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Ganzheitliches Talent-Management. Grundlagen, Nutzen und Risiken für Unternehmen

Seminararbeit 2018 34 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II. Abkurzungsverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einfuhrung in die Bedeutung des Talent-Managements
1.2 Problemstellung undZielsetzung
1.3 Methodik und Vorgehensweise

2. Grundlagen von Talent-Management: Definition und Ziele
2.1 Zum Begriff des Talent-Managements
2.2 Abgrenzung zum Begriff der Personalentwicklung
2.3 Ziele von Talent-Management

3. Ganzheitliches Talent-Management-Konzept
3.1 Aufbau und Funktion eines ganzheitlichenTalent-Management-Konzepts
3.2 DerTalent-Management-Prozess in sieben Schritten
3.3 Ausgewahltelnstrumente des Talent-Managements

4. Kritische Wurdigung
4.1 Nutzen von Talent-Management
4.2 Risiken von Talent-Management

5. Fazit und Ausblick

IV. Literaturverzeichnis

II. Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ganzheitliches Talent-Management-Konzept

Abb. 2: Talent-Management-Prozess in 7 Schritten

Abb. 3: Angepasstes Potential-Performance-Portfolio

1. Einleitung

1.1 Einfuhrung in die Bedeutung des Talent-Managements

„Wenn uns die 20 besten Mitarbeiter fehlen wurden, dann waren wirnurein durchschnittliches Com- puteruntemehmen wie viele andere auch.“1 Diese Aussage von Microsoft-Grunder Bill Gates trifft die Notwendigkeit eines strategischen Talent-Managements (TM) sehrgut. Denn die richtigen Mitarbei­ter2 zur richtigen Zeit zu identifizieren, zu gewinnen und zu entwickeln sowie am richtigen Ort einzu- setzen und langfristig an das Unternehmen zu binden, ist eine strategische Herausforderung, der sich das TM widmet.3

Doch was ist TM uberhaupt? 1st es „alter Wein in neuen Schlauchen‘4 Oder heute mehr denn je unabdingbar in Zeiten einer sich rasant verandemden Arbeitsumwelt? Wahrend es fur die Einen lediglich ein anderes Wort fur Personalentwicklung (PE) darstellt, ist es fur die Anderen eine Mog- lichkeit der Identifikation, Forderung und Bindung der Mitarbeiter, die fur den Untemehmenserfolg besonders kritisch sind. Fur die erfolgreiche Positionierung von Unternehmen im Wettbewerb urn diese Schlusselpersonen gilt TM als ausschlaggebend.5 Treiber dieser Entwicklung ist besonders der demographische Wandel, denn er fuhrt zu einem Mangel an Fach- und Fuhrungskraften und folglich zu dem sogenannten „Warfor Talents"zwischen Unternehmen.6 Es werden mehr Arbeitneh- mer in den Ruhestand entlassen als Schul- und Hochschulabsolventen neu in den Arbeitsmarkt ein- treten. Somit stehen den Unternehmen rein quantitativ weniger junge Erwerbspersonen zur Verfu- gung und die Belegschaft altert. Auch qualitativ kommt es in einzelnen Segmenten wie z.B. bei Jun- gingenieuren, technischen Fachkraften und im Gesundheitsbereich zu Engpassen.7 Gleichzeitig stei- gen bedingt durch die Internationalisierung der Arbeitswelt und den zunehmenden technologischen Fortschritt die Anforderungen der Unternehmen an ihre Mitarbeiter bzw. ihre Bewerber.8

Neben dem demographischen Wandel hat der allgemeine Wertewandel in der Gesellschaft einen starken Einfluss auf die Bedeutung von TM in Unternehmen. Die Generation Y, die nach 1980 gebo- ren ist, hat andere Wertvorstellungen als fruhere Jahrgange. Menschen dieser Generation erwarten eine ausgeglichene Work-Life-Balance und schatzen Flexibility im Arbeitsalltag. Dabei zogern sie nicht, das Unternehmen fur ihre personliche Weiterentwicklung zu wechseln.9 In einer Zeit, in der sich Talente das Unternehmen, fur das sie arbeiten, aussuchen konnen, ist es entscheidend, das TM auf die individuellen Bedurfnisse zuzuschneiden und Mitarbeiter zukunftsorientiert zu fordern.10 Des- halb wird TM in den nachsten Jahren als entscheidender Erfolgsfaktor fur Unternehmen weiter an Relevanz gewinnen, um den oben beschriebenen Megatrends entgegenzuwirken. Potentialtrager mussen fruhzeitig intern Oder extern identifiziert und auf die Besetzung von Schlusselpositionen11 im Unternehmen vorbereitet werden. Denn nurso konnen Wissens- und Ressourcenverluste vermieden werden.12

