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Moderne Mobilität. Carsharing als Mobilitäts-Modell im urbanen Umfeld. Trend oder Innovation?

Verdeutlicht durch die Geschäftsmodellanalyse des Unternehmens DriveNow

Hausarbeit 2016 35 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen der Analyse von DriveNow
2.1 Definition: Sharing Economy
2.2 Sharing Economy: vom Nischentrend zum Alltag
2.3 Definition: Carsharing
2.4 Business Model als Management Konzept
2.5 Business Model Ansätze
2.5.1 Definition: Business Model
2.5.3 Business Model Canvas nach Osterwalder & Pigneur

3 Analyse des Geschäftsmodels DriveNow
3.1 Einführung und Entstehung
3.2 Partialmodelle
3.2.1 Strategische Komponente
3.2.2 Kunden- und Marktkomponente
3.2.3 Wertschöpfungskomponente
3.3 Wettbewerbsvorteile

4 Analyse der M2M-Kommunikation von DriveNow
4.1 Definiton: M2M
4.2 Verwendung der M2M-Kommunikation bei DriveNow

5 Wandel der urbanen Mobilität
5.1 Neue Anforderungen an Mobilität
5.2 Wandel der Einstellung gegenüber eines eigenem Autos
5.3 Zukunftsaussichten für Carsharing

6 Fazit

7 Anhang

8 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Partialmodelle des integrierten Business Models

Abbildung 2: Größter Carsharing-Anbieter in Deutschland anch Kundenanzahl (Stand: September 2015)

Abbildung 3: M2M-Architektur

Abbildung 4: DriveNow App - Kartenansicht

Abbildung 5: DriveNow App - Auswal eines Autos

Abbildung 6: DriveNow App - Detailanzeige des ausgewählten Autos

Abbildung 7: DriveNow App - Reservierungs- und Autoschlüsselfunktion

1 Einleitung

Seit einigen Jahren wird das Prinzip der Sharing Economy immer populärer und viele Geschäftsmodelle nehmen sich diese Leitidee als Vorbild. Auch die Automobilbranche wurde von diesem Trend nicht außer Acht gelassen und so haben sich allein in Deutschland schon etwa 140 eigenständige Carsharing-Anbieter organisiert. In Form von Markteintritte zahlreicher Automobilhersteller, Mobilitätsdienstleister, regionaler Carsharing-Organisationen, privater Vermittlungsdiensten und Verkehrsmittel-übergreifender Makler-Organisationen sind sie in nahezu jeder Großstadt zu finden. Dennoch hat Carsharing wohl möglich noch eine große Entwicklung und eine damit verbundene Entfaltung des Potentials vor sich. Diese Entwicklung bringt neben der Innovation auch gesellschaftliche Auswirkungen mit sich, welche im Folgenden erläutert werden. In dieser Hausarbeit wird erarbeitet, wie ein solches Carsharing-Geschäftsmodell aufgebaut ist und anhand des in Deutschland erfolgreichsten Carsharing-Anbieter DriveNow untersucht, ob Carsharing ein lohnendes Geschäft für die Zukunft ist oder ob es sich nur als ein vorübergehender Trend entpuppt.

2 Theoretische Grundlagen der Analyse von DriveNow

2.1 Definition: Sharing Economy

Unter dem Begriff Sharing Economy versteht man das gegenseitige Bereitstellen von Räumen und Flächen sowie das systematische Ausleihen von Gegenständen durch Interessengruppen, Privatpersonen und Unternehmen. Hierbei werden Güter, die nicht dauerhaft von dem Eigentümer benutzt werden, einer Interessengemeinschaft zur Verfügung gestellt. Die Leitidee bei der Sharing Economy ist, dass der Nachfrager nicht die Notwendigkeit hat, dieses Gut kaufen zu müssen. Mittels sozialer Netzwerke und elektronischer Plattformen werden alle Interessenskreise erreicht, wodurch ein schnelles Agieren untereinander und eine optimale Nutzung ermöglicht werden. (vgl. Bendel/Springer Gabler Verlag, 2016)

