Lade Inhalt...

Controlling bei Personalplanung und Personalgewinnung

Wie kann gute Personalarbeit sichergestellt werden?

von Kilian Norden (Autor)

Hausarbeit 2011 18 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung

2. Personalplanung
2.1 Definition und Aufgaben
2.2 Faktororientierte Personalplanung
2.3 Prozessorientierte Personalplanung

3. Personalgewinnung
3.1 Definition und Aufgaben
3.2 Faktororientiertes Controlling der Personalgewinnung
3.3 Prozessorientiertes Controlling der Personalgewinnung

4. Wie kann gute Personalarbeit sichergestellt werden?

5. Zusammenfassung

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Der Terminus “Controlling“ stammt aus dem anglo-amerikanischen Sprachgebrauch und umfasst die Steuerung, Lenkung und Beherrschung eines Vorgangs – mitnichten nur das vermeintlich offensichtliche “kontrollieren“, was dem komplexen Aufgabenbereich des Controllings nicht gerecht werden würde. In der Fachliteratur erfuhr das Controlling durch Jackson im Jahre 1949 eine erste Erwähnung: „[...] the basic function of the controller is to take accounting out of its strait jacket so that it can be used by practical management."1 In Deutschland, wo im Jahre 1973 der erste auf Controlling ausgerichtete Lehrstuhl eingerichtet wurde, existiert für den Controlling-Begriff bis heute keine standardisierte Definition. Die unterschiedlichen Auffassungen bzgl. den Zielen, den Aufgaben und der Verbreitung des Controllings könnten der Grund hierfür sein. Beispielhaft und relativ häufig in der Literatur wiederzufinden ist die Begriffsbestimmung von Horváth, in welcher Controlling als eine Funktion verstanden wird „die durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung die Führungsfähigkeit von Organisationen verbessern hilft.“2

Mit der vorliegende Seminararbeit werden zwei Ziele verfolgt: Zum einen wird zu Beginn die Thematik des Personalcontrollings bei Personalplanung und Personalgewinnung dargestellt, zum anderen wird darauffolgend, der Frage nach der Sicherstellung von guter Personalarbeit nachgegangen.

Für die Darstellung des Personalcontrollings bei Personalplanung und Personalgewinnung wird die Strukturierung nach Faktor- und Prozessorientierung verwendet, welche durch Metz im Jahre 1995 eingeführt wurde.3 Hierbei wird insbesondere auf die durch das Personalcontrolling zu untersuchenden bzw. zu verfolgenden Kennzahlen eingegangen.

Im Anschluss an den darstellenden Teil der Arbeit wird der Fragestellung “Wie kann gute Personalarbeit sichergestellt werden?“ nachgegangen. Hierfür werden neben dem Personalcontrolling sechs weitere Methoden kritisch eingeführt und anschließend in einem kurzen Fazit aufgezeigt, weshalb nicht jede Methode zum Ziel führen kann bzw. welche Methode zu bevorzugen ist.

2. Personalplanung

Das Personal darf ohne Übertreibung als der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens bezeichnet werden. Geradezu absurd wirkt das Gedankenspiel einer fiktiven Unternehmung (mit der Ausnahme einer Ein-Mann-Unternehmung), welche mit einem guten Produkt, potenten materiellen Ressourcen und auf einem ertragreichen Markt agierend, erfolgreich sein könnte – ohne Personal zu beschäftigen. Weil für arbeitsteilige Unternehmen also das Personal der bedeutsamste Faktor für den Unternehmenserfolg ist, muss für die Bereitstellung des Personals gesorgt werden.4

2.1 Definition und Aufgaben

Eine mögliche Definition von Personalplanung bietet Schmitz, demnach bezeichnet Personalplanung „das Bestreben, Personalkapazitäten in der geforderten Qualität zur richtigen Zeit, auf bestimmte oder unbestimmte Dauer am entsprechenden Einsatzort vorzusehen.“5 Auch andere Autoren bieten Begriffsbestimmungen, wobei die inhaltliche Varianz als relativ gering anzusehen ist. Die Quintessenz bleibt, dass angestrebt werden muss, die richtigen Mitarbeiter, in der richtigen Anzahl, zur richtigen Zeit am richtigen Einsatzort vorzusehen.6