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

Das TM ist eine in der Praxis noch sehr unsystematisch durchgefuhrte Methode der PE, die sich den bereits angeklungenen Problemfeldern widmet. Es zeigt sich selten ein ganzheitlicher und nachhal- tigerTM-Ansatz. Auffallig sind die hohe Unabhangigkeitdereinzelnen Personalfunktionen voneinan- der, ein fehlender unternehmensweiter TM-Prozess und die geringe softwaretechnische Unterstut- zung des Prozesses.13 Eineraktuellen Kienbaum-Studie zufolge wollen mehrals die Halfte aller be- fragten Unternehmen mittels TM dem Fach- und Fuhrungskraftemangel entgegenwirken. Furdiesen Prozess hat allerdings nur jedes zweite Unternehmen eine Strategie, die oftmals nicht in der Ge- samtstrategie des Unternehmens verankert ist. Sie haben nicht festgelegt, welche Kompetenzen be- sonders erfolgsrelevant sind und gefordert werden sollten.14 Entsprechend besitzt fast jedes zweite Unternehmen keine klaren Prozesse und Ablaufplane, welche auch nur selten an die verschiedenen Zielgruppen angepasst sind.15 Weitere Untersuchungen zeigen, dass lediglich etwa zehn Prozent der Organisationen ihren Fuhrungskraftebedarf in Anlehnung an ihre Unternehmensstrategie uber drei Jahre im Voraus planen.16 Diese Erkenntnisse stehen im Widerspruch zu der erkannten Rele­vanz der Thematik.17

Ziel dieser Ausarbeitung ist es, anhand von theoretischen Grundlagen ein ganzheitliches und nach- haltiges TM-Konzept vorzustellen, das den in der Praxis oft nicht zusammenhangenden Prozess ersetzen kann. Dadurch erhofft sich der Autor dieser Ausarbeitung, eine kritische Auseinanderset- zung des Lesers mit derZukunftsfahigkeit von TM anzuregen. Aus den Erlauterungen derfolgenden Kapitel soil die Erkenntnis gewonnen werden, dass TM nicht nur in der Verantwortung des Personal- managements liegt, sondem vielmehralle Mitgliedereiner Organisation, insbesondere das Manage­ment, betrifft.

1.3 Methodik und Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Kapitel. Nach der Einfuhrung in die TM-Problematik und einer Auseinandersetzung mit dem aktuellen Entwicklungsstand folgt in Kapitel 2 eine umfangreiche Beschreibung der Begriffe „Talent“ und „Talent-Management“. Neben den unterschiedlichen Mog- lichkeiten der Definition wird eine Abgrenzung zur PE geschaffen. Anschlieftend werden die Ziele des TM erfasst. Der Fokus dieser Arbeit wird auf einem ganzheitlichen TM-Konzept in Kapitel 3 lie- gen. Neben einem exemplarischen Aufbau werden die Rollen der Personalabteilung und der Fuh- rung erlautert. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht ein beispielhafter TM-Prozesskreislauf, den der Autor der vorliegenden Arbeit anhand verschiedener Literaturquellen zusammengefasst und erganzt hat. In diesem Zusammenhang werden jeweils ein Instrument derTalentidentifikation und Talentbin- dung - das Mitarbeiterportfolio und das Talent Relationship Management (TRM) - in ihrer Bedeutung fur das TM erlautert. Urn die Thematik weiter zu vertiefen, liegt in Kapitel 4 der Fokus auf Chancen und Risiken, die der Einsatz von TM auf den Unternehmenserfolg hat. Die Studienarbeit schlieftt mit einem Fazitdes Autors und einem Ausblick auf kunftige Entwicklungen. Eine intensive Inhaltsanalyse von Literaturquellen als Methodik diente dem Zweck die Grundlagen eines umfassenden TM-Kon- zeptes zu erfassen. Es wurde bereits erkannt, dass es in vielen Organisationen Verbesserungsbe- darf im Hinblick auf die TM-Strategie gibt, die sich zu wenig aus der Unternehmensstrategie ableitet. Daher ist die Zukunftsfahigkeit von TM in ihrer aktuellen Form fraglich. Aus einer kritischen Betrach- tungsweise heraus ergibt sich somit die folgende Forschungsfrage (FF):

