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Wissensmanagement und die Bedeutung für den Unternehmenserfolg

Implementierung einer Wissenskultur in einem Unternehmen anhand drei Fallstudien

Seminararbeit 2018 22 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

1. Relevanz für erfolgreiches Wissensmanagement
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Problemstellung und Ziele dieser Arbeit
1.3 Vorgehensweise und Abgrenzungen
1.4 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Wissensmanagement – Kernbegriffe und konzeptionelle Grundlagen
2.2 Modelle und Methodenvielfalt
2.3 Wissenskultur im Kontext der Unternehmenskultur

3. Fallstudien
3.1 Airbus – ExTra
3.1.1 Explizite Zielsetzung und Methodeneinsatz
3.1.2 Verwendete Tools und organisatorische Umsetzung
3.2 Siemens – ShareNet
3.2.1 Explizite Zielsetzung und Methodeneinsatz
3.2.2 Verwendete Tools und organisatorische Umsetzung
3.3 Wissensmanagement und Innovation bei 3M
3.3.1 Explizite Zielsetzung und Methodeneinsatz
3.3.2 Verwendete Tools und organisatorische Umsetzung

4. Fazit und Ausblick
4.1 Zusammenfassung
4.2 Limitationen und kritische Analyse der Arbeit
4.3 Weiterer Forschungsbedarf

III. Literaturverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

1 Airbus Wissensmanagement-Portfolio

2 Airbus ExTra Prozessdarstellungen

3 ShareNet Organisation

1. Relevanz für erfolgreiches Wissensmanagement

1.1 Einführung in die Thematik

Aufgrund des immer stärker werdenden globalen Wettbewerbs, in Verbindung mit einem massiven Kostendruck, wird der Druck auf die Unternehmen sich mit der Ressource Wissen auseinanderzusetzen immer größer. Seit den neunziger Jahren wird sich daher intensiv mit der Thematik Wissen bzw. Wissensmanagement und deren Bedeutung für den Unternehmenserfolg auseinandergesetzt (vgl. Probst et al. 2006, S. 3). Gleichwohl ist Wissensmanagement kein neuer Trend, sondern fand, in unterschiedlichster Form und Ausprägung, in Unternehmen schon lange vorher statt (vgl. Hansen et al. 1999, S. 106). Die Bedeutung und der Umgang mit der Ressource Wissen im Kontext einer wissensbasierten Unternehmenskultur wird in den folgenden Seiten anhand von drei Fallbeispielen dargestellt.

1.2 Problemstellung und Ziele dieser Arbeit

Die Herausforderung der Arbeit liegt einerseits in der Unschärfe der Begriffe Wissen und Wissensmanagement und andererseits in der Herausforderung eine Wissens-kultur erfolgreich in einem Unternehmen zu implementieren (vgl. Mandl et al. 2000, S. 4-5; Helm et al. 2007, S. 234). Die Innovationskraft und damit der Wettbewerbsvor-sprung wird wesentlich von der Kreativität und dem Wissen der Mitarbeiter beeinflusst. Es gilt daher eine Wissenskultur im Unternehmen zu implementieren, in der vorhan-denes Wissen gesichert, ausgetauscht und gefördert wird.

Die Zielsetzung liegt in der Analyse von drei erfolgreichen Fallbeispielen, die exem-plarisch zeigen, mit welchen ausgewählten Methoden und Instrumenten eine wissens-orientierte Kultur geschaffen werden kann und welche Zielsetzung damit verbunden ist. Des Weiteren wird der Zusammenhang zwischen Unternehmens- und Wissens-kultur dargestellt.

1.3 Vorgehensweise und Abgrenzungen

Aus der Zielsetzung heraus ergibt sich, dass bei der Vorgehensweise auf vorhandene Praxisbeispiele zurückgegriffen wird. Es wird keine eigene Studie erstellt und kein eigener Lösungsansatz für die Umsetzung von Wissensmanagement formuliert. Die Fallstudien und Modelle werden auch nicht kritisiert oder in ein Ranking gebracht. Die beschriebene Unschärfe der Begrifflichkeiten von Wissen und Wissensmanagement wird nicht versucht zu beheben. Es werden auch keine neuen Methoden oder Instru-mente entwickelt. Aufgrund der Vielzahl an Definitionen von Wissen und Wissens-management kann nur auf einzelne Begrifflichkeiten eingegangen werden. Die Vielzahl an Modellen und Instrumenten erlauben nur einige der bekanntesten davon vorzu-stellen. Die Fallstudien sind exemplarische Beispiele aus der Gesamtheit an Wissens-management-Modellen, die bei den Unternehmen zum Einsatz kommen. Nur das Unternehmen 3M wird umfassender beschrieben.

