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Stakeholder- vs. kundenorientiertes Marketing

Über das Marketing im öffentlichen Sektor und seine Vor-und Nachteile

Hausarbeit 2018 21 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung

2 Marketing des öffentlichen Sektors

3 Stakeholder

4 Kundenorientierung

5 Stakeholder- vs. Kundenorientiertes Marketing
5.1 Vorteile
5.2 Nachteile

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Allgemeine Hinweise

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung von männlichen und weiblichen Sprechformen verzichtet. Sämtliche allgemeine Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

ABkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Marketingrelevante Besonderheiten einer öffentlichen Organisation im Unterschied zu privaten Unternehmen

Abb. 2: Mögliche Stakeholder der öffentlichen Verwaltung bzw. einer Behörde

1 Einleitung

„Wenn Sie einen Dollar in Ihr Unternehmen stecken wollen, so müssen Sie einen weiteren bereithalten, um das bekannt zu machen.“

Henry Ford, 30.07.1863 – 07.04.1947

Der Gründer des gleichnamigen Automobilherstellers Ford revolutionierte mit seiner Pionierarbeit1 den Automobilbau und nahm damit starken Einfluss auf die moderne Kultur.2 Dies war nicht zuletzt auch der Werbung - als Teil des Marketings - seines Unternehmens geschuldet. Nach dem aufgeführten obigen Zitat ist ersichtlich, dass Ford bereits in der Zeit der Industriellen Revolution den Stellenwert und die Bedeutsamkeit von Marketing3 für den Unternehmenserfolg erkannte.

Der Marketingbegriff wurde seither vom Wandel der Absatzmärkte begleitet (Bruhn 2008: 1 f.). Waren nach dem zweiten Weltkrieg noch Marktengpässe vorhanden, konnte man in den Folgejahren ein Warenüberangebot und daraus resultierende Sättigungserscheinungen beobachten (ebd.). Infolge zunehmender Marktangleichung und Heterogenität der Kundenbedürfnisse, rückten neben Konsumentenzentrierung auch die Interessen sämtlicher Stakeholder als Ziel des Marketingprozesses in den Fokus.

Während Marketing als marktorientierte Führungskonzeption zunächst ausschließlich im Bereich kommerzieller Unternehmen Anwendung fand, nutzen zunehmend seit Anfang der 1970er-Jahre mittlerweile auch der öffentliche Sektor sowie der Sektor der Non-profit-Organisationen (NPO)4 Marketingtechniken (Hüsli 2015; Thom/ Ritz 2008: 183). Inwieweit dabei ein Transfer des privatwirtschaftlichen Marketings auf den öffentlichen Sektor aufgrund dessen Gemeinwohlorientierung möglich ist, sorgt seither in Wissenschaft und Praxis für Diskussionsstoff (Hohn 2008; Rost-Schaude 2001; Bruhn 2008).

Im Rahmen des New Public Management (NPM)5 ist bei der Umsetzung und Optimierung von Verwaltungsprozessen Kundenzufriedenheit in den Fokus gerückt (Schellhase/ Rebstock 2001: 70). Organisationen werden mit Erwartungen diverser Anspruchsgruppen und den von ihnen verfolgten, oftmals konfliktären Zielen konfrontiert. Sie richten sich daher nicht mehr nur auf ihre Kunden aus, sondern berücksichtigen alle relevanten Stakeholder. Doch in welche Zielgruppenrichtung orientiert sich Marketing des öffentlichen Sektors optimaler Weise – Kunden oder Stakeholder? Vorliegende Arbeit analysiert diese Forschungsfrage auf Basis der jeweiligen Vor- und Nachteile.

Zunächst widmet sich dazu der erste Teil der Arbeit der terminologischen Klärung des Marketingbegriffes im öffentlichen Sektor. Sodann erfolgt in den beiden folgenden Kapiteln eine Betrachtung von Stakeholder- und Kundenorientierung. Anschließend werden Vor- und Nachteilen des jeweils orientierten Marketings analysiert und es erfolgt eine entsprechende Gegenüberstellung. Ein Fazit und ein Ausblick beschließen die Arbeit.

