Leistungsorientierte Vergütung aus betriebswissenschaftlicher Sicht

I. Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung in die Thematik leistungsorientierter Vergütung
1.1 Methodik und Vorgehensweise
1.2 Leistungsorientierte Vergütung: Definition und Ziele
1.3 Anforderungen an leistungsorientierte Vergütungssysteme

2 Intrinsische Motivation und leistungsorientierte Vergütung

3 Leistungsorientierte Vergütung in Deutschland
3.1 Stand der Forschung
3.2 Klassische Formen der Leistungsentlohnung
3.3 Zielvereinbarungen
3.4 Leistungsbeurteilungen

4 Aktuelle Tendenzen
4.1 Ausrichtung leistungsorientierter Vergütung am Unternehmenserfolg
4.2 Teamboni statt Individualboni
4.3 Nebenleistungen

5 Ausblick und Fazit

III. Literaturverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in die Thematik leistungsorientierter Vergütung

Der Ursprung leistungsorientierter Vergütung liegt in der Industrie, wo sie als klassischer Akkordlohn schon Ende des 19. Jahrhunderts im Rahmen des Taylorismus praktiziert wurde, um Mitarbeiter¹ zu Mehrleistung zu motivieren.² Für das Personalmanagement hat die Gestaltung von Vergütungssys- temen nach wie vor große Bedeutung, da diese nicht nur die Personal- und damit auch die Gesamt- kosten im Unternehmen direkt beeinflussen, sondern auch einen Einfluss auf das Leistungsverhalten der Mitarbeiter haben.³

Seit einigen Jahren nimmt die Bedeutung der Fixvergütung ab, wohingegen variable Vergütungen – darunter auch die leistungsorientierte Vergütung – zur Honorierung von besonderer Leistung in Un- ternehmen an Relevanz gewinnen. Tarifliche Veränderungen führen dazu, dass alle Arbeitnehmer variable Vergütungsbestandteile erhalten können.⁴ Zudem wandeln sich aufgrund der Flexibilisierung der Arbeit Arbeitsstrukturen und Ablaufprozesse innerhalb des Unternehmens. Aktuelle Megatrends wie Globalisierung, Wertewandel und Digitalisierung führen zu veränderten Ansprüchen an und von Organisationen. Während von Mitarbeitern ein Mehr an Qualifikation, Motivation und Verantwortung verlangt wird, werden u.a. mit dem Eintritt der jungen Generationen in den Arbeitsmarkt maßge- schneiderte Anreizsysteme auch im Hinblick auf eine gerechtere leistungsbezogene Vergütung ge- fordert. Diese Vergütungssysteme haben den Zweck die Unternehmensstrategie zu unterstützen, Differenzierungsmöglichkeiten zu bieten und die Reputation zu fördern.⁵

Da die Form der Leistungsentlohnung auch immer zur Unternehmenskultur, dem Marktumfeld und Mitarbeitergruppen passen muss, sich diese jedoch kontinuierlich verändern, ist es unumgänglich, dass sich Anreizsysteme mit der Zeit verändern und weiterentwickeln, damit sie ihre Anreizwirkung auf die Leistung nicht verlieren. Während in der Vergangenheit leistungsorientierte Vergütungssys- teme zumindest in ihrer Grundstruktur, insbesondere innerhalb der Branchen und Industriezweige, relativ homogen aufgebaut waren, lässt sich vermehrt die Tendenz einer Diversifizierung von Entloh- nungsformen erkennen.⁶ Allerdings werden Leistungsdifferenzierungen meist anhand jährlicher Bo- nusprogramme und vorwiegend über Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen vorgenom- men, die optimiert werden müssen, da der Wunsch einer Entkopplung individueller Ziele von variab- len Vergütungsbestandteilen lauter wird. Außerdem lässt sich ein Trend weg von Individualboni zu variabler Teamvergütung feststellen. Im Zuge dessen werden vor allem langfristig orientierte variable Vergütungssysteme in Form von Long-Term-Incentives (LTI) wichtiger, wohingegen jährliche Bonus- programme, die eher den kurzfristigen Erfolg fokussieren, an Bedeutung verlieren.⁷

