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Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung

Hausarbeit 2017 24 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 THEORETISCHER TEIL
2.1 DIE UNTERSCHIEDE ZWISCHEN TEAMS UND GRUPPEN
2.2 DIE TEAMROLLEN (NACH BELBIN)
2.2.1 Handlungsorientierte Rollen
2.2.2 Kommunikationsorientierte Rollen
2.2.3 Wissensorientierte Rollen
2.3 WAS IST EIN HOCHLEISTUNGSTEAM?
2.4 GRÜNDE UND ZIELE EINER TEAMENTWICKLUNG
2.5 DIE ZIELE & AUSWAHL DER TEAMMETHODE DER MODERATION
2.6 WAS BEDEUTET PERSONALENTWICKLUNG?
2.7 DIE PHASEN DER TEAMENTWICKLUNG (NACH TUCKMAN)
2.7.1 Forming
2.7.2 Storming
2.7.3 Norming
2.7.4 Performing
2.7.5 Adjourning

3 PRAKTISCHER TEIL
3.1 KONZEPTION EINER EIGENEN TEAMENTWICKLUNG
3.2 TEAMROLLEN IM RAHMEN DER EIGENEN TEAMENTWICKLUNG
3.2.1 Die vorhandenen Rollen im Team
3.2.2 Die fehlende Rolle im Team
3.3 TEAMPHASEN IM RAHMEN DER EIGENEN TEAMENTWICKLUNG

4 FAZIT

5 LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: (Eigene Darstellung ) Von der Gruppe zum Team

Abbildung 2: (Eigene Darstellung) Die Teamrollen nach Belbin

Abbildung 3: (Eigene Darstellung) Das Phasenmodell nach Tuckman

1 Einleitung

„Zusammenkommen ist ein Beginn, zusammenbleiben ist ein Fortschritt, zusammenar- beiten ist ein Erfolg.“1 Um den Erfolg eines Unternehmens sicherstellen zu können, be- nötigt es leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter. Doch wie erreicht man einen sol- chen Zustand? Welche Maßnahmen sind dafür notwendig? Wie finde ich heraus, wa- rum meine Mitarbeiter nicht mehr so leistungsstark sind wie zuvor? Welche Gründe kann das haben? Wie schaffe ich es, meinen Mitarbeitern und potenziellen Bewerbern als attraktiver Arbeitgeber zu begegnen? -Dies alles sind Fragen, mit denen Unterneh- men tagtäglich konfrontiert sind.

Personalentwicklung ist ein Begriff, der mit der Zeit immer mehr an Bedeutung gewon- nen hat. In der Wirtschaft hat sich gezeigt, dass es sich oft nicht lohnt, sich wegen klei- ner Wissenslücken, fehlender Kompetenzen oder mangelnder Motivation von einem Mitarbeiter zu trennen. Es kommt immer ganz auf die Situation an aber der erste Schritt, wenn solche Probleme auftreten, sollte immer sein, der Sache auf den Grund zu gehen. Die Ursachen solcher Missstände müssen geklärt und bekämpft werden. Solche Unstimmigkeiten machen sich schließlich in Kennzahlen wie z. B. dem Umsatz und der Mitarbeiterfluktuation bemerkbar. Es liegt schließlich im Interesse des Unter- nehmens, hohe Fluktuation zu vermeiden und Mitarbeiter bei der Stange zu halten. Wenn man an hohe Fluktuation denkt, stellt man sich unzufriedene Mitarbeiter, keine Weiterentwicklungsmöglichkeiten, schlechte Arbeitsbedingungen und einen schlechten Auftritt des Unternehmens nach außen hin vor. Und das alles sind Dinge, die man sich in der heutigen Zeit als Arbeitgeber in Zeiten des Fachkräftemangels nicht erlauben kann. Dafür gibt es definitiv zu viel Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt. Das Motto heißt nun: Mitarbeiter müssen gefördert und weitergebildet werden, um dem Unternehmen einen Mehrwert zu bieten.