Selbstverständlich agiert die Personalplanung hierbei nicht isoliert sondern in Abhängigkeit von vielfältigen externen und internen Faktoren, wie bspw.: dem Arbeitsrecht, der Arbeitsorganisation, der Tarifpolitik oder Markttendenzen. Weiterhin dienen die Belange der Unternehmensplanung der Personalplanung als maßgebliche Orientierung, wobei diese sich idealerweise als integraler Bestandteil versteht. Ausgehend von aktuellen Erkenntnissen, Beurteilungen und Prognosen nimmt die Personalplanung, ausgerichtet an den Personalprozessen, die Entwicklung des Personals als Ganzes vorweg. In Anlehnung an die relevanten Personalprozessen können verschiedene Arten von Personalplanung unterschieden werden, welche orientiert am Bedarf eines Unternehmens integriert stattfinden sollten: Bedarfsplanung, Beschaffungsplanung, Einsatzplanung, Anpassungsplanung, Entwicklungsplanung und Kostenplanung.7

2.2 Faktororientierte Personalplanung

Der Prozess der Planung aller Unternehmensmitarbeiter wird durch die faktororientierte Personalplanung erfasst. Der Personalcontroller agiert hierbei meist als Prozesskoordinator. In dieser Rolle unterstützt er die Verantwortlichen des Unternehmens bei der Umsetzung der Personalplanung und stellt hierfür geeignete Instrumente sowie Methoden zur Verfügung. Unterschieden werden kann die faktororientierte Personalplanung nach der zeitlichen Dimension des Planungszeitraumes in die kurzfristige operative Planung (max. 6 Monate), die mittelfristige Planung (ca. 1 – 5 Jahre) und die langfristige strategische Planung (> 5 Jahre). Anhand der benötigten Fristigkeit und dem gewünschten Detaillierungsgrad ergeben sich unterschiedliche Methoden der Personalplanung, wie bspw. die Planung anhand von Stellenplänen, die personenbezogene bzw. individualisierte Personalplanung oder verschiedene Prognoseverfahren. Im Folgenden werden Kennzahlen dargestellt, welche in der Personalplanung erhoben und seitens des Personalcontrollings untersucht bzw. verfolgt werden können. Die Kennzahlen beziehen sich auf die Menge, die Zeit, die Kosten und die qualitativen Aspekte des Personals. Durch das Personalcontrolling wird regelmäßig gemessen ob die in der Personalplanung festgelegten Ausprägungen der Kennzahlen eingehalten bzw. umgesetzt werden. Im Falle festgestellter Abweichungen, werden diese analysiert und den entsprechenden Planungsverantwortlichen eröffnet.8

Menge

Die Planung von Personalmengen ist ein Kernbestandteil der faktororientierten Personalplanung. Geplant werden kann anhand von Kopfzahlen (Headcount) oder mittels Vollzeitäquivalent (dt.: VZÄ, engl.: FTE), wobei bei der Planung im unternehmensinternen Bereich die FTE-Werte eine größere Genauigkeit aufweisen. Im Gegensatz zur Variante der Kopfzahlen berücksichtigt das FTE bspw. Teilzeit-Mitarbeiter nur anteilig und berücksichtigt keine ruhenden Mitarbeiter oder Auszubildende. Für die konkrete Planung wird zunächst der Bedarf an FTE im Planungszeitraum ermittelt. Anschließend werden durch einen Abgleich zwischen benötigten und vorhandenen FTE sich ergebende Abweichungen festgestellt.9 Diese Abweichungen können sich entweder als Vakanz oder als Überhang darstellen. Basierend auf dem jeweiligen Resultat kann die Personalbeschaffungs- oder die Personalanpassungsplanung ansetzen, um der entsprechenden Abweichung entgegenzusteuern.