2 Marketing des öffentlichen Sektors

Die für den Untersuchungsgegenstand „Stakeholder- vs. Kundenorientiertes Marketing“ soll im vorliegenden Kapitel zunächst der zentrale Begriff des „Marketing“ des öffentlichen Sektors geklärt werden. Dazu werden zunächst die Ziele und Besonderheiten des öffentlichen Sektors erläutert, bevor auf die Relevanz von Marketing im öffentlichen Sektor eingegangen wird. Abschließend werden die beiden möglichen Marketingausrichtungen (Markt- sowie Kundenorientierung) beleuchtet.

Generell versteht man Marketing als eine marktorientierte Unternehmensführung, die alle relevanten Unternehmensaktivitäten auf die Wünsche und Bedürfnisse von Anspruchsgruppen ausrichtet. Die Erkenntnisse aus der Gewinnerzielung wurden auf den öffentlichen Sektor.6 Der öffentliche Sektor verfolgt keine primär bedarfswirtschaftlichen Ziele, welche deshalb jedoch nicht zwangsläufig soziale sein müssen. Der öffentliche Sektor ist grundsätzlich gemeinwohlorientiert (Pepels 2004: 968 ff.). Die Gewährleistung der Erfüllung des öffentlichen Auftrags soll durch eine erfolgreiche kundenorientierte Betriebsführung erfolgen (Pepels 2004: 972). Da die Finanzkraft vieler öffentlicher Betriebe stark eingeschränkt ist, ist eine Erhöhung der Effizienz anzustreben. Diese wird sowohl von der Inputseite, als auch der Outputseite bestimmt (ebd.). Durch steigende Deregulierung öffentlicher Betriebe sehen sich diese verstärkten Wettbewerbs gegenüber. Zudem steigt die Tendenz zum Widerstand gegen Verwaltungsakte (ebd.). Eine Marketingrelevanz öffentlicher Einrichtungen ist daher zunächst schwer erkennbar. Dies ist u. a deren zahlreichen marketingrelevanten Besonderheiten des öffentlichen Sektors geschuldet (ebd.). Die folgende Darstellung soll einen Überblick über diese Besonderheiten im Vergleich zu Gegebenheiten der gewinnorientierten privatwirtschaftlichen Unternehmen geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Marketingrelevante Besonderheiten einer öffentlichen Organisation im Unterschied zu privaten Unternehmen (eigene Darstellung; Pepels: 2002: 972)

Die finanziellen Mittel einer öffentlichen Organisation werden vom Staat durch Steuereinnahmen subventioniert. Abschlüssen wird öffentliches Recht zugrunde gelegt, weshalb die Vertragsgestaltung nur begrenzt frei wählbar ist. Aufgrund der (teilweisen) monopolistischen Marktstellung unterstehen z. B. öffentliche Verwaltungen einer öffentlichen Aufsicht. Seltene Extremfälle Einzelner werden aufgrund der völligen Marktabdeckung einer öffentlichen Organisation durch alle weiteren Beteiligten abgedeckt. Der öffentliche Sektor ist nicht gewinnzielorientiert, vielmehr soll lediglich der Bedarf befriedigt werden. Nicht die Nachfrage steuert das Marktgeschehen, sondern eine zentrale Planungsinstanz auf Basis von Gesetzen. Die Abnehmer haben daher oftmals keine Auswahl zwischen verschiedenen Anbietern, sondern es besteht eine Inanspruchnahmepflicht. Die Arbeit im öffentlichen Sektor wird von öffentlich Bediensteten verrichtet, was auch in der Wahrnehmung hoheitlicher Aufgaben begründet liegt (Beamtentum). Entscheidungen werden oftmals multipersonal getroffen, da ggfs. mehrere Dienststellen sowie Mitarbeiter verschiedener Hierarchiestufen beteiligt sind (Pepels 2002: 972 f.).