FF: 1st das in der Praxis gangige TM in einer agilen und sich dynamisch verandernden Ar- beitswelt noch zukunftstauglich? Und wenn nicht, wie hat ein Konzept mit innovativen TM-lnstrumenten auszusehen, damit Schlusselpositionen dauerhaft mit den richtigen Mitarbeitern besetztwerden konnen?

In dieser Ausarbeitung soil auf Basis von theoretischen Grundlagen eine Antwort auf diese Frage- stellung gefunden werden. Zudem ergeben sich aus ihrzwei Hypothesen, die im Laufe dieser Arbeit uberpruft werden.

H1: Ein ganzheitliches TM-Konzept erfordert intensive Informations- und Abstimmungsprozesse zwi- schen untemehmenszugehorigen TM-Verantwortlichen, um innerhalb der Organisation akzeptiert zu werden.

H2: Fuhrungskrafte mussen sich in ihrer Beurteilungskompetenz verbessern, damit sie ihre Mitarbei- ter nach transparenten Entscheidungskriterien auswahlen und fordem.

Im Hinblick aufdie oben genannten Hypothesen wird davon ausgegangen, dass Fuhrungskrafte ei- nen entscheidenden Einfluss auf die Akzeptanz von TM in der Gesamtbelegschaft haben. Daher mussen sie die Thematik zukunftig vielmehrin ihrer Relevanzfurden Unternehmenserfolg erkennen und in ihren Verantwortungsbereich aufnehmen. Zwar wird das international TM mit zunehmender Globalisierung und Wissensmigration an Stellenwert gewinnen, aufgrund des beschrankten Rah- mens dieser Studienarbeit wird jedoch nur das nationale TM betrachtet. Ein weiteres wichtiges, wenn auch in dieser Ausarbeitung vernachlassigtes Thema ist das softwaregestutzte TM, das im Zuge der Digitalisierung und des technologischen Fortschritts grundsatzlich eine Berucksichtigung finden muss.

2. Grundlagen von Talent-Management: Definition und Ziele

Urn ein besseres Verstandnis im Hinblick auf die erlauterte Problematik zu erzielen, werden in die- sem Kapitel die Begriffe„7a/enf“und„7a/enf-Managemenf“spezifiziert. Dabei ist jedoch zu beachten, dass es in der Literatur weder eine einheitliche Schreibweise noch eine einheitliche Beschreibung der Begriffe gibt.18 Urn das TM in seiner Ganzheit und Bedeutung fur den Unternehmenserfolg zu verstehen, wird deshalb in diesem Kapitel auch eine Abgrenzung zur PE erfolgen.

2.1 Zum Begriff des Talent-Managements

Talent

Eine Begriffsbeschreibung im Duden definiert „Talent“ als eine „Begabung [oder Fahigkeit], die je- manden zu ungewohnlichen bzw. uberdurchschnittlichen Leistungen auf einem bestimmten Gebiet befahigt“,19 Allerdings setzt sich im betriebswirtschaftlichen Kontext immer mehr die begriffliche Ver- wendung fur „qualifizierte Personen, die kunftig vermehrt benotigt werden, aber schwer zu finden sind20 durch.