Nach dem gleichen Prinzip kann auch im Bereich der Qualifikationen verfahren werden, wobei in diesem Bereich insbesondere die Personalentwicklungsplanung anschließen kann.10

Zeit

Da die zur Verfügung stehende Arbeitskapazität durch Ausfallzeiten und Mehrarbeitszeiten beeinflusst wird, sind im Rahmen der faktororientierten Personalplanung neben der Planung der Menge auch zeitwirtschaftliche Aspekte zu berücksichtigen. Die verfügbare Arbeitskapazität pro FTE berechnet sich aus den Sollstunden pro FTE zzgl. der Mehrarbeit pro FTE und abzgl. der Fehlzeiten pro FTE. Für ein Ergebnis bspw. auf Abteilungsebene muss die errechnete Summe noch mit den FTE der Abteilung multipliziert werden. Die Mehrarbeitszeiten stellen weiterhin eine Grundlage für die Personalaufwandsplanung dar, insbesondere wenn Mehrarbeit nicht durch Freizeit ausgeglichen wird.11

Kosten

Auf Basis der Resultate der Planung von Zeiten und Mengen kann der Personalaufwand geplant werden. Die entsprechende Planung orientiert sich hierbei, gemäß der Forderung nach einem integrierten Gesamtunternehmensplanungsprozess, im Kern an den Belangen der Unternehmensplanung. Üblicherweise plant die Gesamtunternehmensplanung dabei die Gesamtkosten und den Gesamtertrag anhand von Kennzahlen. Beispielsweise können dies Kennzahlen sein: zum Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT), zu Gewinn- und Verlustrechnungen (GuV) oder zu Wertbeiträgen (EVA®12 ). Für das Personalcontrolling ist es hierbei sinnvoll den Personalaufwand in die folgenden vier Kategorien zu untergliedern: 1. Personalaufwand auf der Grundlage von Einzelmitarbeiterdaten, 2. Personalaufwand auf der Grundlage von kollektiven Rechnungen, 3. Personalaufwand für Rückstellungen sowie 4. Personalaufwandsplanung für übergreifende Prämissen wie bspw. Annahmen zur künftigen Lohnkostenentwicklung. Neben dieser Form der Gliederung können aus personalwirtschaftlicher bzw. Personalcontrolling-Sicht weitere Gliederungen sinnvoll sein, welche in ihrer praktischen Umsetzung vom jeweiligen Bedarf der Unternehmung abhängig sind.13

Qualitative Aspekte

Eine ausschließlich auf quantitativen Aspekten basierende faktororientierte Personalplanung ist für die Konzeption konkreter personalwirtschaftlicher Maßnahmen nicht ausreichend. Vielmehr muss die geplante Personalmenge auch nach qualitativen Aspekten gegliedert werden. Eine mögliche und relativ leicht verfügbare Mindestgliederung ist hierbei die nach der beruflichen Bildung, bspw. in: un-/angelernte Mitarbeiter, Gesellen, Meister und Mitarbeiter mit (Fach-) Hochschulabschluss. Eine andere Variante ist die Gliederung nach Jobfamilien bzw. nach Qualifikationsclustern. Hierbei werden Tätigkeiten mit den gleichen Anforderungen an die benötigten Basisfähigkeiten zu homogenen Berufsbildern zusammengefasst.14

2.3 Prozessorientierte Personalplanung

Der Terminus der prozessorientierten Personalplanung umfasst die Begleitung des Personalplanungsprozesses durch das Personalcontrolling. Wie auch bei der faktororientierten Personalplanung können für den Personalplanungsprozess Kennzahlen bezüglich der Menge, der Zeit, den Kosten und der Qualität gebildet werden.15

Menge

Die Anzahl der Planungsprozesse pro Jahr bildet hierbei die wesentliche Kennzahl. Üblicherweise sollte ein jährlicher d.h. mittelfristiger Personalplanungsprozess ausreichen. Ergänzt werden kann dieser gegebenenfalls durch regelmäßige unterjährige Abweichungsanalysen seitens des Personalcontrollings bei denen die laufende Umsetzung und Budgeteinhaltung der geplanten Ziele kontrolliert wird. Die Ergebnisse daraus werden anschließend den entsprechenden Führungsverantwortlichen zur Verfügung gestellt, welche diese werten, diskutieren und je nach Notwendigkeit auch weitere personalwirtschaftliche Maßnahmen einleiten können.16