1.1 Methodik und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist es anhand von theoretischen Grundlagen einen Überblick über leistungsorien- tierte Vergütung zu gewährleisten, indem der aktuelle Stand der Forschung und Tendenzen für die Zukunft dargestellt werden. Diesem Zweck diente eine intensive Inhaltsanalyse von Literaturquellen als Methodik. In den folgenden Kapiteln werden zunächst die Ziele variabler Vergütung ausgearbei- tet. Ferner werden Anforderungen an Vergütungssysteme herausgestellt, um ein Verständnis über die Voraussetzungen eines gut durchdachten und leistungsgerechten sowie -steigernden Vergü- tungssystems zu schaffen. Anschließend werden klassische Vergütungsformen und -instrumente zur Leistungsdifferenzierung dargelegt mit dem Ziel, Trends der Leistungsentlohnung zu identifizieren. Dabei wird der Fokus auf den langfristigen Unternehmenserfolg, den Teambonus und Nebenleistun- gen gelegt. Andere Tendenzen wie u.a. Mehrfachbewertungen, 360-Grad-Feedback und die Ent- kopplung von Zielvereinbarungen und Zielboni werden aufgrund des eingeschränkten Rahmens die- ser Ausarbeitung nicht detailliert erläutert. Die Forschungsfrage dieser Arbeit lautet, inwieweit aktu- elle leistungsorientierte Vergütungssysteme in einer agilen und sich dynamisch verändernden Ar- beitswelt noch zukunftstauglich sind. Damit ergibt sich auch die Hypothese, dass leistungsorientierte Vergütung wieder mehr Thema des Performance Managements werden muss, da sich mit dem Kul- turwandel und dem Eintritt der neuen Generationen in den Arbeitsmarkt auch die Formen der An- reizsysteme anpassen müssen. Diese Hypothese wird im Laufe dieser Arbeit überprüft. Weiterhin wird angenommen, dass Leistungsdifferenzierungen in Unternehmen notwendig sind und eine gut gestaltete leistungsbezogene Vergütung die Leistung steigert, sich Unternehmen jedoch noch zu wenig damit auseinandersetzen, wie diese Systeme auf den Menschen wirken.

1.2 Leistungsorientierte Vergütung: Definition und Ziele

Einem Personallexikon zufolge handelt es sich bei der leistungsorientierten Vergütung bzw. dem Leistungsgehalt um eine Form der „variable[n] Vergütung, die zusätzlich zum Fixgehalt gezahlt wird und deren Höhe von der erbrachten Leistung abhängt.“⁸ Unter Leistung wird hier die von einem Ar- beitnehmer tatsächliche Leistung pro Zeiteinheit verstanden. Abhängig ist diese von der Anforde- rungsstruktur, der Leistungsbereitschaft und des Leistungspotenzials des Mitarbeiters.⁹ Allerdings ist „Leistung weder etwas Greifbares, eindeutig Feststellbares noch etwas statistisch Messbares“¹⁰.

Leistung ist das, was zu einem bestimmten Zeitpunkt, in einem Unternehmen als Leistung definiert wird.¹¹

Das Ziel leistungsbezogener Vergütung besteht darin die unterschiedlichen Leistungen einzelner Mitarbeiter, Teams oder Bereiche zu belohnen. Während leistungsabhängige Vergütung auf indivi- dueller Ebene ein Leistungsfeedback mit motivierendem Charakter haben soll, kann eine Honorie- rung auf Teamebene die Zusammenarbeit des Teams stärken. Auf Unternehmensebene sollen va- riable Vergütungselemente zu einer Flexibilisierung der Personalkosten in Abhängigkeit vom wirt- schaftlichen Erfolg des Unternehmens dienen.¹²

