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Make or Buy Analyse im Personalmanagement

Seminararbeit 2018 31 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1... Einleitung
1.1 Thematik
1.2 Zielsetzung und Aufbau
1.3 Vorstellung des Unternehmens

2... Theoretische Grundlage
2.1 Transaktionskostentheorie
2.1.1 Grundlagen
2.1.2 Transaktion
2.1.3 Kostenarten
2.1.4 Transaktionsbedingungen
2.1.5 Form der Zusammenarbeit
2.2 Personalmanagement
2.2.1 Grundlagen
2.2.2 Personalbedarfsbestimmung
2.2.3 Personalveränderung
2.2.4 Personalkostenplanung
2.2.5 Personalführung
2.2.6 Personalmarketing
2.2.7 Personalentwicklung
2.3 Make-or-Buy-Analyse

3... IST-Analyse

4... SOLL-Konzepte
4.1 Zuhilfenahme von Auszubildenden
4.2 Zuhilfenahme von Studenten
4.3 Zuhilfenahme von Leiharbeit

5... Handlungsempfehlung

6... Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Transaktionskosten

Darstellung 2: Kostenwirkung der Transaktionsbedingungen

Darstellung 3: Ausbildungsverlaufsplan

Darstellung 4: Auflistung der Transaktions- und Produktionskosten bei Auszubildenden

Darstellung 5: Studienverlaufsplan

Darstellung 6: Auflistung der Transaktions- und Produktionskosten bei dualen Studenten

Darstellung 7: Auflistung der Transaktions- und Produktionskosten bei Leiharbeitern

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Thematik

Ein Handelsunternehmen hat im Laufe eines Geschäftsjahres verschiedene Schwerpunkte zu setzen. Im OBI-Markt Köln-Pesch, der im Frühjahr seine Schwerpunkte auf den Garten, beziehungsweise die Gartensaison, legt, fallen einige Vorkehrungen (Hochzonen, Lagerflächen auf einem Verkaufsregal oberhalb der Verkaufszone, müssen aufgeräumt, Verkaufsflächen umgebaut und Ware beschafft werden) aufgrund der bevorstehenden Gartensaison, die von Februar bis Juni andauert, an. Außerhalb der Gartensaison lassen sich diese Aufgaben für einen Fachverkäufer gut bewältigen, jedoch ist während der Gartensaison, laut Tagesumsatzstatistiken des OBI-Marktes in Köln-Pesch, ein zusätzlicher Andrang von Kunden in Höhe von bis zu 25 Prozent zu verzeichnen. Somit steigt die Anzahl der Kunden auf bis zu 3400 pro Tag (außerhalb der Gartensaison liegen die Höchstwerte bei 2700 Kunden pro Tag). Zusätzlich zur Kundenbetreuung, welche die Hauptaufgabe eines Fachverkäufers im OBI-Markt darstellt, müssen Pflanzen gegossen und gepflegt werden und Ware aufgefüllt und bestellt werden. Der erhöhte Kundenandrang lässt sich dadurch erklären, dass bei Frühlingsbeginn die meisten Kunden ihren Garten verschönern möchten, um diesen dann im Sommer nutzen zu können. Die Umsätze im Garten während der Gartensaison liegen bei bis zu 60.000 Euro pro Tag, wohingegen außerhalb der Gartensaison der Umsatz bei höchstens 25.000 Euro pro Tag liegt. Der hinzukommende Aufwand, während einer vorhersehbaren hochfrequentierten Kundenpräsenz, ist nicht durch das bestehende Personal zu bewältigen, weshalb die Frage aufkommt, ob es dazu zusätzlicher Hilfe bedarf und in welcher Form. Dazu werden häufig Auszubildende, duale Studenten oder Leiharbeiter hinzugezogen. Unklar ist jedoch, welcher dieser Entscheidungen die sinnvollste ist. Mithilfe einer Make-or-Buy-Analyse basierend auf einer Transaktionskostentheorie, soll dies erörtert werden.