Durch den demografischen Wandel und die technische Weiterentwicklung wird nun auch der Leistungsdruck in Unternehmen stetig größer. Die Frage ist „Wie schafft man es damit umzugehen“? Es hat sich mit der Zeit herausgestellt, dass Teamentwicklung unter solchen Bedingungen häufig ein sehr effektives Instrument darstellt. Denn „der gemeinsame Arbeitserfolg [eines Teams] ist größer als alle Einzelleistungen der Mitar- beiter zusammen.“2 Nun setzen schon „seit rund fünfzehn bis zwanzig Jahren [...] In- dustrie- und Dienstleistungsunternehmen vermehrt zahlreiche Formen der Gruppen- und zunehmend Teamarbeit ein, in denen die MitarbeiterInnen mehr Einfluss- und Ge- staltungsmoglichkeiten fur ihr Arbeitsumfeld erhalten.“3 Die Teamentwicklung erweist sich immer wieder als nützliches Instrument, das, wenn man es sinnvoll einsetzt, den Mitarbeiten sowie dem Unternehmen positive Entwicklungsmöglichkeiten bieten kann. „Ihre behutsame Pflege und Entwicklung ist jedoch ein oft vernachlässigter Erfolgsfak- tor.“4

Wie Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung definiert wird, die einzelnen Begriffsklärungen und Modelle, die damit zusammenhängen, werden im folgenden theoretischen Teil dieser Arbeit erläutert. Das Ziel dieser Arbeit ist es, mithilfe dieses theoretischen Wissens und der Anwendung vereinzelter Modelle, ein Konzept einer eigenen Teamentwicklung zu entwerfen.

2 Theoretischer Teil

Dieser Teil der Arbeit dient als Grundlage um Grundbegriffe zu definieren und Theorien bzw. Modelle allgemein und gestützt von Beispielen zu erklären, um sie später in die Praxis ubertragen zu konnen. Um die Theorie besser fur die Leser „greifbar“ machen zu können, sind zu einigen Kapiteln Schaubilder und Grafiken ergänzt.

2.1 Die Unterschiede zwischen Teams und Gruppen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: (Eigene Darstellung) Von der Gruppe zum Team

„Jedes Team ist eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team.“5 Sowohl das Team als auch die Gruppe besteht mindestens aus zwei Mitgliedern. Theoretisch ist es mög- lich, so viele Mitglieder wie erwünscht in ein Team oder eine Gruppe zu integrieren, je- doch wird es vor allem im Team ab einer gewissen Anzahl an Leuten sehr unübersicht- lich. Insbesondere, wenn es sich um eine Teamarbeit handelt, leidet die Qualität der Zusammenarbeit unter einer Vielzahl an Mitgliedern.6 Beispielsweise ist eine höhere An- zahl an Personen in einem Team definitiv von Nachteil während sie in einer Gruppe nicht zwingend schlechter ist. Sie ist variabel und ist vielmehr abhängig davon, was die Gruppe für einen Sinn macht. Ist es z. B. eine Gruppe von Demonstranten, wird eine besonders große Gruppengröße viel mehr Aufmerksamkeit erregen können als eine Gruppe aus nur drei Mitgliedern. Handelt es sich aber um eine Gruppe, die sich gemein- sam mit einem Stadtführer Sehenswürdigkeiten ansieht, ist es sinnvoller, wenn die Gruppe eine bestimmte Anzahl an Personen nicht überschreitet, um eine qualitativ hoch- wertige Stadtrundführung gestalten zu können. Man kann aber generell keine optimale Gruppen- oder Teamgröße definieren, da es immer auf die jeweiligen Rahmenbedingun- gen ankommt.

Das Wesentliche, das ein Team von einer Gruppe unterscheidet, ist, dass die Mitglieder eines Teams immer ein gemeinsames Ziel vor Augen haben und sich hierbei durch die einzelnen Fähigkeiten der Mitglieder ergänzen und im Team gemeinsam ein Ergebnis erarbeiten. Idealerweise ist die Teamzusammenarbeit von Motivation, Teamgeist und einer guten Arbeitsatmosphäre gekennzeichnet. Im Gegensatz dazu, kann in der Gruppe jede Person völlig losgelöst von ihren Gruppenkollegen arbeiten, sie kann sogar ein völ- lig anderes Ziel verfolgen.

