Lade Inhalt...

Forschungsmethoden und Statistik. Belohnung in einem Unternehmen

Hausarbeit 2016 15 Seiten

Statistik

Leseprobe

Inhalt

1 Theorieteil
1.1 Verhaltensänderung in einem Unternehmen durch Belohnung und Verstärkung
1.1.1 Die Wirkung von Belohnung und Verstärkung allgemein
1.1.2 Verstärkung durch Belohnung im Unternehmen
1.2 Fragestellungen und Hypothesen

2 Methode

3 Ergebnisse
3.1 Deskriptive Ergebnisse
3.2 Statistische Auswertungen

4 Diskussion
4.1 Kausalität zwischen den Variablen?
4.2 Mögliche alternative Erklärungen der Ergebnisse und Erweiterungen des Designs
4.3 Weitere Aspekte
4.4 Zusammenfassung

Literatur

1Theorieteil

1.1 Verhaltensänderung in einem Unternehmen durch Belohnung und Verstärkung

In diesem Abschnitt soll zuerst auf die Konzepte Belohnung und Verstärkung allgemein eingegangen werden, bevor im Anschluss die Einsetzbarkeit in einem Unternehmen betrachtet wird.

1.1.1 Die Wirkung von Belohnung und Verstärkung allgemein

Die wesentlichen Prinzipien, die das Lernen durch Belohnung oder Bestrafung beschreiben, sind die klassische Konditionierung und die operante Konditionierung (vgl. Myers, 2005, S. 334f.). Diese beiden Prinzipien wurden bereits Anfang des 20. Jahrhunderts beschrieben und experimentell untersucht.

Beim klassischen Konditionieren wird ein bestimmter Reiz (z.B. der Anblick von Futter) mit einem anderen Reiz (z.B. ein Glockenton) gepaart. In den Experimenten von Iwan Pawlow zeigte ein Hund nach einiger Zeit allein beim Ertönen der Glocke die Reaktionen, die er beim Anblick von Futter zeigte, vor allem Speichelfluss. Der Hund hatte also gelernt, dass der Glockenton für Futter steht; der Speichelfluss nach Ertönen der Glocke war zu einer konditionierten Reaktion geworden.

Beim klassischen Konditionieren zeigt das Subjekt jedoch keine neue Verhaltensweise, die er vorher nicht schon gezeigt hätte. Dies ist beim operanten Konditionieren anders. Das operante Konditionieren ist vor allem mit den Namen Thorndike und Skinner verbunden. Hier werden bestimmte Verhaltensweisen des Subjekts belohnt oder bestraft. Wenn z.B. eine Taube immer auf eine bestimmte, z.B. farblich gekennzeichnete Stelle pickt, erscheint eine Futterpille. Die Taube erlernt somit „neues“ Verhalten bzw. zeigt Verhalten, das sie ohne die Belohnung nicht zeigen würde. Auf diese Weise hat B.F. Skinner z.B. Tauben beigebracht, in einer 8 zu gehen oder Tischtennis zu spielen (vgl. Myers, 2005, S. 347).

Beim operanten Konditionieren hat also die Belohnung eine verhaltensformende Wirkung. Dahinter steht das „Effektgesetz“, welches besagt, dass ein Verhalten, das belohnt wird, wahrscheinlich wiederholt wird. Die Belohnung wirkt dabei als „Verstärker“, indem sie das belohnte Verhalten „verstärkt“, also die Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens erhöht. Verstärker können positiv oder negativ sein. Ein positiver Verstärker besteht in einem angenehmen Reiz (z.B. Futter im o.g. Beispiel, oder auch Lob). Ein negativer Verstärker besteht in einer Wegnahme oder Verringerung eines unangenehmen Zustands. Ein Beispiel ist eine Kopfschmerztablette, die den unangenehmen Zustand „Kopfschmerzen“ verringert, oder das Lernen für eine Prüfung, das die Angst vor dieser reduziert.

