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Mitarbeitercommitment in Familienunternehmen

Welcher Zusammenhang besteht zwischen Familiness, Unternehmenskultur und Mitarbeitercommitment?

Seminararbeit 2018 35 Seiten

BWL - Unternehmensforschung, Operations Research

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theorie und Herleitung der Hypothesen
2.1 Mitarbeitercommitment
2.2 Unternehmenskultur
2.3 Familienunternehmen
2.3.1 Definition
2.3.2 Familiness
2.4 Forschungsmodell und Hypothesen

3 Methoden und Daten
3.1 Datenerhebung
3.2 Stichprobe

4 Ergebnisse und Diskussion
4.1 Ergebnisse
4.2 Diskussion

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Forschungsmodell

Tabelle 1: Korrelations-Matrix

Abstract

The influence of the family on family business – particularly the businesses’ familiness – has been the subject of much debate in the scientific discourse. The uniqueness of family businesses is also assumed to impact talent attraction and retention, thus HR management. This seminar thesis examines empirically the interrelation of familiness, corporate culture and employee commitment in family businesses. Existing item scales have been used for an online survey whose participants were family businesses’ employees. Correlation analysis showed a strong linear interrelation between familiness and positive corporate culture as well as a medium linear interrelation between familiness and commitment and between positive corporate culture and commitment. Furthermore, ANOVA and multiple comparisons revealed that on average younger employees feel less commitment than older ones. This thesis concluded firstly, that the uniqueness of family businesses is associated with corporate culture and a notable employer-employee relation. Secondly, corporate culture is critical regarding employee commitment.

Zusammenfassung

Der Einfluss der Unternehmerfamilie auf das Familienunternehmen – insbesondere die Familiness – ist ein umstrittenes Thema im wissenschaftlichen Diskurs. Die Einzigartigkeit von Familienunternehmen könnte ein entscheidender Faktor für die Talentrekrutierung und -bindung sein und steht damit auch im Fokus des HR-Management. Diese Seminararbeit beleuchtet im Rahmen einer empirischen Untersuchung den Zusammenhang von Familiness, Unternehmenskultur und Mitarbeitercommitment in Familienunternehmen. Für eine online-basierte Umfrage an Mitarbeiter in Familienunternehmen wurden Item-Batterien bestehender Forschung und Literatur verwendet. Die Korrelationsanalyse zeigte einen starken linearen Zusammenhang zwischen Familiness und positiver Unternehmenskultur sowie jeweils einen mittleren linearen Zusammenhang zwischen Familiness und Commitment, als auch zwischen positiver Unternehmenskultur und Commitment. Weiterhin lieferten die Varianzanalyse und Mehrfachvergleiche, dass jüngere Mitarbeiter in Familienunternehmen im Mittel geringeres Commitment zeigen als ältere. Die Ergebnisse dieser Arbeit stellen heraus, dass die Besonderheiten in einem Familienunternehmen die Unternehmenskultur prägen und diese auch in Zusammenhang mit einer besonderen Arbeitgeber-Mitarbeiter-Beziehung stehen. Darüber hinaus erwies sich, dass Unternehmenskultur eine entscheidende Bedeutung im Hinblick auf das Mitarbeitercommitment hat.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Laut HR-Report von Hays 2015/2016 sind Unternehmenskultur und Mitarbeitercommitment fortwährend unter den prägendsten Schwerpunktthemen für das HR-Management (Eilers et al., 2016, S. 9). In Zeiten erhöhter Arbeitsmarkttransparenz und Mobilität der Mitarbeiter sowie Fachkräftemangel sind diese Top-Themen strategisch ausschlaggebend für den langfristigen Unternehmenserfolg und Wettbewerbsvorteil (Binder, 2016, S. 424; Evangeline & Gopal Ragavan, 2016, S. 621; Schönebeck & Schönebeck, 2016, S. 621). In welchem Maß die Unternehmen dieser Herausforderung auf dem Arbeitsmarkt begegnen können, wird auch durch die Werte und Unternehmenskultur der Organisation bestimmt. Schließlich prägt die Unternehmenskultur das Bild des potentiellen Arbeitgebers (Piech, 2016, S. 533). Im Kontext der deutschen Unternehmenslandschaft betrifft diese Thematik vor allem auch Familienunternehmen (FU). In Deutschland sind 91 % der aktiven, nicht öffentlichen Unternehmen FU und daher von großer volkswirtschaftlicher Bedeutung (Stiftung Familienunternehmen, 2014, S. 21). Auch für sie ist die Gewinnung und Bindung von qualifizierten Mitarbeitern entscheidend für den Fortbestand und das weitere Wachstum (Pittino et al., 2016, S. 75). In diesem Zusammenhang bestehen bei FU Besonderheiten: In Umfragen gibt die große Mehrheit von Absolventen und (Young) Professionals unterschiedlicher Fachrichtungen an, dass sie in FU eine bessere Arbeitsatmosphäre erwarten als in Nicht-FU (Stiftung Familienunternehmen, 2016, S. VI).