Hierbei übernimmt jeder Teilnehmer eine bestimmte Teamrolle und damit verbundene Verantwortung dem Team gegenüber sowie untereinander. Ein Team braucht auch im- mer eine Teamleitung (Trainer oder Coach), die sich darum kümmert, dass alles glatt läuft, jedes Mitglied zufrieden ist und die effektivste Arbeitsweise aus jedem einzelnen Mitglied geholt wird. Ein Beispiel dafür ist ein Fußballteam. Jeder einzelne Spieler hat eine individuelle Teamrolle und ist für bestimmte Aufgaben und Ausführungen in einem bestimmten Spielfeld zuständig. Die Teamleitung ist in diesem Fall der Trainer, der den Spielern Anweisungen gibt und das Team motiviert. Das Fußballteam ist deshalb ein gutes Beispiel für eine Teamarbeit, da keiner der Spieler alleine das gleiche Ergebnis wie in der Zusammenarbeit im Team erzielen könnte. Eine Gruppe ist im Gegenteil dazu eigentlich erst einmal nur eine Ansammlung von Menschen, die irgendetwas miteinander gemeinsam haben.

„Sozialpsychologisch sind Team und Gruppe dasselbe. Dennoch hat sich unter Trai- nern und in Unternehmen eine feine Unterscheidung herausgebildet. Es gibt Arbeits- gruppen, in denen verschiedene Personen nebeneinanderher eine Aufgabe lösen, aber nicht direkt zusammenarbeiten. Und es gibt Teams, die gemeinsam an einem Strang ziehen. Ein Team ist also mehr auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet. Deshalb spricht man von Team auch schon, wenn zwei Menschen am selben Ziel arbeiten.“7

2.2 Die Teamrollen (nach Belbin)

Meredith Belbin entwickelte in den 70er Jahren ein Modell das die Mitglieder eines Teams in neun verschiedene Rollen einteilen lässt. Diese Theorie zielt darauf hin, dass die Mitglieder sich während einer Teamarbeit gegenseitig durch ihr Wissen, ihre Fähig- keiten und Verhaltensweisen optimal ergänzen können. Die verschiedenen Teamrollen werden außerdem in drei Überkategorien eingeteilt. (siehe Grafik)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: (Eigene Darstellung) Die Teamrollen nach Belbin

2.2.1 Handlungsorientierte Rollen

Die Rolle des Umsetzers zeichnet sich durch seine Zuverlässigkeit und seine effektive Arbeitsweise aus. Er ist dafür da, die Pläne des Teams in die Praxis umzusetzen. Allerdings ist er nicht gerade flexibel und meidet Veränderungen.

Der Macher ist von Tatendrang und stets motiviert. Er übernimmt die Entscheidungsprozesse und somit auch viel Verantwortung im Team. Selbst in schwierigen Situationen arbeitet er noch konzentriert und verliert die Nerven nicht. Er kann aber auch überheblich und provokativ auf Andere wirken.

Die letzte handlungsorientierte Rolle übernimmt der Perfektionist. Er bearbeitet alles genauestens, achtet auf jedes kleine Detail. Er ist immer pünktlich, zuverlässig und hält immer den Leitfaden ein. Durch dieses Übermaß an Perfektion kann er aber auch schnell verängstigt und überfordert sein und überlässt nichts seinen Kollegen ohne noch einmal alles genau überprüft zu haben.

2.2.2 Kommunikationsorientierte Rollen

Der Koordinator sorgt dafür, dass jedes Teammitglied die individuell passenden Aufgaben übernimmt. Sobald er sich aber selbst seine Aufgaben zuteilt, kann er auf die anderen Teammitglieder manipulierend wirken. Selbstbewusstsein, Entscheidungskraft und Kommunikationsstärke beschreiben seinen Charakter gut.