1.2 Zielsetzung und Aufbau

Die vorliegende Arbeit lässt sich in drei Teile gliedern. Zu Beginn gilt es, sich mit der theoretischen Grundlage zu befassen, anschließend wird eine IST-Analyse herausgearbeitet und zuletzt werden die SOLL – Konzepte betrachtet.

Im zweiten Kapitel geht es um die Transaktionskostentheorie (Kapitel 2.1), welche die Erstellung der Make-or-Buy-Analyse erleichtert. Im Anschluss gilt es definitorisch auf das Personalmanagement einzugehen (Kapitel 2.2) und zum Schluss des zweiten Kapitels die Kernmerkmale einer Make-or-Buy-Analyse (Kapitel 2.3) aufzuführen.

Anschließend wird eine IST – Analyse (Kapitel 3) herausgearbeitet, die den aktuellen Stand, die Arbeitsweise und Probleme des Unternehmens aufzeigt.

Zuletzt folgt das SOLL – Konzept (Kapitel 4). Hier wird die weitere Entwicklung des Unternehmens auf Basis des dargestellten Problems verdeutlicht. Drei mögliche Entwicklungen werden hier dargestellt.

Zum Ersten, durch die Zuhilfenahme von Auszubildenden (Kapitel 4.1) mit einer kurzen Erläuterung der Verwendung und der Analyse der aufkommenden Kosten.

Zum Zweiten durch die Zuhilfenahme von Studenten (Kapitel 4.2) mit einer kurzen Erläuterung der Verwendung und der Analyse der aufkommenden Kosten.

Zum Dritten durch die Zuhilfenahme von Leiharbeitern (Kapitel 4.3) mit einer kurzen Erläuterung der Verwendung und der Analyse der aufkommenden Kosten.

Um die Ergebnisse dieser Arbeit zusammenzufassen, gilt es, die aufgeführten Argumente gegeneinander abzuwägen und auf Grundlage der Meinung des Autors eine Entscheidung zum nachhaltigen Umgang mit Fachkräften zu fällen.

1.3 Vorstellung des Unternehmens

Als eindeutiges Ziel der OBI GmbH & Co. Deutschland KG gilt das Streben, den Markt zu dominieren. OBI, in den 70er Jahren von Dr. Emil Lux und Manfred Maus gegründet, zählt zur Tengelmann Unternehmensgruppe in Mülheim an der Ruhr und stellt ein für Deutschland zu diesem Zeitpunkt völlig unbekanntes Marktmodell da. Hierbei handelt es sich um das in Amerika bereits polarisierende Do-it-yourself-Konzept. Geschäfte, die auf diesem Konzept beruhen, bieten eine Rundumversorgung an Baustoffen, Werkzeugen, Pflanzen, etcetera und ermöglichen somit eine Rundum-Versorgung aus einer Hand. Der erste OBI Markt im Einkaufszentrum Alstertal in Hamburg-Poppenbüttel zählte zwölf Mitarbeiter und hatte eine 870 m² Verkaufsfläche. Bekam man bis dahin Werkzeuge und Nägel ausschließlich beim Eisenwarenhändler, Holz beim Holzhändler und Farben und Tapeten im Farbenfachgeschäft, so konnten die Kunden im OBI Markt alles aus einer Hand bekommen. Die Namensgebung „OBI“ leitet sich von der Lautschrift des französischen Wortes für Hobby ab. Seit 1993 nutzt OBI seine Stärke im Heimatmarkt Deutschland, um seine intensive Expansionspolitik voran zu treiben. Vor allem in Osteuropa sieht OBI seine potenziellen Wachstumsmärkte. Die Expansion von OBI wird sich auch in den kommenden Jahren weiterhin auf Europa konzentrieren. Seit Eröffnung des ersten OBI Marktes, 1970 in Hamburg, ist die Verkaufsfläche der „Orange Box“ stetig gestiegen. Die Gesamt-Verkaufsfläche lag 2016 bei über 4,8 Millionen m².1 OBI präsentiert ein breites und umfassendes Produktsortiment, im Durchschnitt 40.000-60.000 Artikel pro Markt. Kernkompetenzen eines OBI Marktes sind der Garten, Baustoffe und Bauelemente, Werkzeuge, Sanitärzubehör und Innendekoration. Zu den OBI Kunden gehören in erster Linie Endverbraucher wie Familien, klassische Heimwerker sowie professionelle und semiprofessionelle Handwerker. Kunden aus großflächigen Einzugsgebieten finden dort alles was sie brauchen, um ihr Zuhause zu verschönern.