In klassischen Modellen wird der Talentbegriff durch zwei Kennzeichen gepragt. Erstens das Vorlie- gen eines hohen Potentials fur die Ausubung einer anspruchsvollen Funktion bzw. die Ubernahme einer nachsthoheren Position und zweitens die Feststellung von optimierbarer Leistung im Rahmen der aktuellen Stelle.21 Allerdings werden bei diesem Modell Potential und Leistung als voneinander unabhangige Faktoren dargestellt, eine Annahme, die sich in der Praxis haufig nicht bestatigt.22 In modemen Modellen wird zu den zwei Faktoren eine zusatzliche Dimension einbezogen, und zwar Kompetenz, die die Grundlage fur die Leistung darstellt. Ein Mitarbeiter mit hoher Leistung besitzt nicht zwangslaufig ein hohes Potential. Vielmehr ist die Kombination einzelner Auspragungen der Kompetenzen als Indikatorfur Potential hilfreich. Folglich sind Mitarbeiter talentiert, die sich durch hohes Potential und eine hohe Kompetenzauspragung auszeichnen, und zwar unabhangig von ihrer aktuellen Leistung.23

Wodurch lassen sich also „Potential“ und „Kompetenz“ voneinander unterscheiden? Wahrend unter Kompetenzen bereits ausgebildete Kenntnisse und Fahigkeiten bezeichnet werden, die zur Aus- ubung einer beruflichen Aufgabe erforderlich sind, heiftt Potential, dass die Voraussetzungen gege- ben sind, bestimmte Kompetenzen auszubilden. Mit Talenten werden somit Mitarbeiter beschrieben, bei denen gute Potentiale fur herausfordernde Aufgaben, insbesondere die Besetzung von Schlus- selpositionen, gegeben, aber in der Regel noch nicht ausgebildet sind.24 Aus Sicht von Personalver- antwortlichen sind eine starke Auspragung der Kompetenzen Lernbereitschaft, Initiative, Eigenver- antwortung und Kommunikationsfahigkeit neben der ausreichend vorhandenen Fachkompetenz ln- dikatoren fur noch nicht ausgeschopftes Entwicklungspotential des Mitarbeiters.25 Sind dann noch die personlichen Werte der Person, ihre Praferenzen und Verhaltensweisen mit der Unternehmens- strategie, -struktur und -kultur vereinbar, stellt sie fur das Unternehmen ein Talent dar.26

In der Wissenschaft lasst sich der Talentbegriff in vier Idealtypen unterteilen: das egalitare, hierar- chie-, potential-, und qualifikationsorientierte Talentverstandnis. Im Rahmen des egalitaren Ansatzes ist „Talent“e\n Synonym fur „Begabung“, uberdas alle Mitarbeiter gleichermaften verfugen. Im Ge- gensatz dazu beziehen sich die anderen drei Idealtypen nicht auf die gesamte Belegschaft. Der hie- rarchieorientierte Ansatz konzentriert sich darauf, die besten Personen in Fuhrungspositionen einzu- setzen. Dagegen legt der potentialorientierte Typ, der vorwiegend in groften, multinationalen Unter­nehmen vorzufinden ist, seinen Schwerpunkt auf den Auswahlprozess von talentierten Fach- und Fuhrungskraften. Vergleichbar mit dem Begriffsverstandnis von Bill Gates zu Beginn dieser Arbeit, wird der Groftteil der Leistung von einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern erbracht. Uberschneidun- gen gibt es teilweise mit dem vierten Ansatz, dem qualifikationsorientierten Idealtyp. Allerdings liegt hier der Fokus zunachst auf der Identifikation von Schlusselpositionen in der Organisation.27 Laut aktueller Untersuchungen beschrankt sich in 68 Prozent der Unternehmen in Deutschland der Ta­lentbegriff auf Top-Potentialtrager fur Schlusselpositionen.28 Der Trend gehtjedoch in Richtung einer breiteren Talentdefinition. Hintergrund sind die sich kontinuierlich verandernden Anspruche an Ta- lente, die die Festlegung zukunftig erforderlicher Kompetenzen fur erfolgskritische Stellen erschwe- ren.29 Aufgrund der Tatsache, dass die letzten drei Idealtypen nicht unabhangig voneinander sind und sich zum Teil stark uberschneiden, wird derAutorim Rahmen dieserAusarbeitung nurauf eine Unterscheidung zwischen dem Ansatz „Alle haben Talent“ und ,,Einige Wenige haben besonderes 7a/enf“eingehen.30