Jedes Team benötigt die Rolle des Teamplayers denn er ist dafür da, dass auch die introvertierten Mitglieder mit eingebunden werden und Rivalitäten vermieden bzw. schnell geklärt werden. Dadurch ist er beliebt, bemüht sich fair zu verhalten. Wird die Situation jedoch zu kritisch, zieht er sich zurück.

Der Wegbereiter ist eine Person mit optimistischer Einstellung, Extrovertiertheit und fühlt sich wohl unter Menschen. Er baut allgemein schnell Kontakte und Netzwerke in seiner Umgebung auf. Die anfängliche Motivation kann aber durch Ablenkung schnell verfliegen.

2.2.3 Wissensorientierte Rollen

Mit der Rolle des Erfinders ist eine sehr innovative und erneuernde Rolle gemeint. Er sucht nach neuen und alternativen Lösungswegen und selbst für kompliziertere Problematiken findet er welche. Eine Schwäche ist jedoch, dass er sich in Details verliert und den Fokus nicht auf die wichtigen Dinge setzt.

Der Beobachter ist eine zurückhaltende und passive Rolle. Er schätzt die Situation der Teamarbeit durch sein objektives Beurteilungsvermögen ein und behält dabei alle anderen Möglichkeiten im Hinterkopf. Er ergreift selten aus eigener Initiative das Wort wegen seiner Introvertiertheit und wenn er etwas sagt, kann es auf andere Teammitglieder schnell überheblich wirken.

Der Spezialist ist für das fachliche Know-how im Team verantwortlich. Er ist Experte in seinem Themengebiet und besitzt das nötige Hintergrundwissen, dass den anderen Mit- gliedern fehlt. Er arbeitet sehr engagiert und dient dem Team als Informationsquelle.8

2.3 Was ist ein Hochleistungsteam?

Wie die Bezeichnung „Hochleistungsteam“ schon verrät, sind damit Teams gemeint, die in ihrer Zusammenarbeit im Stande sind, in geringer Zeit extreme Leistungen zu erbrin- gen. Man versteht darunter eine Teamarbeit auf höchst möglichem Niveau. So eine Art von Team ist vor allem bei komplexen Aufgabenstellungen mit hohen Anforderungen und damit verbundenem Zeitdruck gefragt. Um ein Hochleistungsteam aufzustellen, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt werden, um die Abläufe und die Zusammen- arbeit so effektiv wie möglich gestalten zu können.

[...]


1 Bender, S. (2010). Zitate von Henry Ford. Abgerufen am 03. März 2018 von http://www.henry- ford.net/deutsch/zitate.html

2 Vergnaud, M. (2004). Teamentwicklung: Altenpflege professionell (S. 4). München: Urban & Fischer Ver- lag.

3 von Eckardstein, D. Kasper, H. (1999). Management: Theorien - Fuhrung - Veränderung (S. 287). Stuttgat: Schäffer- Poeschel.

4 Lauterburg, C. Doppler, K. (2014). Teamentwicklung im Change-Management-Prozess (S. 1). Frankfurt: Campus-Verlag.

5 Vgl. Hintz, A. (2016). Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz (S. 1) (3. Aufl). Wiesbaden: Springer Fachmedien.

6 Vgl. Möller, S. (2013). Erfolgreiche Teamleitung in der Pflege (S. 6-7). Heidelberg: Springer-Verlag.

7 Hofert, S. Visbal, T. (2015). Die Teambibel. Das Praxisbuch für erfolgreiche Teamarbeit (S.15). Offenbach: GABAL Verlag.

8 Diepenhorst, H. (2012). Belbin Teamrollen. Abgerufen am 03. März 2018 von https://teamentwicklung- lab.de/belbin-teamrollen

Details

Seiten
24
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668940451
ISBN (Buch)
9783668940468
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v477184
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
2,0
Schlagworte
teamentwicklung methode personalentwicklung

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