1.4 Aufbau der Arbeit

In der Einleitung wird auf die Aktualität von Wissensmanagement eingegangen und die Problemstellung und Zielsetzung definiert. Über die Schaffung von Grundlagen in den folgenden Kapiteln, wird im Punkt 2.3 explizit auf den Zusammenhang zwischen Unternehmens- und Wissenskultur eingegangen. Im Anschluss werden im Kapitel 3 alle drei Fallbeispiele auf ihre Zielsetzungen und die dabei eingesetzten Instrumente und Methoden hin untersucht. Im Schlussteil kommt es dann zu einer Zusammen-fassung der Ergebnisse, einer kritischen Analyse und einem kurzen Ausblick auf zu-künftigen Forschungsbedarf.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Wissensmanagement – Kernbegriffe und konzeptionelle Grundlagen

Wissen hat sich, neben Boden, Arbeit und Kapital, zu dem herausragenden Pro-duktionsfaktor unserer heutigen Gesellschaft entwickelt und gilt heute als Erfolgs-faktor erfolgreicher Unternehmen (vgl. Gamble und Blackwell, 2001, S. 7). „The importance of knowledge for the competitiveness of companies, organizations and even economies is widely accepted nowadays.“ (Mertins et al. 2000, S. 1) Verstärkt wird diese Entwicklung durch die Beschleunigung in der Informationstechnologie (vgl. Probst et al. 2006, S. 4-5). Zurzeit gibt es keine grundlegende Definition für den Begriff Wissen. „Still the term knowledge is not easy to define. Today there are numerous descriptions and definitions of knowledge.“ (Mertins et al. 2003, S. 2) Eine um-fangreiche Definition lautet:

„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“ (Probst, et al. 2006, S. 22)

Es gibt eine Vielzahl an Klassifizierungsansätzen (vgl. Bendt, 2000, S. 16). Die wohl wichtigste Klassifizierung geht auf Polanyi zurück (vgl. Polanyi, 1966, S. 4). Ist Wissen an Personen als Wissensträger geknüpft oder in Prozesse eingebunden, spricht man von implizitem Wissen (vgl. Lüthy et al. 2002, S. 18-19; Langfermann, 2011, S. 13-14). Implizites Wissen ist schwer zu kommunizieren: [...] „the fact that we can know more than we can tell.“ (Polanyi, 1966, S. 4) Implizites Wissen enthält technische (z.B. Fertigkeiten) und kognitive Elemente (vgl. Nonaka und Takeuchi, 2012, S. 77).

Lässt sich das Wissen dokumentieren, speichern und wieder abrufen, dann liegt explizites Wissen vor (vgl. Nonaka und Takeuchi, 2012, S. 76). Im Vergleich zu implizitem Wissen ist es also leichter zu verbreiten und grundsätzlich artikulierbar (vgl. Rüdiger und Vanini, 1998, S. 470-472).

Das Schaffen von neuem Wissen aus vorhandenem Wissensbestand unter Nutzung von externem und internem Wissen, sowie der Transformation von implizitem Wissen in explizites Wissen stellt eine Kernaufgabe des Wissensmanagements dar.

Ähnlich wie bei dem Begriff Wissen gestaltet sich die Definition von Wissens-management schwierig. Allgemein können darunter die Ansätze Instrumente und Maßnahmen zusammengefasst werden, die darauf abzielen, das im Unternehmen vorhandene Wissenspotenzial der Mitarbeiter abzurufen, um die Effizienz der Pro-zesse zu verbessern und den Unternehmenserfolg abzusichern (vgl. Felbert, 1998, S. 123). Im Zentrum steht der systematische Umgang und zielgerichtete Einsatz mit der Ressource Wissen (vgl. Nerdinger, 2004, S. 91).