Talent-Management

Nachdem die Schwierigkeit, eine einheitliche Talentdefinition zu finden, deutlich wurde, konnen mog- liche Umgangsformen mit diesen Talenten im Rahmen des TM festgelegt werden. Der Begriff „Ta- lent-Management“ umfasst alle „Strategien, Methoden und MaRnahmen [...], mit denen ein Unter- nehmen sicherstellt, dass die fur den Geschaftserfolg kritischen Schlusselpositionen dauerhaft mit den richtigen Mitarbeitern besetzt sind.‘31 Mittels TM wird das Qualifikations- und Leistungspotential interner Mitarbeiter bzw. externer Bewerber identifiziert, beurteilt und entsprechend der erforderli- chen Kompetenzen weiterentwickelt.32 Erweitern lasst sich diese Definition mit der Notwendigkeit einer zielgruppenspezifischen Ansprache, Auswahl, Positionierung und Bindung bzw. nachhaltigen Motivation von Mitarbeitern im Unternehmen.33

Entsprechend der uneinheitlichen Talentdefinition lassen sich zwei Ansatze, die sich in ihrer Ziel- gruppe voneinander unterscheiden, vergleichen. Auf der einen Seite steht ein breit gefasster, inte- grierter TM-Ansatz, der davon ausgeht, dass alle Mitarbeiter grundsatzlich uber Talent verfugen. Die unternehmerische Aufgabe besteht darin, diese Begabung zu identifizieren, zu fordern und Mitarbei­ter entsprechend optimal einzusetzen.34 Auf der anderen Seite befindet sich der eng gefasste, kon- ventionelle Ansatz. Hierbei konzentriert sich das TM auf besonders talentierte Mitarbeiter, die syno­nym auch als High-Potentials, Top-Performer und A-Player bezeichnet werden.35 Die Kernaufgabe des TM ist es, diese besonders talentierte Gruppe, bestehend aus in der Regel zehn bis 20 Prozent der Gesamtbelegschaft, zu definieren, gezielt zu entwickeln und an das Unternehmen zu binden.36 Ein Vorteil der Fokussierungsstrategie ist die leichte Abgrenzung von der PE. Wird der Begriff „Ta- lent“allerdings allzu inflationar verwendet, geraten die sogenannten ,,Hidden Champions* rasch aus dem Fokus.37 Auf die Vor- und Nachteile beider Ansatze wird in Kapitel 5 eingegangen.

Festzuhalten ist an dieser Stelle allerdings die Schwierigkeit, eine Grenze zwischen talentierten und weniger talentierten Personen zu ziehen. Einerseits bedeutet ein sehr groftzugig ausgelegtes Be- wertungssystem das Einbeziehen weniger geeigneter Kandidaten und somit eine ineffiziente Nut- zung der Bildungsressourcen. Andererseits fuhrt ein allzu enges Begriffsverstandnis zur Konzentra- tion auf wenige Kandidaten und damit zu einer Ausgrenzung vieler Alternatives Dahersollte bei der Entscheidung fur odergegen einen der beiden Ansatze auch die Kombination beider in Form eines hybriden Ansatzes in Betracht gezogen werden.38 Ein jedes Unternehmen muss aus der Geschafts- strategie unter Berucksichtigung der Unternehmenskultur und der individuellen Situation des Unter- nehmens eine passende organisationsspezifische Definition finden.39 Die Literatur geht davon aus, dass ein differenziertes Begriffsverstandnis mit Fokus auf unterschiedliche Funktionen und spezifi- sche Instrumenten uberwiegend in groften Unternehmen vorkommt, in denen regelmaftig erfolgskri- tische Positionen neu besetztwerden mussen40

2.2 Abgrenzung zum Begriff der Personalentwicklung

Es wurde ausfuhrlich erlautert, warum das Talent- und TM-Verstandnis von Unternehmen zu Unter­nehmen so unterschiedlich sein kann. Wird ein sehr breites Verstandnis verfolgt, fallt eine Abgren­zung zur strategischen PE schwer. Allerdings ist TM nicht gleich PE, sondern beinhaltet nur spezifi- sche Elemente der PE. Wahrend beide das Ziel verfolgen das Humankapital fur das Unternehmen gewinnbringend einzusetzen, unterscheiden sie sich umso mehr in ihrer jeweiligen Zielgruppe.41 Nachfolgend werden die groftten Unterscheidungsmerkmale aufgezeigt.