Das Modell des operanten Konditionierens ist von Skinner zum S-O-R-K-Modell weiterentwickelt werden worden: Stimulus – Organismus – Reaktion – Konsequenz (vgl. von Rosenstiel, 2009a, S. 30). Ist die Konsequenz in voraussehbarer und positiver Weise positiv, so wird die Reaktion bei diesem Organismus mit erhöhter Wahrscheinlichkeit auftreten.

1.1.2 Verstärkung durch Belohnung im Unternehmen

Grundsätzlich lassen sich die Prinzipien der klassischen und der operanten Konditionierung auch auf die Arbeitswelt übertragen. Wenn z.B. ein Mitarbeiter für eine eigentlich unattraktive Arbeit, die er zuverlässig ausführt, wiederholt Anerkennung bekommt, wird die Arbeit allein künftig positive(re) Gefühle bei ihm auslösen, und er wird die Arbeit künftig weniger ungern machen (vgl. von Rosenstiel, 2009b, S. 271-272). Dies entspricht der klassischen Konditionierung.

Auch die operante Konditionierung kann auf die Arbeitswelt übertragen werden. Wenn ein Mitarbeiter für eine Leistung gelobt wird, wird er nach dem Effektgesetz geneigt sein, dieselbe Leistung öfter zu zeigen. Beispielsweise wird ein Mitarbeiter, der für eine eigene Idee gelobt wird, künftig eher geneigt sein, eigene Ideen zu generieren. Werden dagegen Mitarbeiter für eigene Ideen bestraft (bzw. diese ignoriert), so tendieren sie eher zum „Dienst nach Vorschrift“. Das Prinzip der operanten Konditionierung kann auch erklären, warum Mitarbeiter z.B. eine unangenehme Arbeit aufschieben und lieber „eine rauchen“ gehen: Durch das angenehme Erlebnis der Rauchpause wird das eigentlich unerwünschte Verhalten des Aufschiebens verstärkt (vgl. von Rosenstiel, 2009b, S. 272). Problematisch ist auch, wenn ein Chef gute Arbeit nicht lobt, sondern als selbstverständlich voraussetzt, und nur mit dem Mitarbeiter spricht, wenn dieser einen Fehler macht. Der Mitarbeiter lernt dann, dass er Aufmerksamkeit vom Chef vor allem nach Fehlern bekommt, und wird in Folge möglicherweise weniger sorgfältig arbeiten. Diese Beispiele zeigen, wie wichtig Lob und Anerkennung (allgemein positive Verstärkung) gerade bei scheinbar trivialen und „selbstverständlichen“ Arbeiten sein kann.

Die Bedeutung von Lob und Anerkennung am Arbeitsplatz ist auch in vielen Untersuchungen herausgestellt worden. In einer Untersuchung von Schmidl und Kubicek (2015) zeigte sich, dass emotionale Anforderungen und Stressoren – dazu gehöret auch mangelnde Anerkennung – mit erhöhter psychischer Erschöpfung und Burnout einhergeht. „Belohnungen wie Lob, Anerkennung und Wertschätzung … können das MitarbeiterInnenengagement signifikant erhöhen.“ (vgl. Schmidl und Kubicek (2015, S. 5). In dem Zusammenhang wird auch von Gratifikationskrisen gesprochen: Wird einem Mitarbeiter trotz hohen persönlichen Einsatzes die Anerkennung verweigert, so kann es zu solchen Krisen kommen, die dadurch gekennzeichnet sind, dass der Mitarbeiter seine Arbeit zunehmend als sinnlos ansieht und auch sich selbst anzweifelt (vgl. Bauer und andere 2002, S. 10).