Wissensmanagement kann als individuelle Kompetenz [hervorgehoben im Original] angesehen werden. Der Einzelne nimmt eine exponierte Position ein, da ein Wissenstransfer und Wissenserhalt nur durch die Mitarbeit von Menschen realisierbar ist. Wissensmanagement ist aber auch eine gesellschaftliche Herausforderung [hervorgehoben im Original] und muss aufgrund der immer komplexer werdenden Informationslandschaft in einen gesellschaftlichen Kontext eingebunden werden. Wissen muss auch explizit in eine Organisation implementiert werden, um die Ressource Wissen nachhaltig und strategisch zu nutzen. Daher stellt Wissens-management auch eine organisationale Methode [hervorgehoben im Original] dar (vgl. Mandl et al. 2003, S. 8). Wissensmanagement gliedert sich in drei Ansätze:

- strategieorientierte Ansätze (vgl. Davenport und Probst. 2002, S. 24-39)
- prozessorientierte Ansätze (vgl. Hilse, 2002, S. 155-170)
- systemorientierte Ansätze (vgl. Willke, 2001, S. 41-63 und S. 81-106)

2.2 Modelle und Methodenvielfalt

In ihrem Modell machen Nonaka und Takeuchi die in Kapitel 2.1 beschriebene Unter-scheidung in explizites und implizites Wissen zum Ausgangspunkt ihres Modells (vgl. Nonaka und Takeuchi, 2012, S. 72-91; Nonaka und Takeuchi, 1995, S. 61-72).

Die Autoren kombinieren die beiden Wissensarten miteinander, sodass in Summe vier: Transformationen unterschieden werden können:

- Sozialisation: In der Sozialisation wird implizites Wissen weitergegeben und als solches aufgenommen.
- Externalisierung: In der Externalisierung wird implizites Wissen zum explizitem Wissen umgewandelt.
- Internalisierung: Durch Internalisierung wird explizites Wissen zu implizitem Wissen gemacht.
- Kombination: Explizites Wissen bleibt als solches erhalten.

„Von den vier Formen der Wissensumwandlung enthält die Externalisierung den Schlüssel zur Wissensschaffung, weil sie aus implizitem Wissen neue explizite Kon-zepte bildet.“ (Nonaka und Takeuchi, 2012, S. 83)

Das Konzept der Bausteine des Wissensmanagements basiert auf acht Kern-prozessen:

Wissensziele und Wissensbewertung bilden die strategische Ebene ab; während die übrigen sechs Bausteine die operative Ebene darstellen. Wissensidentifikation bezieht sich auf die Informationsbeschaffung im Umfeld des Unternehmens. Wissenserwerb meint die externe Wissensbeschaffung zum Beispiel durch Kunden oder Experten. Im Zentrum der Wissensentwicklung steht die Entwicklung neuer Ideen und Prozesse. Wissens-(ver)teilung bezieht sich auf die Distribution existierenden Wissens und ist un-erlässlich, um Wissen im Unternehmen großflächig nutzbar zu machen. Wissens-nutzung meint den Einsatz des Wissens zum Unternehmensvorteil. Bei der Wissens-bewahrung geht es um den Erhalt der Kenntnisse durch Speichermedien.

Den strategischen Rahmen bilden die Wissensziele, die in normative, operative und strategische Ziele differenziert werden können und dem Wissensmanagement eine Zielrichtung geben. Bei der Wissensbewertung stehen Abweichungsanalysen durch ein Controlling im Vordergrund (vgl. Probst et al. 2006, S. 28-32).

Methodenvielfalt

Im Rahmen von Wissensmanagement werden eine Vielzahl von Instrumenten ein-gesetzt. Aufgrund der Vielzahl an Instrumenten erhebt die kurze, alphabetische Auflistung keinen Anspruch auf Vollständigkeit und bezieht sich im Wesentlichen auf die in den Fallstudien verwendeten Instrumente.

Anreizsysteme

Unterschieden wird im Allgemeinen in materielle, immaterielle und teamorientierte Anreizsysteme (vgl. Helm et al. 2007, S. 221; Alex et al. 2002, S. 53).

Communities of Practice

Communities of Practice entstehen oft in größeren Unternehmen (z. B. Siemens). Es handelt sich um eine informelle Gruppe, die sich aus unterschiedlichen Abteilungen zusammensetzen kann, um voneinander zu lernen bzw. Lösungsansätze für Problem-stellungen zu entwickeln (vgl. Davenport und Probst. 2002, S. 11).

Erfahrungsgeschichte (Story Telling)

Dabei handelt es sich um eine Nacherzählung bedeutsamer Ereignisse im Unter-nehmen. Story Telling dient insbesondere dem Wissenstransfer, der Wissensteilung und der Wissensentwicklung (vgl. Bendt, 2000, S. 210-211).