OBI führt als Nummer Eins die deutsche Bau- und Heimwerkermarktbranche an und gehört in Europa zur Spitze dieser.2 OBI ist in mehreren europäischen Ländern mit über 650 Märkten vertreten, davon befinden sich mehr als 350 Märkte in Deutschland.3 Obi beschäftigt über 45.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.4 Im Jahr 2017 hat OBI einen Gesamtumsatz von 7,4 Milliarden Euro erwirtschaftet.5

OBI ist die treibende Kraft einer ganzen Branche. Der Marktanteil steigt kontinuierlich und damit wird auch die Führungsposition permanent ausgebaut, in Deutschland sowie in ganz Europa. Umsatz, Produkte, Service, Innovation und kontinuierliche Umsetzung von Marktformaten führen OBI zum Ziel. Außerdem gilt OBI als der beliebteste Bau- und Heimwerkermarkt in Deutschland.6

2 Theoretische Grundlage

2.1 Transaktionskostentheorie

2.1.1 Grundlagen

Zur Betrachtung der Transaktionskostentheorie wird zunächst ein mikroökonomisches Annahmegerüst gebildet, da die praxisnahen Annahmen zu abstrakt sind, um einen realen Bezug zu Organisationswirtschaftlichen und Personalwirtschaftlichen Problemstellungen zu schaffen.7

Folgendes Annahmegerüst liegt vor:

- Unvollständige Information der Akteure: Es wird von einer ungleichen Informationsverteilung zwischen den eigennützig denkenden Beteiligten ausgegangen.
- Berücksichtigung von Raum- und Zeitdifferenzen: Die Beschaffung, Verarbeitung und Veränderung von Informationen verursacht einen Zeitaufwand und weitere Kosten.
- Opportunismus: Die handelnden Akteure verhalten sich strategisch und setzen, sofern es nötig wird, ihre Interessen auch gegen die Interessen und auf Kosten anderer durch.
- Begrenzte Rationalität der Akteure: Die vorangestellten Annahmen (beispielsweise, dass keine vollständige Erfassung von Umwelt, Alternativen und Lösungswegen möglich ist) werden berücksichtigt, wohingegen eine weitergehende Integration verhaltenstheoretischer Erkenntnisse ausbleibt.

Die Transaktionskostentheorie ermittelt die Höhe der durch Übertragung von Verfügungsrechten verbundenen Kosten. Unter Transaktionskosten fallen nicht nur die Kosten, die aus der Nutzung des Marktes entstehen, sondern auch jene, die sich aus der betrieblichen Hierarchie ergeben, wie zum Beispiel Kosten durch die Koordination des betrieblichen Ablaufs und der Kontrolle von Mitarbeitern.8

2.1.2 Transaktion

Transaktion ist als Prozess der Klärung und Vereinbarung eines Leistungsaustauschs definiert und geht dem eigentlichen physischen Güteraustausch voraus. Mithilfe von Transaktionen werden Informationsprobleme bewältigt. Insbesondere werden Unsicherheiten über die Verhaltensweise der anderen Seite und über den Wert der erwarteten Leistungen reduziert.9 Da dieser Vorgang aufgrund anfallender Kosten zeitlich begrenzt ist, wird versucht die entscheidungsrelevanten Kosten der Transaktion, die Transaktionskosten, zu betrachten und den Vorgang somit zu beschleunigen.

Somit gelten Transaktionskosten als jene Kosten, die zur Erzielung und Verwirklichung einer Vereinbarung erbracht werden müssen.