Als weiteres Ziel der leistungsorientierten Vergütung gilt die Schaffung eines „gerechten“ Entloh- nungssystems. Wird das System als ungerecht empfunden, hat es einen negativen Effekt auf die Leistungsbereitschaft der Belegschaft.¹³ Zu einem leistungsfördernden und nachhaltigen Vergü- tungssystem gehören verschiedene Vergütungselemente, die häufig in Unternehmen nicht aufeinan- der abgestimmt sind. Dies führt besonders bei der Entlohnung von Führungskräften zu einem Verlust der Anreizwirkung, da die Elemente häufig miteinander vermischt werden und zu Verwirrung füh- ren.¹⁴ Zu den Vergütungselementen zählen die Grundvergütung, kurz- und langfristige monetäre An- reize, Nebenleistungen und nicht-monetäre Anreize. Die kurzfristige variable Vergütung berücksich- tigt die persönlich erbrachte Leistung in einer Zeitperiode, wohingegen sich langfristige Ansätze auf die Unternehmenswertsteigerung fokussieren, die zeitlich verschoben ausgegeben wird.¹⁵ Die Be- gleitung des Unternehmens bei der Einführung von leistungsorientierten Vergütungssystemen ist Aufgabe der Personal- und Organisationsentwicklung, während die Entscheidung für oder gegen ein solches Anreizsystem von der Geschäftsführung getroffen wird.¹⁶ Jedoch sind Leistungsbewertungs- systeme bei Führungskräften und Mitarbeitern nicht sehr beliebt. Aus diesem Grund ist es essentiell, ein genau auf die Bedingungen einer Organisation abgestimmtes Konzept einzuführen und Füh- rungskräfte in diesem Bereich adäquat zu schulen.¹⁷

1.3 Anforderungen an leistungsorientierte Vergütungssysteme

Vergütungssysteme sind erfolgreich, wenn alle Mitarbeiter im Unternehmen die Zusammensetzung ihrer individuellen Vergütung nachvollziehen können und diese den wirtschaftlichen Erfolg des Un- ternehmens widerspiegelt.¹⁸ Werden Mitarbeiter nach Tarif bezahlt, so müssen die tarifvertraglichen Bestimmungen beachtet werden. Im Tarifvertrag werden die Regelungen zum Leistungslohn zusam- mengefasst, z.B. erlaubte Prämiengrundlagen, Bezugs- oder Ausgangsleistungen, Daten und Me- thoden zur Ermittlung von Leistungsvorgaben und Mitbestimmungs- sowie Reklamationsrechte der Beschäftigten und Betriebsräte.¹⁹ Die zum Teil stark detaillierten tarifvertraglichen Regelungen füh- ren bei Unternehmen zu Problemen im Hinblick auf die benötigte Flexibilität bei der Ausgestaltung des Leistungsentgelts. Zum Beispiel verbieten Verdienstsicherungsklauseln zunächst die Kürzung der einmal gewährten Leistungszulage nach einer schlechten Leistungsbeurteilung.²⁰

Gerechtigkeitsaspekte sind weitere Bedingungen, die die subjektive Akzeptanz variabler Vergü- tungsbestandteile bestimmen. Anreizsysteme müssen seitens der gesamten Belegschaft als anfor- derungs-, leistungs-, markt- und sozialgerecht empfunden werden. Anforderungsgerecht ist das Ver- gütungssystem, wenn die Schwierigkeit, Verantwortung und Gefährlichkeit der Aufgabe berücksich- tigt werden.²¹ Leistungsgerechtigkeit ist gegeben, wenn der Lohn von der Leistung des Arbeitneh- mers abhängt. Grundsätzlich gilt, je höher der Betrag zum Unternehmenserfolg, desto höher sollte auch das individuelle Gehalt ausfallen. Ferner müssen Gehälter innerhalb einer Region in einer ähn- lichen Funktion vergleichbar sein.²² Entscheidend ist dabei nicht die absolute Höhe des Gehaltes, sondern ihre relative Höhe im Vergleich zu Kollegen. Unter Sozialgerechtigkeit fallen bspw. eine langjährige Betriebszugehörigkeit sowie Zusatzleistungen, wenn ein Arbeitnehmer ein Mehr an Net- togehalt benötigt.²³