Netzwerke

Zur Identifikation von Wissensträgern und Wissensquellen werden Netzwerke ein-gesetzt. Dazu zählen das Intranet, Internet, Expertennetzwerke, Suchmaschinen, E-Learning, Video Konferenzen oder eigene Homepages (vgl. Mertins, 2003, S. 199; Probst et al. 2006, S. 83-86). Insbesondere Wikis und Blogs werden immer häufiger eingesetzt.

2.3 Wissenskultur im Kontext der Unternehmenskultur

Ein erfolgreiches Wissensmanagementkonzept basiert auf der Einbindung der Wissenskultur in die Unternehmenskultur. Wissenskultur ist ein Teil der Unter-nehmenskultur (vgl. Sollberger, 2005, S. 9) und ist damit auch eingebunden in den sozialen und kulturellen Kontext des Unternehmens. Der Ressource Wissen wird in der Wissenskultur ein hoher Stellenwert zuerkannt. Wissen ist, wie wir gelernt haben, an Personen geknüpft und findet sich daher in allen Bereichen des Unternehmens wieder. Daher gilt es eine Unternehmenskultur derart auszugestalten, dass das individuelle Wissen als Beitrag zum Unternehmenserfolg gesehen wird. „Diese „Wissenskultur“ [hervorgehoben im Original] entsteht nur durch einen Bewusst-seinswandel der Mitarbeiter, der durch ein aktives Vorleben durch das Management unterstützt und beschleunigt werden kann.“ (Alex et al. 2003, S. 52) Darum ist es im Wesentlichen eine unternehmerische Führungsaufgabe für einen Umdenkprozess bzw. Kulturwandel im Unternehmen zu sorgen, wie eine Unternehmensumfrage zeigt (vgl. Weissenberger-Eibl und Spieth, 2009, S. 313). Geprägt wird diese neue Unter-nehmenskultur durch eine offene und bereichsübergreifende Kommunikation. Eine auf Motivation und Eigeninitiative beruhende Lernbereitschaft jedes Mitarbeiters und der Bereitschaft Wissen zu teilen und weiterzugeben (vgl. Bendt, 2000, S. 60-62). Dies setzt einen wertschätzenden Umgang, der Fehler toleriert, voraus (vgl. Probst et al. 2006, S. 42). Die Unternehmensleitung muss die Wichtigkeit einer Wissenskultur im Unternehmen zu implementieren klar erkennen (vgl. Sollberg, 2006, S. 109-110).

Zusammenfassend lässt sich Wissenskultur damit folgendermaßen definieren: „Die Wissenskultur ist der Teil der Unternehmenskultur und umfasst die Gesamtheit der Normen und Werte in einer Unternehmung, die die Denk- und Verhaltensweise der Unternehmensmitglieder im täglichen Umgang mit Wissen prägen. Werte der Wissenskultur sind Vertrauen, Zusammenarbeit, Offenheit, wahrgenommene Autonomie, Lernbereitschaft und Fürsorge.“ (Sollberger, 2005, S. 9)

3. Fallstudien

3.1 Airbus – ExTra

Airbus ist ein weltweit führendes Unternehmen der Luft- und Raumfahrttechnik. Mit rund 129.000 Mitarbeitern wurde im Jahr 2017 ein Umsatz von 67 Mrd. Euro erzielt (Airbus 2017). Die Bedeutung von Wissensmanagement bei Airbus zeigt sich in mehr als 37.000 Patenten (Airbus 2017).

3.1.1 Explizite Zielsetzung und Methodeneinsatz

Airbus verfügt über ein umfangreiches Wissensmanagement-Portfolio:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Airbus Wissensmanagement-Portfolio (vgl. Weber et al, 2007, S. 12)

Die Flugzeugindustrie ist durch komplexe Produktionsprozesse und Technologien ge-kennzeichnet, die auf Expertenwissen basieren. Wissensmanagement spielt bei Airbus daher eine zentrale Rolle in der Unternehmensstrategie. Oberstes Ziel ist es die Wett-bewerbsfähigkeit zu stärken. Die Zielsetzung dieses Fallbeispiels fokussiert sich auf den Wissenstransfer, wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen oder innerhalb des Unternehmens wechseln. Zielsetzung ist die Wissensidentifikation, die Wissens-wahrung und der Wissenstransfer auf neue Mitarbeiter mit Hilfe von ExTra.

[...]

Details

Seiten
22
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668958920
ISBN (Buch)
9783668958937
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v471421
Institution / Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart – AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,0
Schlagworte
Wissensbewahrung Wissenssicherung Wissenstransfer

Autor

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