All diese Besonderheiten unterscheiden den Markt des öffentlichen Sektors vom privaten. Daraus resultieren Unterschiede im Marketing und dessen Orientierung. Anders als bei profitorientierten Unternehmen stehen für NPOs und den öffentlichen Sektor nichtkommerzielle und oft ideelle Ziele im Zentrum. Trotzdem entscheiden auch bei dem öffentlichen Sektor spezifische Marketinggrundsätze über Erfolg oder Misserfolg im „Markt“. Denn auch öffentliche Einrichtungen müssen sich gegenüber der Konkurrenz behaupten: Öffentliche Verwaltungen im Markt der Steuerzahlenden, Nicht-Regierungs-Organisationen im Markt der Spender. Dieser Prozess zieht beispielsweise Standortunabhängigkeit von Unternehmen als wirtschaftliche Einheiten sowie die Mobilität der Bürger nach sich, was einen Wettbewerb zwischen den Kommunen entfacht hat (Hohn 2008: 2; Volz 2001: 1; Funke 2001: 8). Vor diesem Hintergrund versuchen die öffentlichen Verwaltungen der Kommunen, ihre wirtschaftliche, kulturelle und politische Attraktivität zu steigern und betreiben entsprechendes Marketing. Der Wandel zur Informations- und Wissensgesellschaft macht also auch in öffentlichen Einrichtungen Maßnahmen erforderlich, die um die Zielgruppen werben.

Marketing des öffentlichen Sektors kann sich unterschiedlich ausrichten. Dabei ist der Begriff der Marktorientierung deutlich von dem der Kundenorientierung zu differenzieren. Die Marktorientierung beinhaltet die Orientierung der Aktivitäten einer Organisation an den Anforderungen aller Marktteilnehmer, d. h. also den Ansprüchen sämtlicher Stakeholder, die direkt oder indirekt mit der Organisation in Kontakt stehen. Ziel der Marktorientierung von beispielsweise Kommunen ist die Erzielung dauerhafter Wettbewerbsvorteile, um als solche langfristig im Wettbewerb bestehen zu können. Die Kundenorientierung hingegen ist durch eine dyadische Beziehung zwischen dem Kunden und der Organisation gekennzeichnet und unterscheidet sich daher deutlich bezüglich der Anspruchsgruppen, an denen die Aktivitäten einer Organisation ausgerichtet werden (Bruhn 2002: 21). Um die Vor- und Nachteile einer entsprechenden Orientierung untersuchen zu können, wird sich im nächsten Kapitel daher zunächst dem Begriff der Stakeholder gewidmet. Im anschließenden Kapitel wird die Kundenorientierung dargestellt.

3 Stakeholder

Entscheidungen einer öffentlichen Organisation betreffen eine Vielzahl von Bezugsgruppen in ihren Lebensbedingungen. Daher bedarf das Handeln eines Unternehmens der pluralistischen Legitimation aller Betroffenen, der sog. Stakeholder. Die englische Bezeichnung Stakeholder bedeutet „Anspruchsberechtigter“. Als solcher wird grundsätzlich eine Person oder Gruppierung bezeichnet, die ihre berechtigten Interessen innerhalb oder außerhalb einer Organisation wahrnimmt. Bei enger Auslegung des Begriffs werden zu den Stakeholdern alle Individuen und Gruppen gezählt, deren Unterstützung für das langfristige Überleben einer Organisation von zentraler Bedeutung ist. Weit ausgelegt sind Stakeholder alle Individuen bzw. Gruppen, die die Erreichung der Organisationsziele beeinflussen können oder selbst durch die Verfolgung der Organisationsziele tangiert werden (Theuvsen 2001: 1). Jeder Mensch, der vom Handeln des Unternehmens betroffen ist, ist ein Stakeholder. Eine solch weite gefasste Definition7 ist bei Betrachtung des öffentlichen Sektors, welcher in vorliegender Arbeit im Fokus steht, zweckmäßig. Sie verhindert, dass Personen, für die unentgeltlich Leistungen bereitgestellt werden, ansonsten aus der Betrachtung herausfallen (Theuvsen 2001: 2).