2.2 Sharing Economy: vom Nischentrend zum Alltag

Aus den ursprünglichen Marktmechanismen wie Tauschen, Mieten oder Gegengeschäften ist ein kollaborativer Konsum entstanden, der die Wirtschaft und Geschäftsmodelle revolutioniert. Für die Wiedererfindung dieses Prinzips gibt es verschiedene Gründe. Die jüngste Finanzkrise hatte zu Folge, dass man sehr genau darüber nachdenkt, wofür man Geld ausgeben kann und möchte. Außerdem streben Menschen zunehmend nach einem umweltfreundlichen und nachhaltigen Lebensstil und wollen sowohl Ressourcen und Rohstoffe einsparen als auch ihren Abfall reduzieren. Dadurch passt das Konzept der Sharing Economy perfekt zu diesen Intentionen und macht es möglich, Güter effizienter zu nutzen. Durch moderne Technik wie Online-Plattformen und Apps wird es auf einfachstem Wege möglich, sich mit gleichgesinnten Menschen mobil zu verbinden und mit ihnen Gegenstände auf neue Art und Weise zu teilen und zu tauschen. (vgl. Anderson, 2014)

2.3 Definition: Carsharing

Carsharing bezeichnet die gemeinschaftliche und organisierte Nutzung eines Autos durch verschiedene Personen. Die Automobile werden von Unternehmen bereitgestellt und flexibel angeboten. Um dieses Angebot nutzen zu können, meldet sich der Kunde bei dem Carsharing-Anbieter an, woraufhin dieser den Zugang für die Automobile des Unternehmens bekommt und die PKWs jeder Zeit eigenständig nutzen kann. Es gibt zwei Formen des Carsharings: das stationsbasierende Carsharing und das free-floating Carsharing. Das stationsbasierende Carsharing zeichnet sich dadurch aus, dass die Automobile auf festen Stellplätzen angeboten werden, wohin die Fahrzeuge nach der Nutzung auch wieder zurück gebracht werden müssen. Bei dem free-floating Carsharing sind die Fahrzeuge in einem definierten Gebiet verteilt und können per Handy geortet werden. (vgl. Bundesverband CarSharing e.V., 2016)

2.4 Business Model Ansätze

2.4.1 Definition: Business Model

Ein Geschäftsmodell (oder Business Modell) ist eine stark vereinfachte und aggregierte Abbildung der relevanten Aktivitäten einer Unternehmung. Es erklärt, welche Ressourcen in die Unternehmung fließen und wie diese durch den innerbetrieblichen Leistungsprozess und durch die Wertschöpfungskomponenten vermarktungsfähige Informationen, Produkte und/oder Dienstleistungen entstehen. Um die Sicherung des Wettbewerbsvorteils zu realisieren, werden zusätzlich die strategische sowie die Markt- und Kundenkomponente mit einbezogen. (vgl. Wirtz, 2013, S. 73)

2.4.2 Integriertes Geschäftsmodell nach Wirtz

Das integrierte Business Model-Konzept hat die Funktion einen konzeptionellen, aggregierten Rahmen der wichtigsten Komponenten auf zu zeigen. Dieser Rahmen ist wichtig, um zu verdeutlichen, wie die Wertschöpfung in einem Unternehmen abläuft und wie dabei die Profitabilität des Unternehmens gewährleistet werden kann. Dafür müssen einzelne Einflussfaktoren betrachtet werden, um relevante Komponenten für das Business Model abzuleiten. Dazu gehören die Strategie-, die Kunden- und Markt- sowie die Wertschöpfungskomponente, welche sich wiederum in einzelne Partialmodelle aufteilen (siehe Abb. 1). (vgl. Wirtz, 2013, S. 122-124)

Zu der strategischen Komponente gehören das Strategie-, Ressourcen- und Netzwerkmodell. Diese Komponente ist von großer Bedeutung für die Analyse der Wertschöpfung des Geschäftsmodells. Im Strategiemodell werden die mittel- bis langfristigen Ziele und Aktivitäten eines Unternehmens festgelegt. Es wird versucht, die Business Vision, Misson und Goals zu vereinen. Außerdem wird die Positionierung dargelegt und die strategischen Geschäftsfelder definiert. In dem Ressourcenmodell werden die für die Wertschöpfung relevanten Core Assets und Kernkompetenzen aufgezeigt. Diese umfassen sowohl unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Ressourcen und Kompetenzen. Ziel ist es mit besonderen Ressourcen Wettbewerbsvorteile zu erzeugen, die nur schwer bis gar nicht imitierbar sind. Das Netzwerkmodell gibt einen Überblick über die Netzwerke und deren Akteure eines Unternehmens und zeigt deren Verknüpfungen zu dem Business Model auf. (vgl. Wirtz, 2013, S. 124-135)