Um die Einzigartigkeit von FU zu beschreiben, entwickelte sich in der Literatur das Konzept der Familiness, das die Einwirkung der Familie ausdrückt (Weismeier-Sammer, Frank & Schlippe, 2013, S. 166). So herrscht u.a. möglicherweise ein beträchtlicher Einfluss der Familie auf die Unternehmenskultur (Weismeier-Sammer, Frank & Schlippe, 2013, S. 170). Durch die starke Personenorientierung in diesen Unternehmen herrscht häufig ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen der Unternehmensführung und den Mitarbeitern, das sich auch in einem sehr hohen Motivationsgrad der Belegschaft zeigt (Bauer, 2012, S. 60). Darüber hinaus besteht oft eine enge Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen (Eddleston, Kellermanns & Sarathy, 2008, S. 27). Eine Studie des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen (2016) begründet eine stärkere emotionale Verbundenheit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen mit einer höheren Wertekongruenz zwischen Mitarbeiter und Unternehmen (S. 1).

Aufgrund dieser Besonderheiten und deren Implikationen für das HR-Management liegt der Betrachtungsschwerpunkt dieser Seminararbeit auf FU. Die Entwicklung von Messgrößen für Familiness befindet sich noch in einem frühen Stadium. Allerdings führten Frank et al. (2016) eine Familiness -Skala ein, die eine Grundlage für quantitative Forschung im Bereich der FU schafft. Mithilfe dieser Family Influence Familiness Scale (FIFS) wird in der Seminararbeit eine empirische Erhebung durchgeführt. Explizit wird die folgende Forschungsfrage untersucht: Welcher Zusammenhang besteht in Familienunternehmen zwischen Familiness, Unternehmenskultur und Mitarbeitercommitment ?

Diese Seminararbeit ist wie folgt gegliedert: Kapitel 2 setzt die theoretischen Konzepte von Mitarbeitercommitment, Unternehmenskultur und Familiness in Verbindung, bevor das Forschungsmodell und die Hypothesen aufgestellt werden. Die Methoden und Daten der empirischen Untersuchung werden in Kapitel 3 erläutert. Im Anschluss (Kapitel 4) werden die Ergebnisse präsentiert und diskutiert sowie Implikationen für Theorie und Praxis aufgezeigt. Zuletzt beleuchtet das Fazit Ausgangspunkte für weitere Forschung.

2 Theorie und Herleitung der Hypothesen

2.1 Mitarbeitercommitment

In der Literatur herrschen verschiedene Definitionen von Mitarbeitercommitment vor (Evangeline & Gopal Ragavan, 2016, S. 2; Schönebeck & Schönebeck, 2016, S. 618; Wolf, 2017). In Anlehnung an Helm (2009) und Porter et al. (1974) ist Mitarbeitercommitment in dieser Seminararbeit als eine Messgröße für die Zufriedenheit, Motivation und das Engagement von Mitarbeitern zu verstehen, welche die Bindung des Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen ausdrückt. Wörtlich aus dem Englischen übersetzt bezeichnet Commitment Engagement, Hingabe und Einsatz wie auch Bindung und Verpflichtung (Helm, 2009, S. 45).