2 Intrinsische Motivation und leistungsorientierte Vergütung

Neben der Gewinnung, Erhaltung und Freisetzung von Arbeitskraft hat das Personalmanagement die Aufgabe der zielgerichteten Verhaltensbeeinflussung der Menschen, die dem Unternehmen ihre Arbeitskraft gegen Entgelt zur Verfügung stellen.²⁴ In diesem Zusammenhang muss die Wirkung mo- netärer Anreizsysteme auf den Menschen berücksichtigt werden. Alle Arten leistungsbezogener Ver- gütung gehören zu extrinsischer Motivation. Dabei ist intrinsische Motivation von Unternehmen er- strebenswert, da sie für das Lernen und Arbeiten zur persönlichen Befriedigung steht und dauerhaft wirkt. Die Anreize liegen hierbei in der Tätigkeit an sich.²⁵ Extrinsische Motivation erfolgt, weil die Realisierung eines Handlungsziels honoriert wird.²⁶ Der wichtigste Unterschied intrinsischer und extrinsischer Motivation ist die mit der Zeit abnehmende Wirkung extrinsischer Belohnungen, da der Mensch sich an ein höheres Reizniveau gewöhnt. Die Leistungsbereitschaft muss durch eine Erhö- hung der Anreize oder durch einen neuen Anreiz aufrechterhalten werden.²⁷

Über Fachgrenzen hinweg belegen Forschungsergebnisse, dass eine starre Trennung extrinsischer und intrinsischer Motivation nicht möglich ist. Vielmehr sind beide in komplexer Weise miteinander verbunden. Zum Beispiel können äußere Anreize, die in den Ablauf einer intrinsisch motivierten Handlung eingeführt werden, zu einer Verminderung des Gefühls der Selbstbestimmung führen. In der Folge werden Handlungsimpulse von innen nach außen verschoben, was als Korrumpierungs- effekt verstanden wird.²⁸ Durch extrinsische Anreize arbeitet der Mensch nicht mehr, weil er es für sinnvoll hält, sondern weil eine Belohnung ihm diesen Sinn ersetzt.²⁹

Variable Anteile der Vergütung machen in Abhängigkeit von der Hierarchiestufe zwischen fünf und 30 Prozent des Grundgehaltes aus.³⁰ Variable Anteile unter zehn Prozent am Gesamteinkommen kommen jedoch bei den Mitarbeitern nicht gut an. Erst ein Anteil von 20 bis 40 Prozent, der unmit- telbar an ihre Leistung geknüpft ist, wird als wertvoll empfunden.³¹ Die Gesamtwirkung leistungsbe- zogener Entlohnung ist somit umstritten. Allerdings geben äußere Anreize dem Menschen Antrieb, wenn es um die Erledigung unliebsamer oder monotoner Tätigkeiten geht.³² Obwohl Studien bele- gen, dass finanzielle Anreize lediglich kurz wirken, spornen sie doch zu Höchstleistungen an, wenn die Vergütung mit objektiv messbaren und nicht manipulierbaren Leistungsindikatoren verknüpft wird und in einem engen zeitlichen Zusammenhang zur Handlung steht.³³

3 Leistungsorientierte Vergütung in Deutschland

In dem nachfolgenden Kapitel wird der aktuelle Stand der Forschung leistungsorientierter Vergütung in Deutschland bewertet. Dabei werden die klassischen Formen Akkord- und Prämienlohn definiert und ihr Nutzen überprüft, um anschließend die am häufigsten genutzten Instrumente zur Leistungs- differenzierung Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen zu erläutern. Der Grundgedanke ei- nes klassischen Anreizsystems beruht dabei auf der Annahme, dass Menschen rational handeln und ihren Eigennutzen maximieren.³⁴

