Lade Inhalt...

Die verschiedenen Wirkungsfelder des Personalcontrollings

Bedarf, Beschaffung, Einsatz, Erhaltung und Entwicklung

Ausarbeitung 2017 15 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhalt

1. PERSONALBEDARF UND -STRUKTUR

2. PERSONALBESCHAFFUNG

3. PERSONALEINSATZ

4. PERSONALERHALTUNG

5. PERSONALENTWICKLUNG

6. BETRIEBLICHES VORSCHLAGSWESEN

7. PERSONALFREISETZUNG

8. PERSONALKOSTENPLANUNG UND -KONTROLLE

LITERATURVERZEICHNIS

Wirkungsfelderdes Personalcontrollings>

Das Personalcontrolling ist ein wichtiger Teil des strategischen und operativen Personalmanagements. In welchen Bereichen des Personalmanagements das Personalcontrolling eingesetzt werden kann, wird nachfolgend kurz zusammengefasst.

1. Personalbedarf und -struktur

Auf dem Personalbedarf und -struktur basieren teilweise die Personalbeschaffung sowie die Personalentwicklung. Für eine erfolgreiche Personalbedarfsplanung ist die Unternehmensplanung eine wichtige Ausgangsgröße (Drumm, 2008: 203).

Die Einflussgrößen hierfür lassen sich in interne und externe Faktoren unterteilen. Zu den unternehmensinternen Einflussgrößen zählen beispielsweise Änderungen der Absatzmenge (Steigerung oder Senkung), Produktionsmittel und-methoden, Arbeits- und Unternehmensorganisation, Fehlzeiten, Fluktuation sowie Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter. Die externen Faktoren können beispielsweise aus der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, den Veränderungen im Sozial- und Arbeitsrecht sowie den technologischen Veränderungen bestehen (Jung, 2010: 113-117).

Zudem ist die Zusammensetzung der Belegschaft ein wichtiger Faktor, der bei der Personalbedarfsplanung zu berücksichtigen ist. Das Personal wie folgt differenziert werden (Rohrlack, 2012: 27; Jung, 2010: 682-683):

- Arbeitnehmerart (Auszubildender, Arbeiter, Angestellter),
- Vertragsverhältnis (unbefristet, befristet, Vollzeit, Teilzeit),
- Qualifikation (ungelernt, angelernt, gelernt),
- Berufskategorien,
- Alter,
- Familienstand,
- Geschlecht und
- Stellung im Unternehmen.

Auch können sich gesetzliche oder unternehmensinterne Vorgaben auf den Personalbedarf auswirken. Dies zeigt, wie der Personalbedarf und die Personalstruktur die Personalbeschaffung beeinflussen (Rohrlack, 2012: 78).

Die Herausforderung für das Personalcontrolling in diesem Bereich des Personalmanagements ist es, langfristig eine ausgewogene Personalstruktur hinsichtlich des altersbedingten Ausscheidens und des zu erwartenden Personalbedarfs sicherzustellen (Piontek, 2005: 20).

2. Personalbeschaffung

Um den Beschaffungsprozess zu beschreiben, verwendet Jung (2008: 134) die Begriffe Personalgewinnung, Personalbeschaffung und Recruiting. Die grundlegende Aufgabe der Personalbeschaffung besteht darin, das Unternehmen mit den benötigten Mitarbeitern zu versorgen. Hierbei ist von besonderer Wichtigkeit, den richtigen Mitarbeiter am richtigen Ort zur richtigen Zeit bereitzustellen. Um dies sicherstellen zu können, werden Daten aus der Personalbedarfs- und Personalbestandsplanung herangezogen. Der daraus resultierende Nettopersonalbedarfsplan ist die Basis für die Personalbeschaffung (Gordon und Shearer, 2014: 12-13).

Der Personalbeschaffungsprozess kann in vier Stufen unterteilt werden. Dies sind die Akquise, die Personalauswahl sowie die Einstellung und schlussendlich die Organisation der Einarbeitung (Burr, Stephan und Werkmeister, 2011: 264-265).