Wahrend PE „a//e MaRnahmen der Bildung, der Forderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person Oder Organisation zur Erreichung speziellerZwecke zielgerichtet, systematised und methodisch geplant, realisiert und evaiuiert werden‘42 umfasst und damit alle Mitarbeiter einer Orga­nisation anspricht, fokussiert sich das konventionelle TM-Verstandnis auf wenige Mitarbeiter mit er- folgskritischen Schlusselkompetenzen.43 Diese mussen zunachst extern Oder intern identifiziert und in Bewerber- Oder Kandidatenpools aufgenommen werden. Das Ziel ist die langfristige Bindung er- fahrener Wissens- und Leistungstrager an das Unternehmen sowie die optimale Entwicklung der Potentiale jungerer, aber auch alterer Mitarbeiter.44

Auch im Hinblick auf den Einfluss der Unternehmensstrategie konnen Unterschiede zwischen PE und TM festgehalten werden. So werden im Personalmanagement die Personalaktivitaten nur mit der Strategie in Einklang gebracht. Das TM geht einen Schritt weiter und leitet aus der Geschafts- strategie und seinen Zielen die Personal- bzw. TM-Strategie ab. Eine strategische Ausrichtung ist zwingend erforderlich.45 Im Hinblick darauf liegt die Kernaufgabe des Personalmanagements in der Identifikation aller Stellen, die neu besetzt werden mussen. Dagegen stellt sich das TM die Frage, welche Kompetenzen heute, in drei, funfoderzehn Jahren benotigt werden.46 Es lassen sich somit Ubereinstimmungen in den Zielen und Aufgaben von PE und TM nicht leugnen. Allerdings geht das TM viel spezifischer und strategischerdabei vor. Beide fokussieren sich zwarauf die Nachbesetzung wichtiger Positionen, das TM jedoch um einiges intensiver mit Fokus auf erfolgskritische Stellen.47

2.3 Ziele von Talent-Management

Aus dem vorangegangenen Abschnitt lassen sich bereits einige Ziele von TM herauslesen, die im Folgenden erlautert werden sollen. Das Hauptziel ist die Unterstutzung der Unternehmensstrategie durch eine Reihe von Maftnahmen in der Rekrutierung, Forderung und Bindung von talentierten Mit- arbeitern. Besonders wichtig ist die rechtzeitige Besetzung erfolgskritischer Positionen mit passen- den und besonders leistungsfahigen Fach- und Fuhrungskraften. Mittelfristig konnen so Engpasse an erfolgskritischen Stellen vermieden werden.48 Vakante Positionen werden zeitgenau mit den rich- tigen Kompetenzen gedeckt, da Bedarfe bereits fruhzeitig erkannt werden. Dadurch minimiert sich die Nachfolgezeit fur Fach- und Fuhrungskrafte.49

Aufgrund zunehmender Veranderungen auf dem Arbeitsumfeld wie u.a. Fusionen und grenzuber- schreitende Kooperationen sowie derzunehmenden Internationalisierung derMarkte, rucken Anpas- sungen an die Unternehmensumwelt in den Vordergrund.50 Disruptive Veranderungen von Markten und Geschaftsmodellen verlangen eine langfristige Qualifizierungs- und Nachfolgeplanung, an die das TM anknupft.51 Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist der Aufbau bzw. die Aufrechterhaltung einer positiven Arbeitgeber- und Arbeitnehmerbeziehung. Das schlieftt auch den Versuch mit ein, ausge- tretene Talente zuruckzugewinnen, indem der Kontakt uber den Arbeitsvertrag hinaus bestehen bleibt.52 TM ist demnach eine gute Moglichkeit fur Unternehmen dem „War for Talents* mit attraktivi- tatssteigernden Aktivitaten entgegenzuwirken und sich im Rahmen des Employer Brandings als an- sprechender Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt zu positionieren.53 Neben derexternen Personalaus- wahl bzw. der internen Identifikation von Talenten spielen die Potentialentwicklung von vielverspre- chenden Leistungstragem und das Performance Management eine bedeutende Rolle.

[...]


1 Gates, B. (2011), S. 11.

2 Aus Grunden der besseren Lesbarkeit wird in der gesamten Studienarbeit darauf verzichtet, geschlechtsspezifische Doppelnennungen fur bestimmte Begriffe zu verwenden.