Porter et al. (1974) charakterisieren Organizational Commitment als Grad der individuellen Identifikation mit der Organisation und den Einsatz für diese. Sie kennzeichnen Commitment mit den folgenden drei Faktoren: (a) den überzeugten Glauben an die Organisationsziele und -werte und die Akzeptanz dieser; (b) die beträchtliche Leistungsbereitschaft für die Organisation; (c) den Wunsch, Mitglied in der Organisation zu bleiben (S. 604). Weiterhin zeichnet sich Commitment durch ein Zugehörigkeitsgefühl und die emotionale Bindung an das Unternehmen aus. Bei starkem Mitarbeitercommitment hat das Unternehmen eine große persönliche Bedeutung für den Arbeitnehmer, der die Probleme des Betriebs auch als die eigenen betrachtet (Kampkötter et al., 2016, S. 106).

2.2 Unternehmenskultur

Der Begriff Unternehmenskultur beschreibt nach Sackmann (2017) „das von einer Gruppe gemeinsam gehaltene Set an grundlegenden Überzeugungen, das für die Gruppe insgesamt typisch ist“ und somit das Erscheinungsbild des Unternehmens prägt (S. 43). Wesentliche Bestandteile der Prägung einer Kultur sind „grundlegende Werte, Normen und Verhaltensweisen der Unternehmensleitung, der Mitarbeiter und der Führungskräfte“ (Dr. Wieselhuber & Partner GmbH, 2014, S. 60). Weitere Kernelemente der Unternehmenskultur sind nach Eilers et al. (2016, S. 11) Kommunikation (offene und durchgängige Informationspolitik), Führung (Umgang mit Mitarbeitern und Veränderungen) und Transparenz (klar definierte und bekannte Unternehmensziele, Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen, Feedbackkultur).

Die Unternehmenskultur ist bei Mitarbeitern oftmals nur im Unterbewusstsein verankert (Bauer, 2012, S. 42). Dennoch wirkt sie sich auf die Wahrnehmung, das Denken, Handeln und Fühlen der Mitarbeiter aus (Sackmann, 2017, S. 43). Die Unternehmenskultur entwickelt sich nicht zielgerichtet und plangesteuert, sondern evolutionär durch die Erfahrungen der Gruppe und mit dem fortwährenden Unternehmensbestand (Nagel, 2016, S. 1267; Sackmann, 2017, S. 42) .

Eine positive Unternehmenskultur ist ein bedeutender Wettbewerbsvorteil (Evangeline & Gopal Ragavan, 2016, S. 2) und kennzeichnet sich u.a. durch eine hohe Transparenz gegenüber Mitarbeitern. Für ein leistungsstarkes Arbeitsumfeld sollen Mitarbeiter Kenntnis über die Pläne und Ziele des Unternehmens haben und Anforderungen, Ziele sowie unzufriedenstellende Leistung offen mitgeteilt bekommen (Binder, 2016, S. 421; Kampkötter et al., 2016, S. 99). Darüber hinaus ist die Unterstützung und Betreuung durch den Vorgesetzten – wie etwa Vertrauen, Verständnis und gute Anleitung – für den Mitarbeiter entscheidend (Kampkötter et al., 2016, S. 99). Ein moralisch vorbildliches Verhalten der Unternehmensführung trägt weiterhin dazu bei. Dazu gehören das Engagement für wohltätige und gemeinnützige Projekte und eine Gleichbehandlung der Mitarbeiter (Verschoor, 2006, S. 21; Wieland & Nair, 2016, S. 1075).