Die Personalbeschaffung erfolgt entweder über interne oder externe Kanäle. Intern wird eine Vakanz beispielsweise durch Überstunden oder durch eine Versetzung ausgeglichen. Versetzungen führen zu einer Vakanz an anderer Stelle im Unternehmen. In diesem Fall ist eine externe Personalbeschaffung die Folge. Hierbei kann eine Differenzierung nach der Intensität der Anwerbungsbemühungen des Unternehmens vorgenommen werden. Bei einer tendenziell passiven Beschaffung nutzt der Arbeitgeber die Initiative Außenstehender, wie beispielsweise die der Agentur für Arbeit oder Initiativbewerbungen. Bei einer aktiven Personalgewinnung agiert das Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt und sucht offensiv nach Personal, um Vakanzen zu schließen. Die Möglichkeiten sind hier vielseitig und reichen von der Stellenanzeige bis zum Einsatz von Headhuntern (Oechsler, 2011: 214-217; Onnekikami und Okpala, 2016: 122).

Das Personalcontrolling unterstützt dieses Wirkungsfeld des Personalmanagements hinsichtlich der ersonalbeschaffung und Personalauswahl unter Berücksichtigung von Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten und Aufzeigen von Maßnahmen (beispielsweise durch Ermittlung geeigneter Beschaffungskanäle).

3. Personaleinsatz

Beim Personaleinsatz werden die vorhandenen Mitarbeiter auf die einzelnen Arbeitsplätze im Unternehmen verteilt. Die Erstellung von Schichtplänen sowie die Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland gelten als Beispiele für eine Personaleinsatzplanung (Kolb, 2013: 4).

Vier Betrachtungsdimensionen lassen sich unterscheiden (Zaugg, 2009: 313; Friedrich, 2010: 33).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG: Dimensionen des Personaleinsatzes

(Quelle: Zaugg, 2009, S. 313)

Die organisatorische Dimension befasst sich mit der Gestaltung des Arbeitsplatzes. Hierunter fällt das Zusammenwirken von Arbeitsmittel (Maschine), Arbeitsgegenstand (Werkstück) und Mensch. Dies wird als Ergonomie und somit Lehre von der Anpassung der Arbeit an den Menschen bezeichnet (Zaugg, 2009: 314; Friedrich, 2010: 33).

Hinsichtlich der örtlichen Dimension kann die Arbeit als Heimarbeit, als Außendienst oder als internationaler Einsatz qualifiziert werden (Zaugg, 2009: 314).

Bei der zeitlichen Dimension ist das Arbeitszeitsystem (Schichtsystem) von Interesse. Hier wird die effektivste und effizienteste Nutzung der zur Verfügung stehenden Arbeitszeit ermittelt. Saisonale Schwankungen und die Work-Life-Balance der Mitarbeiter sind ein Bestandteil dieser Dimension (Zaugg, 2009: 313-314).

Die soziale Dimension richtet sich an den Bedürfnissen der Mitarbeiter aus. Hierzu gehören der Arbeitsplatz, soziale Beziehungen im Unternehmen und die Arbeitsmotivation (Zaugg, 2009: 314; Friedrich, 2010: 33).

Die Aufgabe des Personalcontrollings liegt darin, den Personaleinsatz hinsichtlich der vier Dimensionen zu optimieren. Das Personalcontrolling beeinflusst somit die menschliche Arbeit direkt und versucht, Optimierungspotenziale festzustellen und zu nutzen (Schulte, 2011: 48-49; Gelens et al., 2014: 16).

4. Personalerhaltung

Die Personalerhaltung oder Personalbindung entwickelt sich zu einem zunehmend wichtigen Thema im Personalmanagement, da der Wettbewerb um die besten Mitarbeiter stetig zunimmt. Als Folge der Einbindung neuer Mitarbeiter in die Unternehmensstruktur wird es erforderlich, die eigenen Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Als Ziel wird hierbei verfolgt, zusätzliche Kosten durch Personalbeschaffung oder durch Know-how-Verlust zu verhindern. Die Aufgabe der Personalerhaltung lautet Mitarbeiterbindung und Motivation zur Leistungserbringung (Schulte, 2011: 72-83; Rohrlack, 2012: 67; Pellert und Widmann, 2008: 66).