2.1.3 Kostenarten

Transaktionskosten werden in drei Kostenarten unterschieden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Transaktionskosten

Transaktionskosten die vor einer Vereinbarung mit einem Vertragspartner entstehen, nennt man Ex-ante-Kosten. Dazu gehören beispielsweise Suchkosten, Beurteilungskosten und Abwicklungskosten.10 Suchkosten sind anfallende Kosten für die Informationsbeschaffung und Informationssuche. Beurteilungskosten beschreiben Kosten, die bei der Beurteilung der in Frage kommenden Vertragspartner entstehen und Vereinbarungskosten resultieren aus Verhandlungen und Vereinbarungen von Vertragswerken.

Ex post-Kosten sind jene Transaktionskosten, welche während oder nach Vertragsabschluss anfallen, wie zum Beispiel die Kontrollkosten. Sie fallen für die Überprüfung der zugesagten Leistungen an. Außerdem werden Anpassungskosten als Ex-post Kosten charakterisiert, welche durch Umsetzung von vereinbarten Leistungen oder Nachverhandlungen aufgrund geänderter Umstände entstehen. Zusätzlich sind Kosten für die Beendigung der Austauschbeziehung, die sogenannten Auflösungskosten, zu betrachten.

Als dritte Kostenkategorie der Transaktionskostentheorie sind die Produktionskosten charakterisiert, wobei die Abgrenzung zu Transaktionskosten in den seltensten Fällen eindeutig ist, denn Produktionskosten beschreiben die reinen Ausführungshandlungen zur Erstellung von Gütern und Dienstleistungen.11

2.1.4 Transaktionsbedingungen

Transaktionskosten hängen von den gegenwärtigen Bedingungen ab. Hier wird zwischen Spezifität, Häufigkeit und Unsicherheit unterschieden.12

Wenn ein Transaktionspartner Investitionen tätigt um ein Austauschverhältnis mit einem anderen Transaktionspartner einzugehen, die aber für andere Transaktionen unbrauchbar sind, handelt es sich um Spezifität. Der Nutzen der transaktionsspezifischen Bedingung hängt mit dem Bestehen der Transaktionsbeziehung ab. Die Aufrechterhaltung der Transaktionsbeziehung wird also durch einen Verfall der einmal getätigten Investition bei Wechsel des Transaktionspartners gesichert. Als transaktionsspezifische Investition gelten unter Anderem der Bau einer Maschine, die nur das eine Produkt herstellen kann, Schulungen, die nur für die Ausführungen der Transaktion benötigt werden oder Investition in Werkzeug, das nur für die Herstellung des transaktionsspezifischen Produkts benötigt wird. Mit spezifischen Investitionen sinken die Produktionskosten, jedoch steigen mit Spezifität die Transaktionskosten an.

Unsicherheit als weitere Transaktionsbedingung beschreibt die Unsicherheit über die situativen Rahmenbedingungen der Transaktion. Hier wird der Erfolg der Transaktion, eine mögliche Veränderung des Umfelds, oder das Verhalten des Transaktionspartners in Frage gestellt. Mit steigender Unsicherheit steigen daher auch die Transaktionskosten. Wohingegen steigende Unsicherheit keinen direkten Einfluss auf die Produktionskosten hat.13

Die Bedingung der Transaktionshäufigkeit beeinflusst ebenfalls die Transaktionskosten. Bei zunehmender Häufigkeit der gleichartigen Austauschhandlungen entstehen zum Einen Größendegressionseffekte und zum Anderen ein Vertrauensverhältnis zwischen den Transaktionspartnern. Bei einmaliger Transaktion betrachten sich die Transaktionspartner als Fremde, wohingegen bei langjährigen erfolgreich durchgeführten Transaktionen ein wechselseitiger Prestigeaufbau entsteht, welcher vertrauensfördernd und, unter Beobachtung der Kontrollkosten und Anpassungskosten, kostensenkend ist. Mit steigender Transaktionshäufigkeit sinken somit die Transaktionskosten und Produktionskosten.14

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Kostenwirkung der Transaktionsbedingungen