2.3 Familienunternehmen

2.3.1 Definition

In der Forschung zu FU werden diese als ein System beschrieben, das aus den interagierenden Sub-Systemen Familie, Unternehmen und Individuum besteht (Rüsen, 2017, S. 28). Das Verhalten von FU ist häufig anders als das von anonymen Publikumsgesellschaften. Diese Andersartigkeit wird auf den Einfluss der Eigentümerfamilie zurückgeführt (Stiftung Familienunternehmen, 2015, S. 3). Für den Bereich HR lässt sich Folgendes erkennen: Da die Wertvorstellungen in FU stark durch die vorherrschende Personenorientierung geprägt sind, besteht ein besonderer Umgang mit den Mitarbeitern (Bauer, 2012, S. 59). Die Unternehmensführung übernimmt umfangreiche Fürsorgeaufgaben gegenüber den Mitarbeitern, die wiederum eine hohe Einsatz- und Leistungsbereitschaft zeigen (Bauer, 2012, S. 52). Dieser reziproke Altruismus zwischen der Unternehmensführung und den Mitarbeitern ist spezifisch für FU (Eddleston, Kellermanns & Sarathy, 2008, S. 31). Um diese Einzigartigkeit zu beschreiben, werden typische Charakteristika und Einflussfaktoren auf das Verhalten von FU identifiziert. Carney (2005, S. 249) nennt die Einheit von Eigentum und Leitung bzw. Führung, die Konzentration des Familienvermögens im Unternehmen und die Bedeutung nicht-ökonomischer Ziele als Kennzeichen von FU. Die Stiftung Familienunternehmen (2017) grenzt FU von Nicht-FU nach Kirchdörfer (2011, S. 32) wie folgt ab:

Ein Unternehmen beliebiger Größe ist ein Familienunternehmen, wenn:

1. sich die Mehrheit der Entscheidungsrechte im Besitz der natürlichen Person(en), die das Unternehmen gegründet hat/haben, der natürlichen Person(en), die das Gesellschaftskapital des Unternehmens erworben hat/haben oder im Besitz ihrer Ehepartner, Eltern, ihres Kindes oder der direkten Erben ihres Kindes befindet, und
2. die Mehrheit der Entscheidungsrechte direkt oder indirekt besteht, und/oder
3. mindestens ein Vertreter der Familie oder der Angehörigen offiziell an der Leitung bzw. Kontrolle des Unternehmens beteiligt ist.

Diese Seminararbeit stützt sich auf die vorangehende Definition, welche zeigt, dass FU entsprechend der individuellen Werte und Ziele der Familie ganz unterschiedlich sind und eine heterogene Gruppe darstellen (Stiftung Familienunternehmen, 2015, S. 4). In der Forschung über FU gilt Familiness als ein vielversprechendes Konzept, um die unterschiedlichen Ausprägungen des Familieneinflusses auf das Unternehmen greifbar zu machen (Frank et al., 2016, S. 710).

2.3.2 Familiness

Seit der ersten Erwähnung des Begriffs Familiness durch Habbershon & Williams (1999, S. 1) geht der Begriff FU mit dem der Familiness als Synonym einher (Irava 2009, S.4). In dieser ersten Definition von Habbershon & Williams (1999) wird Fam­iliness beschrieben als „idiosyncratic firm level bundle of resources and capabilities resulting from the systems interactions” (S. 451). Aus diesem ressourcen-basierten Ansatz geht hervor, dass Familiness eine wertvolle, seltene, unnachahmliche und unersetzbare Ressource und daher einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für FU darstellt (Barney, 1991, S. 112; Frank et al., 2016, S. 711). Chrisman, Chua & Steier (2005) verstehen unter Familiness die Möglichkeit und Bereitschaft der Familie, die Unternehmensentwicklung zu beeinflussen, und die Intensität, mit welcher sich dies auf die unternehmerischen Entscheidungen auswirkt (S. 244).