Die Kunden- und Marktkomponente setzt sich zusammen aus dem Kundenmodell, Marktangebotsmodell und Erlösmodell. Die Teilmodelle üben Einfluss auf Design und Operation eines Geschäftsmodells aus. Das Kundenmodell dient der Darstellung aller relevanten Angebote des Unternehmens sowie der entsprechenden Kunden. Dafür wird die Kundschaft segmentiert, um verschiedene Zielgruppen zu definieren. Das Marktangebotsmodell legt den Fokus auf die Unternehmensumwelt und stellt dabei die Marktstruktur und Wettbewerber dar. Konkurrierende Geschäftsmodelle werden analysiert und neue Märkte erkannt. Mit dem Erlösmodell werden die Erlösstrategien und Erlösformen definiert. Mit Hilfe dieses Modells bildet man den Value Capture der unternehmensinternen Wertschöpfung ab. Dadurch wird aufgezeigt, wie und in welchem Umfang generierte Werte für das Unternehmen monetarisiert werden können. (vgl. Wirtz, 2013, S. 137-144)

Die Wertschöpfungskomponente besteht aus dem Leistungserstellungsmodell, Beschaffungsmodell und Finanzmodell. Es soll verdeutlichen, wodurch mit einer Wertschöpfungslogistik Mehrwert generiert werden kann. Das Leistungserstellungsmodell verdeutlicht, wie Güter im unternehmensinternen Wertschöpfungsprozess einen Mehrwert erlangen. Das Beschaffungsmodell stellt die Quellen und Struktur von Rohstoffen, Gütern und Dienstleistungen eines Unternehmens dar, die benötigt sind für die Leistungserstellung. Hierbei wird das Ziel angestrebt, eine optimierte Beschaffung zu erreichen, um eine optionale Leistungserstellung zu realisieren. Im Finanzmodell wird die Finanzierung des Geschäftsmodells durch das Kapitalmodell und die Kostenstruktur dargestellt. Die Sicherstellung der Liquidität und der Gewinne steht mit im Fokus dieses Modells. (vgl. Wirtz, 2013, S. 146-156)

2.4.3 Business Model Canvas nach Osterwalder & Pigneur

Osterwalder und Pigneur sind der Auffassung, dass ein Geschäftsmodell idealer Weise anhand von neun Bausteinen beschrieben werden kann. Das sogenannte „Business Model Canvas“ besteht aus den Bausteinen Kundensegmente, Werteangebote, Kanälen, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartnerschaften und der Kostenstruktur. (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011, S. 18) Die Kundensegmente legen die verschiedenen Personen und Organisationen fest, die das Unternehmen erreichen und bedienen will. Es empfiehlt sich die Kunden in verschiedene Segmente aufzuteilen, um sie besser befriedigen zu können. So können sie in Segmente eingeteilt werden, wenn sie verschiedene Bedürfnisse haben, verschiedene Distributionskanäle verwenden, unterschiedliche Rentabilitäten und Preisvorstellungen aufweisen. (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011, S. 24-25) Der Baustein Werteangebote besteht aus einem „Paket“ von Produkten und Dienstleistungen, das für Kunden einen Wert schöpft und die Anforderungen eines Kundensegments bedient. Es stellt also den Nutzten dar, den eine Organisation seinen Kunden anbietet. (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011, S. 26-29) Der Baustein Kanäle definiert, wie eine Organisation seine Kundensegmente erreichen will, um sein Wertangebot zu kommunizieren. Diese Kundenberührungspunkte haben die Aufgabe, die Aufmerksamkeit der Kunden zu erlangen, ihnen zu helfen das Werteangebot zu bewerten, den Kauf zu ermöglichen, ein Wertangebot zu vermitteln und die Kunden nach dem Kauf weiterhin zu betreuen. (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011, S. 30-31) Der Kundenbeziehung-Baustein geht auf die Arten von Beziehungen ein, die ein Unternehmen mit seinen Kundensegmenten hat. Auch hier gibt es verschiedene Kategorien einer Kundenbeziehung: persönliche Unterstützung, individuelle persönliche Unterstützung, Selbstbedienung, automatisierte Dienstleistungen, Communitys und Mitbeteiligung. (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011, S. 32-33) Der Baustein Einnahmequellen gibt Aufschluss über die Einkünfte eines Unternehmens. Der Verkauf von Gütern, die Nutzungsgebühr, Mitgliedsgebühren, Vermietungen, Werbung, Maklergebühren oder Lizenzen sind verschiedene Möglichkeiten, um Einnahmequellen zu erschließen. (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011, S. 34-36) Schlüsselressourcen sind Wirtschaftsgüter, die für das Funktionieren eines Geschäftsmodells am wichtigsten sind. Sie können physisch, finanziell, intellektuell oder menschlich sein. (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011, S. 38-39) Der Baustein Schlüsselaktivitäten definiert die essentiellsten Handlungen, die ein Unternehmen vornehmen muss, um ein erfolgreich agierendes Geschäftsmodell zu haben. Sie müssen ein Werteangebot schaffen, Märkte erreichen, Kundenbeziehungen positiv beeinflussen und natürlich Gewinne erzielen. (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011, S. 40-41) Schlüsselpartnerschaften sind die Netzwerke zwischen Lieferanten und Partnern. Man kann zwischen einer strategischen Allianz, Coopetition, Joint Ventures und Käufer-Anbieter-Beziehungen unterscheiden. (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011, S. 42-43) Die Kostenstruktur zeigt alle Kosten auf, die bei der Ausführung eines Geschäftsmodells entstehen. Es empfiehlt sich, zwischen den Kostenstrukturen kostenorientiert oder wertorientiert zu wählen. (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011, S. 44-45)