3.1 Stand der Forschung

Leistungsorientierte Vergütungsbestandteile gehören in Deutschland mittlerweile weitestgehend zum Standard. Neben großen Unternehmen bedienen sich auch mittelständische Organisationen zunehmend dieser Vergütungsart.³⁵ Auch, wenn leistungsorientierte Vergütungsformen aufgrund ih- rer extrinsischen Motivationswirkung umstritten sind, sprechen empirische Befunde für eine positive Wirkung gut gestalteter Vergütungssysteme auf die Leistung und den Unternehmenserfolg.³⁶ Dass Vergütungsmodelle zum Unternehmen passen, ist hierbei die Grundvoraussetzung und hängt immer von der Unternehmensstrategie, dem Marktumfeld und den Mitarbeitergruppen ab.³⁷ Laut einer Stu- die des Linked Personnel Panels (LPP) nutzen 58 Prozent der Unternehmen in Deutschland variable Gehaltskomponenten. Die Nutzungshäufigkeit steigt mit der Betriebsgröße: Bei 80 Prozent der Be- triebe mit über 500 Beschäftigten finden dementsprechend variable Vergütungssysteme ihre Anwen- dung.³⁸ Dabei spielt variable Vergütung bei Führungskräften eine größere Rolle als bei Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung, da sie einen insgesamt stärkeren Einfluss auf das Unternehmenser- gebnis haben und ihre individuelle Leistung transparenter bzw. messbarer ist.³⁹ Ein Branchenver- gleich zeigt eine große Verbreitung variabler Vergütung auch in den unteren Hierarchieebenen bei unternehmensnahen Dienstleistungen und der Finanzbranche, während im verarbeitenden Gewerbe weitestgehend nur Führungskräfte davon profitieren.⁴⁰ Der Anteil der Betriebe mit variablem Gehalts- system, in denen auch Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung variabel vergütet werden, ist mit rund drei Vierteln vergleichsweise hoch.⁴¹

Im Prozess der Leistungsbeurteilung werden drei Kriterien berücksichtigt: Persönliche Leistung, Teamleistung und Unternehmenserfolg. Diese Faktoren treten in den meisten Unternehmen in Kom- bination auf. Während bei Führungskräften der Unternehmenserfolg entscheidend ist, spielt bei Mit- arbeitern ohne Führungsverantwortung die persönliche Leistung bei der Ausgestaltung des variablen Vergütungssystems die größere Rolle. In beiden Fällen hat die Teamleistung den geringsten Ein- fluss. Allerdings weist eine Regressionsanalyse einen signifikant positiven Effekt der Teamvergütung auf Variablen der Arbeitsqualität auf, im Gegensatz zur persönlichen Leistung und dem Unterneh- menserfolg.⁴² Zu den Variablen der Arbeitsqualität zählen Commitment, Arbeitsmotivation und -zu- friedenheit, wahrgenommene Vergütungsgerechtigkeit und Kooperationsbereitschaft unter Kollegen. Daraus erschließt sich, dass eine hohe variable Teamvergütung ein Indiz für motivierte Mitarbeiter ist, die als Folge ihrer Zufriedenheit mehr Leistungseinsatz zeigen. Jedoch richten Unternehmen in Deutschland ihre leistungsorientierte Vergütung noch zu wenig auf den Teamerfolg aus.⁴³

Eine Studie der Hay Group beweist den Wunsch nach einer ausschließlichen Honorierung der Team- leistung bei mehr als jedem Vierten der befragten Studienteilnehmer. Dagegen wünschen sich fast zwei Drittel eine Kombination aus individueller Leistung, Unternehmenserfolg und Teamleistung oder eine ausschließliche Beteiligung am Unternehmenserfolg. Nur jeder Zehnte wünscht sich eine voll- ends auf individuelle Leistungen basierende Honorierung.⁴⁴ Zusätzliche Regressionsanalysen zei- gen eine höhere variable Vergütung in Betrieben, die eine hohe Qualität anstreben und eine gerin- gere in Betrieben, die sich auf niedrigere Kosten konzentrieren.⁴⁵

[...]