Um die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden, besteht die Notwendigkeit, attraktive Arbeitsbedingungen zu schaffen. Diese können in leistungs- und anforderungsgerechten Löhnen, großzügigen Sozialleistungen, flexiblen Arbeitszeiten oder in Mitbestimmungs- bzw. Mitwirkungsrechten der Arbeitnehmer bestehen (Pifko und Züger, 2007: 20). Maßnahmen der Personalentwicklung können zur Mitarbeiterbindung und Leistungsstimulation genutzt werden. Was als Motivationsfaktoren verwendet werden kann, wurde in verschiedenen Theorien dargestellt (Jung, 2010: 382).

Welche Maßnahmen einen Mitarbeiter motivieren, das Unternehmen zu verlassen oder in diesem zu verbleiben, hängt von den jeweiligen Präferenzen der Person ab. Es können materielle oder immaterielle, Anreize vorliegen, auf die der Mitarbeiter reagiert (Jung, 2010: 367).

Als weiterer Einflussfaktor kann die intrinsische oder extrinsische Motivation gesehen werden. Generell kann festgestellt werden, dass Anreizsysteme, wenn sie richtig eingesetzt werden Mitarbeiter motivieren. Das bedeutet, dass der Personalcontroller hier durch Ursachen-Wirkungs-Analysen zur Wahl des richtigen Motivators beitragen kann (Kunz, 2005: 68-71).

Der Personalcontroller muss ermitteln, welche Maßnahmen für das Unternehmen erforderlich sind, um seine Mitarbeiter zu binden. Dies kann beispielsweise durch schwerpunktbezogene Mitarbeiterbefragungen geschehen, um herauszufinden, was die Mitarbeiter an das Unternehmen binden kann.

5. Personalentwicklung

Die Personalentwicklung wird dazu eingesetzt, Mitarbeiter aller Hierarchieebenen auf die Bewältigung aktueller und zukünftiger Aufgabenstellungen vorzubereiten und sie weiter zu qualifizieren. Unter dem Begriff Personalentwicklung werden Maßnahmen verstanden, die der Aus-, Fort- und Weiterbildung dienen. Auf der einen Seite können diese durch die ständigen beruflichen Veränderungen erforderlich sein, die durch technische Innovationen, gesetzliche Änderungen oder internationale Standards auftreten. Auf der anderen Seite können sie aus den Wünschen und Erwartungen der Mitarbeiter nach individueller Weiterentwicklung herrühren. Damit ist sowohl das Bedürfnis nach Wissensvertiefung als nach beruflichem Aufstieg gemeint. Das dafür richtige Gefühl und die effiziente Planung sind für Unternehmen als Gewinn zu betrachten, da sie zu einer positiven Entwicklung der Mitarbeiterzufriedenheit beitragen (Oechsler, 2011: 468; Bühner, 2005: 123; Rehrl, Harteis und Gruber, 2006, 188-189; Bonn, 2003: 483; Peacock, 2015: 8-9; Collings, Scullion und Viaman, 2015: 233-235; Wuim-Pam, 2014: 51; Bandura und Lyons, 2014: 77-81; Beattie und Smith, 2010: 281-282; Jha, Bhattacharyya und Fernandes, 2016: 131-133).

[...]

Details

Seiten
15
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668976894
ISBN (Buch)
9783668976900
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v489379
Institution / Hochschule
Internationale Universität Zypern (Uluslararası Kıbrıs Üniversitesi)
Note
Schlagworte
wirkungsfelder personalcontrollings bedarf beschaffung einsatz erhaltung entwicklung

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Die verschiedenen Wirkungsfelder des Personalcontrollings