Neben dem ressourcen-basierten Ansatz (Resource-Based View, RBV) haben sich drei weitere Ansätze zur Erklärung von Familiness herausgebildet: die Social Capital Theory, die Agency Theory und die New Systems Theory (Weismeier-Sammer, Frank & Schlippe, 2013, S. 167). Die New Systems Theory gilt laut Weismeier-Sammer, Frank & Schlippe (2013, S. 174) als vielversprechendster Ansatz zur Erklärung von Familiness. Sie nimmt an, dass die Grundlage eines Sozialsystems, wie z.B. einer Organisation bzw. eines Familienunternehmens, Kommunikationsprozesse und resultierende Entscheidungen sind (Frank et al., 2016, S. 712; Luhmann, 2000, S. 62). In diesen Prozessen geben Entscheidungsprämissen den Rahmen für die Entscheidungsfindung vor, der im Einzelfall nicht noch einmal überprüft wird. Durch die vorherrschenden Prämissen herrscht also eine Kontrolle der Entscheidungsprozesse (Luhmann, 2000, S. 224). Sozialsysteme besitzen vier wesentliche Entscheidungskriterien, nach denen sich die Prämissen gliedern lassen: Programme, Kommunikationswege, Personaleinsatz und Kultur. Letztere erzeugt im Gegensatz zu den anderen drei Entscheidungskriterien aber nur für jene Organisationsmitglieder Entscheidungsprämissen, die sich der Organisation zugehörig fühlen (Nagel, 2016, S. 1267). In FU wird der Familieneinfluss durch die Entscheidungsprämissen institutionalisiert. Sie spiegeln die Erwartungen der Familie bezüglich der Entscheidungen im Unternehmen wider (Frank et al., 2016, S. 714).

Ausgehend von der New Systems Theory stellen Weismeier-Sammer, Frank & Schlippe (2013) das New Systems Theory Model of Familiness auf. Zur umfassenden Abbildung von Familiness drücken sie den Familieneinfluss mit den drei Ansätzen Family Involvement (Eigentumsverhältnisse, Management und Kontrolle), Essence of Family Influence (konkretes Verhalten) und Organizational Identity (tatsächlicher Familieneinfluss durch Entscheidungsprämissen) aus (S. 173 f.). Zellweger, Eddleston & Kellermanns (2010) nehmen an, dass diese drei Dimensionen zusammenwirken, sich gegenseitig verstärken und dabei die Einzigartigkeit des FU, die Familiness, kreieren (S. 61). Diese ist in sich paradox und muss sich nicht in allen Fällen positiv auf das Unternehmen auswirken. Die Schwierigkeit für FU liegt darin, die Vorteile von Familiness zu nutzen und die Nachteile durch gute Führung zu minimieren (Frank et al., 2010, S. 121; Weismeier-Sammer, Frank & Schlippe, 2013, S. 170).

Diese Seminararbeit bezieht sich auf das New Systems Theory Model of Familiness und das Verständnis von Weismeier-Sammer, Frank & Schlippe (2013). Im Gegensatz zum RBV schafft dieser Ansatz bessere Möglichkeiten, Familiness mit anderen als relevant erachteten Elementen wie beispielsweise Familienkultur und -governance zu verknüpfen (Frank et al., 2016, S. 711; Weismeier-Sammer, Frank & Schlippe, 2013, S. 170).

2.4 Forschungsmodell und Hypothesen

Die Mechanismen in FU werden stark durch die Familie und deren Verhaltensweisen geformt. Es ist anzunehmen, dass geringere Förmlichkeit, das Vertrauen, die zwischenmenschliche Bindung der Familienmitglieder und ein gemeinsames Werte- und Normenverständnis die Prozesse und Routinen im Unternehmen prägen (Pittino et al., 2016, S. 78). Die Erwartungen der Familienmitglieder finden sich durch Entscheidungsprämissen in FU wieder. Diese können auch in der Unternehmenskultur gegenwärtig sein (vgl. Abschnitt 2.3.2) und drücken dort somit den Familieneinfluss aus (Chrisman, Chua & Steier, 2005, S. 244). Durch die evolutionäre Entwicklung der Unternehmenskultur (Sackmann, 2017, S. 42) und die dabei die beständige Verflechtung von Familie und Unternehmen (Bauer, 2012, S. 39), kann der Familieneinfluss, also die Familiness, formgebend für die Unternehmenskultur in FU sein. Ob ein positiver Zusammenhang zwischen den genannten Konstrukten besteht, wird mit der ersten Hypothese getestet.