¹ Im Folgenden wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit ausschließlich die männliche Form benutzt. Es können dabei aber sowohl männliche als auch weibliche Personen gemeint sein.

² Vgl. Kratzer, N. et al. 2015, S. 193 f.

³ Vgl. Berthel, J.; Becker, F. G. 2013, S. 572 f.

⁴ Vgl. Dilcher, B; Emminghaus, C. 2010, S. 14; Berthel, J.; Becker, F. G. 2013, S. 589.

⁵ Vgl. Küng, G; Klingler, U. 2012, S. 1 f.

⁶ Vgl. Breisig, T. 2014, S. 88.

⁷ Vgl. Hoffmann-Remy, T. 2017, S. 22 f.

⁸ Scholz, C. 2010, S. 686.

⁹ Vgl. Scholz, C. 2013, S. 865.

¹⁰ Breisig, T. 2014, S. 60.

¹¹ Vgl. Breisig, T. 2014, S. 60.

¹² Vgl. Weißenrieder, J. 2014, S. 31.

¹³ Vgl. Becker, F. G.; Kramarsch, M. H. 2006, S. 12 f.

¹⁴ Vgl. Küng, G; Klingler, U. 2012, S. 2 f.

¹⁵ Vgl. ebenda.

¹⁶ Vgl. Dilcher, B.; Emminghaus, C. 2010, S. 15 f.

¹⁷ Vgl. ebenda.

¹⁸ Vgl. Hinderlich, B. et al. 2017, S. 14.

¹⁹ Vgl. Kanning, U. P. et al. 2013, S. 155.

²⁰ Vgl. Femppel, K. et al. 2002, S. 67 f.

²¹ Vgl. Steiner, E.; Landes, M. 2017, S. 84.

²² Vgl. Jessl, R. 2010, S. 15 f.

²³ Vgl. Steiner, E; Landes, M. 2017, S. 85.

²⁴ Vgl. Hummel, T. R. et al. 2015, S. 15.

²⁵ Vgl. Sengpiel, A. 2010, S. 40 ff.

²⁶ Vgl. Heckhausen, H. 1989, S. 8 f.

²⁷ Vgl. Sengpiel, A. 2010, S. 41 f.

²⁸ Vgl. Große Boes, S.; Kaseric, T. 2007.

²⁹ Vgl. Sprenger, R. K. 2014, 75-79, Simmeth, F. 2013, S. 154.

³⁰ Vgl. Gerding, S. 2014, S. 19.

³¹ Vgl. Braun, W.; Jettkandt, S. 2015.

³² Vgl. Simmeth, F. 2013, S. 154.

³³ Vgl. Küng, G.; Klingler, U. 2012, S. 1 f.

³⁴ Vgl. Steiner, E.; Landes, M. 2017, S. 19.

³⁵ Vgl. Willis Towers Watson 2013.

³⁶ Vgl. Kampkötter, P. et al. 2015, S. 10.

³⁷ Vgl. Hofmann, A. 2017.

³⁸ Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) 2015, S. 11.

³⁹ Vgl. BMAS 2015, S. 11; Kampkötter, P. et al 2015, S. 11 f.

⁴⁰ Vgl. Kampkötter, P. et al. 2015, S. 12.

⁴¹ Vgl. BMAS 2013, S. 109.

⁴² Vgl. Kampkötter, P. et al. 2015, S. 14.

⁴³ Vgl. ebenda.

⁴⁴ Vgl. Hay Group, 2012, S. 3.

⁴⁵ Vgl. BMAS 2013, S. 114.