokussierte Frauen oder Männer andere Maßnahmen als weniger karrierefokussierte Personen attraktiv finden.

Nach dieser letzteren persönlicheren Frage erfolgte die Erfassung soziodemografischer Faktoren. Die Teilnehmer sollten Angaben zum Geschlecht, Alter, ihrem Familienstand, ihren Kindern sowie das Alter ihres jüngsten Kindes, ihren höchsten Bildungsabschluss, ihrem Beschäftigungsstatus, ihrer aktuellen sowie langfristig gewünschten Position im Unternehmen machen. Danach konnten die Teilnehmer die Befragung abschließen und gelangten auf die Schlussseite, auf der ihnen für die Teilnahme nochmals gedankt wurde.

3.3 Durchführung

Die Datenerhebung begann am 11. September 2018. Vor dem Start der Erhebung konnte der Fragebogen durch zwei Personen im Probelauf getestet und überprüft werden. Es ergaben sich keine Änderungen, sodass die Erhebung direkt begann. Die Teilnehmer wurden über verschiedene Social-Media-Plattformen angesprochen, da die Befragung mit einem Klick auf den Beitragslink startete, kann man davon ausgehen, dass die Teilnehmer die Befragung in Ruhe ohne Einfluss von weiteren Faktoren ehrlich beantworteten. Darüber hinaus wurde innerhalb der Instruktion auf eine ehrliche Beantwortung hingewiesen, um Effekte sozialer Erwünschtheit oder angepasstes Antwortverhalten aufgrund der Befürchtung von fehlender Anonymität zu reduzieren. Die Befragung endete mit 209 Teilnehmern am 13. September 2018.

4 Ergebnisse

Die Auswertung der Untersuchung erfolgte mit der statistischen Auswertungssoftware SPSS. Zunächst wird die Strichprobe der Untersuchung anhand der demografischen Daten näher beschrieben. Danach folgt die deskriptive Datenauswertung. Zuletzt wird die Hypothesenuntersuchung erläutert. Zur Veranschaulichung werden Tabellen vereinzelnd im Text integriert. Der Rest der Datenauswertung wird dem Anhang beigefügt.

4.1 Stichprobenbeschreibung

Von den 209 Teilnehmern der Untersuchung sind 189 Fragebögen vollständig ausgefüllt und für die nachstehende Untersuchung verwertbar. 149 Teilnehmer der Befragung sind weiblich (= 78.8 %), 38 Teilnehmer (= 20.1 %) sind männlich und 2 Teilnehmer gaben divers an (= 1.1 %). Die Teilnehmer sind im Mittel 34 Jahre alt (Median = 31). 98 Teilnehmer (= 51.9 %) sind ledig, 8 Teilnehmer (= 4.2 %) geschieden, 4 Teilnehmer (= 2.1 %) verwitwet, 15 Teilnehmer (= 7.9 %) verlobt und 64 Teilnehmer (= 33.9 %) verheiratet. 63 der Befragten (= 33.3%) haben Kinder. 126 der Befragten (= 66.7%) haben keine Kinder. Von den Befragten haben 12 Teilnehmer (= 6.3 %) keinen Bildungsabschluss, 80 Teilnehmer (= 42.3 %) haben eine abgeschlossene Ausbildung, 54 Teilnehmer (= 28.6 %) haben einen Bachelor-Abschluss, 19 Teilnehmer (= 10.1 %) einen Master-Abschluss, 18 Teilnehmer (= 9.5 %) ein Diplom und 6 Teilnehmer (= 3.2%) können eine Promotion vorweisen.

Darüber hinaus wurden die Probanden nach ihrem aktuellen Beschäftigungsstatus gefragt. 37 Teilnehmer (= 19.6 %) sind Studenten, 4 Teilnehmer (= 2.1 %) sind arbeitslos, 135 Teilnehmer (= 71.4 %) sind angestellt, 13 Teilnehmer (= 6.9 %) selbstständig. Zuletzt sollten die Teilnehmer ihre aktuelle Hierarchiestufe sowie die von ihnen langfristig gewünschte Hierarchiestufe angeben. 26 Teilnehmer (= 13.8 %) sind aktuell nicht beschäftigt, sodass sie keine Angabe machen konnten. Daher ergaben sich 163 gültige Antworten. Davon befinden sich 86 der Befragten (= 52.8 %) in der Ausführungsebene, 39 der Befragten (= 23.9 %) im Lower-Management, 25 der Befragten (= 15.3 %) im Middle-Management und 13 der Befragten (= 8 %) im Top-Management. 32 Teilnehmer (=16.9 %) sehen sich langfristig in der Ausführungsebene, 51 Teilnehmer (= 27 %) im Lower-Management, 79 Teilnehmer (= 41.8 %) im Middle-Management und 27 Teilnehmer (= 14.3 %) sehen sich im Top-Management.

4.2 Deskriptive Datenauswertung

Im Hauptteil der Befragung wurden die Teilnehmer nach der Wichtigkeit von frauenfördernden Maßnahmen für die Arbeitgeberattraktivität gefragt. Die Teilnehmer konnten dies auf einer sechs-stufigen Skala von 1 (sehr unwichtig) bis zu 6 (sehr wichtig) beurteilen. Es ergab sich ein Mittelwert von MW = 4.5 mit einer Standardabweichung von SD = 1.16. Bei der Frage wie stark die Teilnehmer das Problem des zu niedrigen Frauenanteils einschätzen, wurde die gleiche Skala gewählt. Der Mittelwert beträgt MW = 4.07 mit einer Standardabweichung von SD = 1.315.

Nach der Beurteilung der einzelnen Maßnahmen folgte die Frage, ob die Teilnehmer ihren Job bei Aussichten auf verbesserter frauenfördernder Maßnahmen wechseln würden. Die Teilnehmer hatten eine vierstufige Likert-Skala zur Verfügung mit den Antwortformaten „nein“ (1), „eher nein“ (2), „eher ja“ (3) und „ja“ (4). Es ergibt sich ein Mittelwert von MW = 2.39 und eine Standardabweichung von SD = 0.99. Die nächste Frage „Halten Sie Unternehmen mit einem ausgeglichenen Anteil von Frauen und Männern in Führungspositionen für attraktiver?“ wurde wiederrum auf einer sechsstufigen Likert-Skala von 1 (niedrige Zustimmung) bis 6 (hohe Zustimmung) gemessen. Der Mittelwert beträgt MW = 4.1 mit einer Standardabweichung von 1.51. Die letzte Frage beschäftigte sich mit der Einschätzung der eigenen Karrierefokussierung. Es galt das gleiche Antwortformat wie zuvor. Der Mittelwert beträgt MW = 4.03 mit einer Standardabweichung von SD = 1.16.

[...]

Details

Seiten
36
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668951327
ISBN (Buch)
9783668951334
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v470932
Institution / Hochschule
Internationale Fachhochschule Bad Honnef - Bonn
Note
1.0
Schlagworte
welche maßnahmen arbeitgeberattraktivität eine analyse

Autor

  • Jennifer R. (Autor)

    2 Titel veröffentlicht

Teilen

Zurück

Titel: Welche frauenfördernden Maßnahmen wirken sich positiv auf die Arbeitgeberattraktivität aus?