Verstärken durch Belohnung ist also ein wichtiges Element von Führungsverhalten am Arbeitsplatz. Es kann allerdings einige weitere Probleme beinhalten: Erstens muss etwas, das für einen Mitarbeiter ein Verstärker ist, für einen anderen Mitarbeiter nicht ebenfalls ein Verstärker sein. Manche Mitarbeiter reagieren sehr positiv auf bestimmte Gratifikationen wie z.B. einen Firmenwagen, für andere ist dies möglicherweise weniger wichtig. Das heißt, dass das „K“ im S-O-R-K-Modell unterschiedlich bewertet wird. Zweitens ist bei komplexen und anspruchsvollen Arbeiten gart nicht immer so klar, inwieweit das gezeigte und belohnte Verhalten überhaupt wiederholbar ist, denn wenn die Arbeitsanforderungen sehr unterschiedlich sind, kann das in einer Situation gezeigte Verhalten in einer anderen Situation ungünstig sein.

Bei Belohnungen wird auch zwischen intrinsischen und extrinsischen Belohnungen unterschieden (vgl. Berthel, Becker, 2007, S. 51). Intrinsische Belohnungen sind Belohnungen, die aus der Tätigkeit selbst entspringen, also Befriedigung durch eine interessante und erfüllende Tätigkeit. Intrinsische Belohnungen treten also vorwiegend bei interessanten und herausfordernden Aufgaben auf. Extrinsische Belohnungen sind Belohnungen „von außen“, also durch bessere Bezahlung, Beförderung, Anerkennung oder Lob. Extrinsische Belohnungen können daher vor allem Tätigkeiten, die aus sich heraus weniger attraktiv sind und daher aus sich heraus wenig Potenzial für intrinsische Belohnungen haben, aufwerten.

Intrinsische und extrinsische Belohnungen lassen sich auch mit der Bedürfnishierarchie nach Maslow in Beziehung setzen (vgl. Berthel, Becker, 2007, S. 22). Danach hat jeder Mensch Bedürfnisse, die aufeinander aufbauen: An der Basis befinden sich physiologische und Sicherheitsbedürfnisse, darüber liegen soziale und Achtungsbedürfnisse, und ganz oben an der Spitze der Pyramide befinden sich Bedürfnisse der Selbstverwirklichung. Extrinsiche Belohnung zielt vor allem auf die Befriedigung der sozialen und Achtungsbedürfnisse, intrinsische Belohnung zielt auf die Befriedigung der Selbstverwirklichungsbedürfnisse ab.

1.2 Fragestellungen und Hypothesen

Jetzt wird die Beispielsituation betrachtet: Führungskräfte der Gruppe A haben keine besonderen Instruktionen, Führungskräfte der Gruppe B haben die Instruktion, die Mitarbeiter zu loben, wenn sie schnell ans Telefon gehen. Es wird erwartet, dass die Mitarbeiter der Gruppe B schneller ans Telefon gehen, sich seltener krank melden und mehr Vertragsabschlüsse haben. Lassen sich diese Erwartungen mit der Verstärkung begründen?

Das schnellere Reagieren auf das Telefon kann mit der operanten Konditionierung begründet werden. Das schnelle Ans-Telefon-Gehen ist eine operante Reaktion, die mit dem angenehmen Reiz (Lob und entsprechend angenehmes Gefühl) gekoppelt wird. Daher wird der Mitarbeiter beim Klingeln des Telefons rascher reagieren. Es handelt sich nicht um klassische Konditionierung, weil die Reaktion selbst (ans Telefon gehen) unter Kontrolle der Person liegt.

Es ist vorteilhaft, zu loben und damit eine extrinsische Belohnung anzubieten, weil es sich bei der Bedienung des Telefons eher nicht um eine anspruchsvolle Tätigkeit handelt, die schon aus sich heraus Befriedigung und Erfüllung verspricht. Wenn der Mitarbeiter wiederholt schneller ans Telefon geht, wird sich das ferner auch positiv auf die Zahl der abgeschlossenen Verträge auswirken, weil sich die Kunden ernster genommen fühlen. Die „Absprungrate“ potenzieller Kunden und Interessenten wird geringer sein, damit ergeben sich insgesamt mehr Chancen zu Vertragsabschlüssen.

Man kann also folgende Hypothese formulieren:

H1: Wenn gelobt wird, ist die Zahl der Vertragsabschlüsse höher, als wenn nicht gelobt wird.