2.1.5 Form der Zusammenarbeit

Die Akteure können entscheiden, in welcher Form sie zusammenarbeiten wollen. Denkbar wäre, dass die Austauschbeziehung über den Markt, beispielsweise durch Beauftragung eines externen Marktteilnehmers zur Durchführung einer Dienstleistung; über die Hierarchie, hier stellt ein Unternehmen einen Mitarbeiter zur Durchführung der Dienstleistung ein; oder über hybride Vertragsmodelle, wie zum Beispiel einem Leiharbeitsvertrag mit langer Laufzeit, abgewickelt wird. Jede dieser Formen verursachen unterschiedliche Kosten.15

Die bereits betrachteten Ansätze zum Einfluss der Transaktionsbedingungen auf die Transaktionskosten, wie zum Beispiel die Spezifität und Unsicherheit, die die Transaktionskosten steigen lassen und die Transaktionshäufigkeit, die die Transaktionskosten sinken lassen, sind noch erweiterbar. So lassen sich Aussagen über die Transaktionskosten in Abhängigkeit von der Form der Zusammenarbeit herleiten. Bei einer Abwicklung über den Markt gilt, dass je höher die Spezifität oder die Unsicherheit einer Transaktion ist, desto höher werden die Transaktionskosten bei der Abwicklung über den Markt sein. Bei Abwicklung über die Hierarchie entstehen trotz niedrigem Grad der Spezifität und Unsicherheit hohe Transaktionskosten, welche mit Anstieg der Unsicherheit oder der Spezifität langsam steigen. Bei einer Abwicklung über hybride Vertragsmodelle gilt, dass je höher der Grad der Spezifität und Unsicherheit ist, desto größer sind die Transaktionskosten.

2.2 Personalmanagement

2.2.1 Grundlagen

Laut Definition umfasst das Personalmanagement alle auf die Mitarbeiter bezogenen Gestaltungsmöglichkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele.16

Ein Handelsunternehmen strebt eine hohe Personalkompetenz an. Zu deren Verwirklichung sind folgende Aktivitäten notwendig:

- Personalbedarfsbestimmung
- Personalveränderung
- Personalkostenplanung
- Personalführung
- Personalmarketing
- Personalentwicklung17

2.2.2 Personalbedarfsbestimmung

Die Personalbedarfsbestimmung nimmt eine zentrale Stellung im Bereich der personalwirtschaftlichen Teilplanungen ein. Sie ist eine zentrale Schnittstelle zu den anderen betrieblichen Teilplanungen als auch zu den vorgelagerten personalwirtschaftlichen Teilplanungen. Der grundsätzliche quantitative und qualitative Personalbedarf leitet sich aus ihr ab und dient als Basis für die übrigen Teilplanungen. Die notwendigen Informationen für mögliche Beschaffungsvorgänge und Freisetzungsvorgänge, notwendige Entwicklungsmaßnahmen oder Kostenplanungen lassen sich daraus ableiten.18

Die Berechnung des Personalbedarfs erfolgt grundsätzlich in drei Schritten.

Im ersten Schritt wird der Bruttopersonalbedarf ermittelt. Hierzu wird der gesamte zukünftige Arbeitszeitbedarf ermittelt, der benötigt wird um die Absatzmengen zu erbringen. Der Bedarf an administrativen, indirekten Bereichen ist hier auch zu beachten. Der Bruttopersonalbedarf setzt sich dabei aus dem Einsatzbedarf und dem Reservebedarf zusammen. Der Einsatzbedarf ist zum Abarbeiten der entstehenden Aufgaben notwendig. Da es zu unvermeidlichen Ausfällen, zum Beispiel durch Einarbeitung, oder wegen Fehlzeiten kommen kann, wird zur Aufrechterhaltung der betrieblichen Abläufe zudem ein Reservebedarf an Fachkräften ergänzt.

Im zweiten Schritt wird der zukünftige Personalbestand, durch Berücksichtigung der Abgänge und Zugänge zum gegenwärtigen Personalbestand, ermittelt.