Öffentliche Organisationen weisen Besonderheiten auf, die sie von den Organisationen des gewinnorientierten Markts abheben.8 Eine dieser Spezifika besteht darin, dass sie sich im Bereich des Stakeholdermanagements besonderen Herausforderungen gegenüber sehen, da sie eine große Anzahl an Stakeholdern aufweisen.9 Diese sind zudem partiell sehr mächtig10 und richten äußerst unterschiedliche Erwartungen an die Organisation.11 Aufgrund der primären Gemeinwohlorientierung des öffentlichen Sektors und dessen Vielgestaltigkeit der zu treffenden Entscheidungen kann nur beispielhaft auf die möglichen Stakeholder der öffentlichen Verwaltung eingegangen werden. Eine vollständige und abschließende Auflistung von Stakeholdern des öffentlichen Sektors, wie z. B. der einer kommunalen Verwaltung, übersteigt den Rahmen dieser Arbeit. Nachfolgende Darstellung soll einen Eindruck über mögliche Stakeholder der öffentlichen Verwaltung und damit verschiedener Behörden darstellen, welche sich jeweils aus Sicht der entsprechenden Behörde noch erweitern lässt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Mögliche Stakeholder der öffentlichen Verwaltung bzw. einer Behörde (In Anlehnung an Tschirhart 1996: 65)

Differenzieren kann man die dargestellten Stakeholder noch einmal in die Gruppe der internen Stakeholder (Mitarbeiter, politische Mandatsträger, Verwaltungsspitze) und der externen Stakeholder (Bürger, Lieferanten, Banken, Parteien, Medienvertreter, Gläubiger etc.). Alle Stakeholder stehen mit der Organisation in einem wechselseitigen Austauschverhältnis.

Um nun zu ermitteln, welchen Einfluss diese Stakeholder auf die Organisation nehmen, ist eine Stakeholderanalyse durch die Organisation durchzuführen. Grundsätzlich ist es einer Organisation aufgrund begrenzter personeller und materieller Ressourcen unmöglich, alle Stakeholderinteressen simultan und ausnahmslos zu befriedigen. Daher sind die jeweiligen Stakeholder hinsichtlich ihrer Relevanz zu bewerten. Unter praktischen Gesichtspunkten kann und muss nicht allen Stakeholdern derselbe Stellenwert beigemessen werden. Um die den Stakeholdern jeweils gebührende Aufmerksamkeit zu ermitteln, müssen sie anhand bestimmter Kriterien einer Bewertung unterzogen werden (Theuvsen 2001: 7). Mögliche Bewertungskriterien können dabei Macht bzw. Einfluss, Legitimität sowie Dringlichkeit sein (ebd.; Mitchell et al. 1997: 865 ff.).12 Macht wird dabei verstanden als die Fähigkeit einer Bezugsgruppe ihre Vorstellungen auch gegen Widerstände durchzusetzen. Stakeholder verfügen in dem Maße über Macht, indem sie sich in Situationen von Interessengegensätzen gegen andere Stakeholder behaupten können . Legitimität ist dabei die Wahrnehmung einer Anspruchsgruppe, dass ihre Ziele und ihr Handeln im vorherrschenden Normen- und Wertesystem als angemessen und richtig gelten (Suchman 1995: 574). Die Auswahl der Kriterien zur Beurteilung der Legitimität der Machtausübung von Stakeholdern, ist selbst wiederum eine Machtfrage. Die Beurteilung der Legitimität einer bestimmten sozialen Gruppe kann jederzeit durch andere Gruppen herausgefordert werden (Scott 1995: 46 f.).13 Dringlichkeit liegt vor, wenn auf die Ansprüche der Bezugsgruppe rasch eingegangen werden muss und sie eine zeitlich sowie inhaltlich kritische hohe Priorität besitzen. Eine entsprechende Analyse ermöglicht es, negative Stakeholder gezielt anzusprechen und zu überzeugen. Der Output einer Stakeholderanalyse zeigt, welche Beteiligten einer öffentlichen Einrichtung gegenüber negativ eingestellt sind. Man erfährt nicht nur, wer negativ eingestellt ist, sondern auch warum diese Einstellung zustande kommt. Mit diesem Wissen können gezielt Argumente entkräftet oder positive Aspekte mittels entsprechendem Marketing aufgezeigt werden.