In der folgenden Geschäftsmodellanalyse wird mit dem Modell von Wirtz gearbeitet, da dieses aus Sicht des Verfassers mehrere Komponenten intensiver analysiert. Besonders im Bezug auf den Wettbewerb in der Carsharing-Branche können dadurch Wettbewerbsvorteile besser herausgearbeitet werden.

3 Analyse des Geschäftsmodels DriveNow

3.1 Einführung und Entstehung

DriveNow ist ein Carsharing–Joint Venture der BMW Group und der Sixt SE und wurde im Mai 2011 gegründet. DriveNow bietet aktuelle und hochwertige Premiumfahrzeuge der Marken BMW und Mini zur Miete nach dem Free-Floating Prinzip an (vgl. DriveNow, 2016a) und betreibt an den Standorten München, Berlin, Düsseldorf, Köln, Hamburg, Wien, London, Kopenhagen und Stockholm eine Flotte von insgesamt über 4.000 Fahrzeugen: (vgl. DriveNow, 2016j) Mit über 500.000 Kunden ist DriveNow der mit Abstand der kundenstärkste Carsharing-Anbieter in Deutschland wie Abbildung 2 veranschaulicht. (Statista, 2015)

Innerhalb von fünf Jahren ist DriveNow in Deutschland Marktführer unter den Carsharing-Anbietern geworden. Mit einem Anteil von 39 Prozent ist DriveNow dabei Marktführer. Mehrere wissenschaftliche Studien belegen nach Unternehmensangaben die Substitution von mindestens drei privaten PKW durch ein DriveNow-Fahrzeug. (vgl. DriveNow, 2016h, S. 1-5)

3.2 Partialmodelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.1 Strategische Komponente

Strategiemodell. Das Strategiemodell spielt im Rahmen des Geschäftsmodells eine wichtige Rolle, da es durch die Nähe zur Konzernstrategie viele einzelne Partialmodelle beeinflusst. (vgl. Wirtz, 2013, S. 353) Es enthält unter anderem die Vision, dass DriveNow führender Anbieter für flexibles Carsharing in Europa sein will, sowie die Business Mission, mit stationsunabhängiger Mobilität, hochwertige Fahrzeuge und erstklassigen Dienstleistungen die urbane Mobilität der Zukunft zu gestalten. (DriveNow, 2016b) Zudem soll sich DriveNow als moderne und internationale Lifestyle Marke etablieren und sich optimal mit weiteren Mobilitätsdienstleistungen verknüpfen. (DriveNow Blog, 2011b) Dafür plant DriveNow Expansionen in weiteren internationalen Metropolen und Großstädten (vgl. Schneider, 2012) und wird zum Beispiel in den nächsten Monaten auch in Brüssel vertreten sein. (vgl. DriveNow, 2016h, Seite 1) Außerdem kooperiert das Unternehmen mit vielen Events, die die Zielgruppe anspricht, wie zum Beispiel Musik- und Filmfestivals oder großen Events wie Sportcups. (DriveNow Blog, 2016)

Ressourcenmodell. Durch das geschaffene Joint Venture der BMW Group sowie der Sixt AG profitiert DriveNow von einer Reihe an Core Assets, Kernkompetenzen und Know How. So ist von Seiten der BMW Group die Technologiekompetenz, die Markenmanagementkompetenz sowie der Innovationsstärke gegeben, wodurch Weiterentwicklungen vorangetrieben werden. (vgl. BMW Group, 2016) Zudem profitiert das Unternehmen von der Internationalisierungskompetenz von BMW, was die Markterschließung in internationalen Städten vereinfacht. (vgl. Roland, 2013) BMW bereichert DriveNow durch die Bereitstellung der Fahrzeuge und der Fahrzeugtechnologie. (vgl. Schneider, 2012) Sixt wiederum kann Erfahrungen aus dem SIXTI Car Club einbringen, der 2008 in Berlin gestartet wurde. Der Vermieter will "vom Start weg" ein nachhaltiges Geschäftsmodell etablieren. (vgl. Heise, 2011) Somit liefert Sixt IT-Dienstleistungen, das Stationsnetzwerk und das Flottenmanagement-Knowhow. (vgl. Schneider, 2012) Durch die Übernahme einiger Mitarbeiter der Unternehmen BMW und Sixt, wie zum Beispiel der Geschäftsführer, haben die Angestellten ein großes Know-How, sind in vielen Bereichen bereits Spezialisten und kennen die Anforderungen aus der Branche. (vgl. DriveNow Blog, 2011a) (vgl. DriveNow Blog, 2011b)