3 Vgl. Enaux, C.; Henrich, F. (2011), S. 11.

4 Heyse; V.; Ortmann, S. (2008), S. 15.

5 Vgl. Ritz, A.; Thom, N. (Hrsg.) (2018), Vorwort.

6 Vgl. Graftler, R. (2015), S. 36.

7 Vgl. Regnet (2015), S. 11 f.

8 Vgl. Wunderer, R.; Dick, P. (2006), S. 9.

9 Vgl. Rietiker, J. (2010), S. 311.

10 Vgl. Kienbaum (Hrsg.) (2018), S. 11 f.

11 Eine Schlusselposition ist eine Stelle in einer Organisation, bei deren Nichtbesetzung es bereits kurzfristig zu einer erheblichen Behinderung des Tagesgeschafts kommt und damit die Erreichung der strategischen Unternehmensziele verhindert. (Vgl. Groftheim, P.; Heitzer-Priem, U. (2014), S. 9f.)

12 Vgl. Preufter, J. (2014), S. 5.

13 Vgl. Jager, W. (2009), S. 17.

14 Vgl. Kabst, R. et al. (2017), S. 18 f.; Kienbaum (Hrsg.) (2018), S. 9.

15 Vgl. Kienbaum (Hrsg.) (2018), S. 9.

16 Vgl. Stulle, K. P. (2018), S. 5.

17 Vgl. Hubbe, E. (2018). 2

18 Vgl. Stulle, K. P. (2018), S. 1.

19 Dudenredaktion (o. J.).

20 Nagler, S.; Loftier, G. (2017), S. 20.

21 Vgl. Enaux, C.; Henrich, F. (2011), S. 17.

22 Vgl. Gutmann, J.; Gatzke, E. (2015), S. 26.

23 Vgl. Enaux, C.; Henrich, F. (2011), S. 22 f.

24 Vgl. Backer, R. (2014), S. 5.

25 Vgl. Ritz, A.; Thom, N. (Hrsg.) (2018), S. 15.

26 Vgl. Bartscher, T. et al. (2012), S. 377.

27 Vgl. Ritz, A.; Thom, N. (Hrsg.) (2018), S. 9-12.

28 Vgl. Kienbaum (Hrsg.) (2018), S. 5.

29 Vgl. Haak, T. (2016).

30 Vgl. Enaux, C.; Henrich, F. (2011), S. 12 f.

31 Gutmann, J.; Gatzke, E. (2015), S. 25.

32 Vgl. Jager, W. (2015), S. 7.

33 Vgl. Dahm, J. (2007), S. 14.

34 Vgl. Bentum van, E. (2016), S. 55 f.

35 Vgl. Enaux, C.; Henrich, F. (2011), S. 13.

36 Vgl. Bentum van, E. (2016), S. 56.

37 Vgl. Lindinger, C.; Zeisel, N. (2013), S. 76.

38 Vgl. Bentum van, E. (2016), S. 56 f.

39 Vgl. Gilbert, N.; Lazarus, S. (2009), S. 32.

40 Vgl. Ritz, A.; Thom, N. (Hrsg.) (2018), S. 294.

41 Vgl. Weber, B. M. (2009), S. 86.

42 Becker, M. (2009), S. 4.

43 Vgl. Ritz, A.; Thom, N. (Hrsg.) (2018), S. 14.

44 Vgl. Witte, W. (2007), S. 3.

45 Vgl. Berther, S. (2004), S. 7; Nagler, S.; Loftier, G. (2017), S. 22.

46 Vgl. Witte, W. (2007), S. 3.

47 Vgl. Nagler, S.; Loffler, G. (2017), S. 22.

48 Vgl. Groftheim, P.; Heitzer-Priem, U. (2014), S. 5.

49 Vgl. Bartscher, T. et al. (2012), S. 380 f.

50 Vgl. ebenda.

51 Vgl. Bittlingmaier, T. (2017).

52 Vgl. Ritz, A.; Thom, N. (Hrsg.) (2018), S. 17.

53 Vgl. Ewerlin, D. (2014), S. 9.

Details

Seiten
34
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668978720
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v490786
Institution / Hochschule
Hochschule München
Note
1,3
Schlagworte
Talent-Management-Prozess

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