[...]


1 U. a. in der Fließbandfertigung.

2 Die von Henry Ford verwendete Organisation von Arbeit und Kapital wird als typisch für die gesamte Epoche (Industrialisierung) angesehen. Sein Konzept der modernen Fertigung von Fahrzeugen revolutionierte die industrielle Produktion. Er perfektionierte konsequent die Fließbandfertigung im Automobilbau und nahm damit Einfluss.

3 Der Begriff des Marketings wurde auch in dieser Zeit erstmals zwischen 1905 und 1920 an US-amerikanischen Universitäten verwendet. In Deutschland organisierte Ludwig Erhard 1935 im Namen der Nürnberger Handelshochschule das erste Marketing-Seminar Deutschlands.

4 Neben dem privaten und öffentlichen Sektor gibt es noch den dritten Sektor, in welchen die Non-Profit-Organisationen (NPO) fallen. Diese verfolgen keine gewinnwirtschaftlichen Ziele. Viele dieser gemeinnützigen Organisationen haben bezahlte Mitarbeiter und Betriebskapital. Sie dienen z. B. sozialen, kulturellen oder wissenschaftlichen Zielen ihrer Mitglieder, die in gemeinnütziger bzw. auch eigennütziger Weise verfolgt werden können. Differenziert wird zwischen privaten und öffentlichen NPOs. Öffentliche NPOs stellen öffentliche Institutionen wie Ämter, Schulen, Universitäten, Museen, Theater, Kliniken, Gefängnisse dar. Private NPOs sind z. B. Parteien, Stiftungen, Bürgerinitiativen, gemeinnützige Organisationen. Vergleiche dazu auch Pepels 2004: 970 f. .

5 Das seit in 1980er Jahren entwickelte NPM als neues Steuerungsmodell stellt ein umfassendes Konzept zur Steigerung von Effektivität, Bürgerorientierung und Effizienz/Wirtschaftlichkeit der öffentlichen Verwaltung und der Politik als Antwort auf die Anforderungen einer globalen Wissensgesellschaft dar.

6 Dies wird auch als „Broadening the concept of marketing“ bezeichnet (Pepels 2004: 967).

7 Des Begriffs „Stakeholder“.

8 Vergleiche dazu auch Abb. 1 der vorliegenden Arbeit.

9 Diese werden in Abb. 2 exemplarisch dargestellt.

10 Beispielsweise die Regierung.

11 Vgl. Abb. 1 der vorliegenden Arbeit. Der Leistungsempfänger hat vermutlich dem Steuerzahler widerstrebende Interessen.

12 Mögliches Bewertungskriterium kann auch die Kombination der Kriterien Macht und Wille zur Machtausübung (Janisch 1992: 123 ff.) sein. Eine weitere mögliche Klassifikation stellt auf das Bedrohungs- und das Unterstützungspotential von Stakeholdern ab (Savage et al. 1991).

13 Legitimität unterscheidet zwischen regulativer, normativer und kognitiver Legitimität.

Details

Seiten
21
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668979000
ISBN (Buch)
9783668979017
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v490278
Institution / Hochschule
Universität Kassel – Managementschool
Note
1,0
Schlagworte
Stakeholder Kundenorientierung Öffentliche Verwaltung

Autor

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Titel: Stakeholder- vs. kundenorientiertes Marketing