Zeit

Eine weitere wichtige Größe zur Effizienzmessung des Personalprozesses ist der Zeitfaktor. Die vorrangige Kennzahl ist hierbei die im Planungsprozess gebundene Personalkapazität, anzugeben bspw. in FTE. Weiterhin kann bspw. auch die Durchlaufzeit von Planungsprozessen als Kriterium genutzt werden. Neben der Effizienz wird in diesem Fall zusätzlich die Aktualität von Planungsergebnissen erfasst.17

Kosten

Viele Unternehmen stehen unter einem permanent zunehmenden Kostendruck und versuchen daher Einsparpotenziale zu lokalisieren und auszunutzen. Auch die Kosten des Personalplanungsprozesses sind hierbei nicht zu vernachlässigen. Diese setzen sich vordergründig aus den Kosten für die im Planungsprozess gebundenen Mitarbeiter, den Kosten für Hardware und den häufig kostenintensiven Softwarelizenzen (Systemsoftware + spezielle Softwaretools) zusammen.18

Qualität

Für die Personalplanung ist die Qualität bzw. Güte der planerisch erhobenen Sachverhalte der wichtigste Erfolgsmaßstab. Die Messung kann bspw. durch eine Abweichungsanalyse erfolgen. Hierbei sollten insbesondere die unbegründeten Abweichungen analysiert und auf Möglichkeiten zur Optimierung des Personalplanungsprozesses überprüft werden.19

3. Personalgewinnung

Durch Entwicklungen wie dem demografische Wandel, der Abwanderung von Fachkräften und dem kleiner werdenden Angebot an qualifiziertem Personal sehen sich Unternehmungen zunehmend einem “War for Talents“ ausgesetzt. Um in diesem Konkurrenzkampf bestehen zu können sind Unternehmen auf systematische Maßnahmen der Personalgewinnung angewiesen.20

[...]


1 Jackson 1949, S. 25.

2 Horváth 1996, S. 74; vgl. Reimus 2007 [online].

3 Vgl. Metz 1995, S. 165, nach Haunschild 1998, S. 50-52.

4 Vgl. Drumm 2008, S.197.

5 Schmitz 2009, S. 63.

6 Vgl. Drumm 2008, S.198.

7 Vgl. Bühner 1997, S. 55; vgl. Schmitz 2009, S. 63.

8 Vgl. Schmitz 2009, S. 64-65; vgl. Bühner 1997, S. 56-58.

9 Je nach Planungshorizont ist zusätzlich eine zu erwartende Fluktuationsquote zu berücksichtigen.

10 Vgl. Schmitz 2009, S. 65-67.

11 Vgl. Biedrawa 2008, S. 136; vgl. Schmitz 2009, S. 67-68.

12 Bzgl. Economic Value Added (EVA®) vgl. Volkswagen AG 2004 [online].

13 Vgl. Schmitz 2009, S. 68-70.

14 Vgl. Martina/Rose 2004, S. 13; vgl. Schmitz 2009, S. 70-71.

15 Vgl. Haunschild 1998, S. 50-51; vgl. Schmitz 2009, S. 71.

16 Vgl. Schmitz 2009, S. 71.

17 Vgl. Schmitz 2009, S. 71-72.

18 Vgl. Feyhl 2004, S. 203-205; vgl. Schmitz 2009, S. 71.

19 Vgl. Schmitz 2009, S. 71.

20 Vgl. Stock-Homburg 2008, S. 104.

Details

Seiten
18
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783668967281
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v489762
Institution / Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg
Note
2,0
Schlagworte
Personalcontrolling Personalplanung Personalgewinnung

Autor

  • Kilian Norden (Autor)

Teilen

Zurück

Titel: Controlling bei Personalplanung und Personalgewinnung