Im dritten und letzten Schritt wird der Nettopersonalbedarf ermittelt, welcher durch Abgleich des Bruttopersonalbedarfs und des Personalbestands entsteht. Der Nettopersonalbedarf kann in zwei weitere Arten unterteilt werden, den Ersatzbedarf, der durch Abgänge entsteht und den Neubedarf, der durch Ausweitung der Kapazitäten oder Übernahme neuer Aufgaben entsteht. Ein negativer Personalbedarf, beziehungsweise ein Freistellungsbedarf, entsteht, wenn der Bruttopersonalbedarf kleiner als der künftige Personalbestand ist.19

2.2.3 Personalveränderung

Eine Personalveränderung kann verschiedene Gründe zur Ursache haben. Unterschieden wird hierbei in der Herkunft, nämlich mitarbeiterbezogene, unternehmensbezogene und umweltbezogene Ursachen, und in der Gestaltbarkeit.

Mitarbeiterbezogene Ursachen sind zurückzuführen auf enttäuschte Erwartungen, langandauernde Konflikte oder Leistungsmängel beziehungsweise geringe Leistungsbereitschaft. Die mitarbeiterbezogenen Ursachen beruhen hauptsächlich auf einzelnen Fällen.

Unternehmensbezogene Ursachen werden in planbare und nicht planbare Ursachen unterschieden und betreffen häufig mehrere Mitarbeiter.

Umweltbezogene Ursachen resultieren aus konjunkturellen Schwankungen, technologischem Wandel oder der Marktlogik. Kollektive Maßnahmen sind hier notwendig, da die Folgen meist mehrere Mitarbeiter tangieren.20

2.2.4 Personalkostenplanung

Die Personalkostenplanung beschäftigt sich mit den betriebswirtschaftlichen Folgen des Personaleinsatzes. Sie gehört zu den Teilplanungsbereichen und setzt sich als Ziel die Personalkostenentwicklung innerhalb der Planperioden zu erfassen und einen Abgleich mit der geplanten Ertragskraft des Unternehmens vorzunehmen. Die direkten Entgelte aus dem Leistungsprozess und die Personalzusatzkosten, die aus den Systemen der sozialen Sicherung resultieren, gelten als Hauptbestandteil der Personalkostenplanung. Dieser Teilbereich stellt eine Schnittstelle zur Produktionsplanung und Finanzplanung des Unternehmens dar.21 Aufgrund von hohem Personalaufwand in Deutschland müssen die Unternehmen sich einem ständigen Rationalisierungsdruck aussetzen. Trotz dessen liegt die Personalaufwandsquote deutscher Großunternehmen, je nach Branche zwischen 20 und 30 Prozent, weshalb die Personalkostenplanung eine dringliche planerische Aufgabe ist. Allgemein lässt sich sagen, dass hochqualifizierte Mitarbeiter ein hohes Ertragspotential verkörpern und einen hohen Personalaufwand verursachen.22

[...]


1 Vgl. Anhang 1

2 Vgl. Anhang 2

3 Vgl. Anhang 3

4 Vgl. Anhang 4

5 Vgl. Anhang 5

6 Vgl. Anhang 6

7 Vgl. Scherm/Pietsch, 2007, S. 44 f.

8 Vgl. Wöhe, 2016, S. 22

9 Vgl. Picot, 1982, S. 269

10 Vgl. Scherm/Pietsch, 2007, S. 52 ff.

11 Vgl. Scherm/Pietsch, 2007, S. 52 ff.

12 Vgl. Scherm/Pietsch, 2007, S. 52 ff.

13 Vgl. Scherm/Pietsch, 2007, S. 52 ff.

14 Vgl. Scherm/Pietsch, 2007, S. 52 ff.

15 Vgl. Scherm/Pietsch, 2007, S. 52 ff.

16 Vgl. Wöhe, 2016, S. 119

17 Vgl, Rudolph, 2013, S. 200

18 Vgl. Oechsler/Strohmeier, 1994, S. 16

19 Vgl. Oechsler/Paul, 2015, S. 297 f.

20 Vgl. Oechsler/Paul, 2015, S. 816 f.

21 Vgl. Oechsler/Paul, 2015, S. 300

22 Vgl. Wöhe, 2016, S. 120

Details

Seiten
31
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668990708
ISBN (Buch)
9783668990715
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v490874
Note
1,0
Schlagworte
make analyse personalmanagement

Autor

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