Zugehörige H0: Die Zahl der Vertragsabschlüsse ist nicht höher, wenn gelobt wird. Sie ist gleich oder sogar niedriger.

Weiter wird die Aussicht auf das angenehme Erlebnis, gelobt zu werden, die Krankmeldungen tendenziell reduzieren. Die Krankmeldung kann auch als eine operante Reaktion durch eine negative Verstärkung aufgefasst werden: Wenn der Berufsalltag negativ erlebt wird, wird das Zuhause-bleiben dieses negative Erlebnis reduzieren und wirkt damit als negativer Verstärker auf das Verhalten, zuhause zu bleiben. Wenn aber der Berufsalltag nicht mehr negativ erlebt wird (weil gelobt wird), dann entfällt die negative Verstärkung des Krankmeldens. Es lässt sich folgende weitere Hypothese formulieren:

H2: Wenn gelobt wird, ist die Zahl der Krankmeldungen kleiner, als wenn nicht gelobt wird.

Zugehörige H0: Die Zahl der Krankmeldungen ist nicht kleiner, wenn gelobt wird. Sie ist gleich oder sogar höher.

2 Methode

Zur Untersuchung der Hypothese wurden in einem Unternehmen Daten wie folgt erhoben. Das Unternehmen wurde in zwei vergleichbare Bereiche (Gruppe A: Süd und Gruppe B: Nord) untergliedert.

- Operationalisierung der Variable Lob: Im Bereich B wurden die Führungskräfte instruiert, ihre Mitarbeiter jedes Mal zu loben, wenn sie schnell ans Telefon gehen. Im Bereich A wurde eine solche Instruktion nicht gegeben (Kodierung 0 – 1).
- Operationalisierung der Variable Krankmeldung: Es wurde festgehalten, ob es im Untersuchungszeitraum für den jeweiligen Mitarbeiter keine Krankmeldung oder mindestens eine Krankmeldung gab (Kodierung 0 – 1).
- Operationalisierung der Variable Vertragsabschlüsse: Anzahl der pro Mitarbeiter abgeschlossener Verträge.

Die Daten zu Krankmeldungen und zu Vertragsabschlüssen liegen in der Personalverwaltung vor. Besondere Verfahren wie Befragungen etc. waren also für die Untersuchung nicht nötig.

Insgesamt liegen Daten von 39 Mitarbeitern vor, davon 19 aus dem Bereich A/ Süd (kein Lob) und 20 aus dem Bereich B/ Nord (Lob).

Um die Hypothese H1 zu überprüfen, ist ein T-Test für unabhängige Stichproben bzw., da die Voraussetzungen für parametrische Verfahren verletzt sind, ein Mann-Whitney-U-Test angemessen. Gemäß der Nullhypothese würden sich die Rangsummen für die Zahl der Abschlüsse bei Lob und Kein-Lob nicht signifikant unterscheiden.

Bei der Hypothese H2 liegen beide Variablen 0-1-kodiert vor. Hier ist ein Chi[2]-Test sinnvoll. Gemäß der Nullhypothese ist die Zahl der Krankmeldungen unter den Bedingungen Lob und Kein-Lob gleich. Mit dem Chi[2]-Test kann also überprüft werden, ob die empirische Verteilung von dieser theoretischen Verteilung abweicht oder nicht.

3 Ergebnisse

3.1 Deskriptive Ergebnisse

Es werden zunächst Häufigkeiten sowie für die Zahl der Abschlüsse die Mittelwerte und Standardabweichungen dargestellt.

Die folgende Abbildung zeigt zunächst die Zahl der Mitarbeiter pro Bedingung (A = kein Lob, B = Lob). Wie erwähnt, befinden sich 19 Mitarbeiter in Bedingung A und 20 Mitarbeiter in Bedingung B.

[...]

Details

Seiten
15
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668958562
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v489994
Institution / Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,3
Schlagworte
Forschungsmethoden und Statistik Belohnung FoSt

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Forschungsmethoden und Statistik. Belohnung in einem Unternehmen