Netzwerkmodell. Durch das Joint Venture bilden BMW i, MINI und Sixt das Grundnetzwerk von DriveNow. (vgl. DriveNow, 2016a) DriveNow befindet sich zudem in verschiedenen Partnerschaften, die das Unternehmen mit seinen Partnern und den Kunden verbindet. So kooperiert DriveNow mit Ausflugsdestinationen, wie einer Therme, einem Hotel, verschiedenen Designer Outlets oder Sport- und Freizeitanbietern. Außerdem ist DriveNow auch nun Partner von Rewe und bietet seinen Kunden einen Rabatt auf den gesamten Einkauf, wenn man mit einem Fahrzeug aus der DriveNow Flotte bei Rewe einkaufen geht. Somit soll die Zielgruppe darauf aufmerksam werden, dass DriveNow auch in alltäglichen Situationen eine gute Alternative zu anderen Mobilitätsangeboten ist. Hinzu kommen Kooperationen mit verschiedenen Nahverkehrsunternehmen aus den Städten, in denen DriveNow präsent ist. Dies soll die Anbindung und Verknüpfung der verschiedenen Mobilitätsangebote optimieren und die Fahrgäste der regionalen Verkehrsmittel besser anbinden. Auf der technologischen Ebene hat DriveNow zum Beispiel Vodafone und Microsoft als Partner, die zusammen an zukunftsorientierter Mobilitätstechnologie wie der Machine-to-Machine-Technik (M2M) arbeiten oder an technischen Lösungen für die App. (vgl. DriveNow, 2016c) Aus der Kooperation mit Vodafone geht eine hervorragende Basis für einen perfekten Service und Leistung für den Kunden hervor. Durch die verlässliche Datenverbindung der M2M-Technik ermöglicht DriveNow ein professionelles und modernes Kerngeschäft zu betreiben und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. (vgl. Linke, 2015)

3.2.2 Kunden- und Marktkomponente

Marktangebotsmodell. Das Marktangebotsmodell umfasst alle von DriveNow am Markt angebotenen Leistungen. DriveNow bietet seinen Kunden die flexible, stationsunabhängige Nutzung aktueller BMW und MINI Fahrzeugmodelle. Kunden können zu jeder Zeit ein beliebiges Fahrzeugmodell passend zu ihrer aktuellen Verwendungssituation wählen, überall einsteigen und es nutzen, solange sie möchten. Zudem wird die Flotte regelmäßig gewartet und durch neue BMW und Mini Fahrzeuge ausgetauscht, weshalb sie stets auf dem aktuellsten Stand ist. (DriveNow, 2016a) Die DriveNow Flotte besteht aus dem BMW i3, BMW i3 Rex, BMW 1er, BMW X1, BMW 2er Active Tourer, BMW 2er Cabrio, MINI Clubman, MINI 3-Türer, MINI 5-Türer, MINI Countryman, MINI Cabrio. (DriveNow, 2016d) Vor allem die Elektrofahrzeuge sind ein besonderes Angebot von DriveNow. Circa 20 Prozent der gesamten DriveNow Flotte besteht aus Elektroautos und diese werden fast identisch häufig in Anspruch genommen, wie die Verbrennungsfahrzeuge der Flotte. Geschäftsführer Nico Gabriel erklärt: „Mit den Stromern in unserer Flotte geben wir unseren Kunden eine innovative Alternative zu den Verbrenner-Modellen und sind stolz, damit allein in Deutschland mehr als 100.000 Menschen ihre erste Elektrofahrt ermöglicht zu haben.“ (o.V., 2016a)

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Details

Seiten
35
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668971554
ISBN (Buch)
9783668971561
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v489791
Institution / Hochschule
Fachhochschule Düsseldorf
Note
1,0
Schlagworte
moderne unternehmens geschäftsmodellanalyse verdeutlicht innovation trend umfeld mobilitäts-modell carsharing mobilität drivenow

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