H1 Eine stark ausgebildete Familiness steht nicht in einem positiven Zusammenhang mit einer positiven Unternehmenskultur.

Die Unternehmenskultur lässt sich auch als Ausdruck der Arbeitgeber-Mitarbeiter-Interaktion in einem Unternehmen betrachten (Inabinett & Ballaro, 2014, S. 59). Um als attraktiver Arbeitgeber zu erscheinen, muss ein Unternehmen die Unternehmenskultur intern und extern kommunizieren (Piech, 2016, S. 518). Mitarbeiter wollen sich mit der Wahl ihres Arbeitgebers und ihrer Arbeit wohlfühlen (Ocampo, 2016, S. 780) und mit den Werten ihres Arbeitgebers identifizieren (Burroughs, 2017, S. 6). Eine Wertekongruenz kann die Mitarbeiterzufriedenheit und -bleibeabsicht erhöhen (Inabinett & Ballaro, 2014, S. 56), welche gemäß Abschnitt 2.1 als Faktoren des Mitarbeitercommitments zu verstehen sind. Zahlreiche Wissenschaftler beschreiben den formenden Einfluss einer positiven Unternehmenskultur mit ihren Werten und Normen auf das Mitarbeitercommitment (Binder, 2016, S. 424; Evangeline & Gopal Ragavan, 2016, S. 2; Ocampo, 2016, S. 775; Sackmann, 2017, S. 145). Dieser Zusammenhang wird mit Hypothese 2 getestet.

H2 Eine positive Unternehmenskultur steht nicht in einem positiven Zusammenhang mit Mitarbeitercommitment.

In FU kommt im Hinblick auf den Umgang mit Mitarbeitern die sozio-emotionale Komponente der familiären Führungsphilosophie hinzu (Pittino et al., 2016, S. 76). Da die Unternehmensführung oftmals besonders umfangreiche Fürsorgepflichten gegenüber den Mitarbeitern übernimmt und langfristige Arbeitsverhältnisse fördert, spüren viele Mitarbeiter eine emotionale Nähe, Loyalität und Dankbarkeit gegenüber den Mitgliedern der Unternehmerfamilie (Pittino et al., 2016, S. 78). Durch die starke Personenorientierung in FU entsteht häufig ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Führungskräften (Bauer, 2012, S. 60; Frank et al., 2010, S. 124). Dieses Vertrauen und die dadurch hervorgerufenen reziproken Gefühle des Mitarbeiters, stellen eine Ressource der FU dar, die durch den speziellen Einfluss der Unternehmerfamilie, die Familiness, entstehen kann. Diese Identifikation mit dem Unternehmen und die Gefühle gegenüber der Unternehmerfamilie begünstigen Mitarbeitercommitment (Pittino et al., 2016, S. 78). Hypothese 3 dieser Seminararbeit überprüft den Zusammenhang zwischen Familiness und Mitarbeitercommitment.

H3 Eine stark ausgebildete Familiness steht nicht in einem positiven Zusammenhang mit Mitarbeitercommitment.

Die zu widerlegenden Hypothesen sind im Forschungsmodell (vgl. Abbildung 1) zusammengefasst, welches anhand einer empirischen Untersuchung überprüft werden soll. Die Methode zur Untersuchung und deren Ergebnisse werden in den nächsten Kapiteln vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Forschungsmodell

3 Methoden und Daten

3.1 Datenerhebung

Für diese Seminararbeit sollen das Mitarbeitercommitment, die Unternehmenskultur und die Familiness in FU im Rahmen einer empirischen Untersuchung gemessen werden. Hierzu kommen als Befragungssubjekte für eine relevante Datenbasis Mitarbeiter in solchen Unternehmen infrage, die nach der Definition von Kirchdörfer (2011) FU sind (vgl. Abschnitt 2.3.1). Das Erhebungsinstrument für die Befragung im Rahmen dieser Untersuchung war ein anonymisierter, online-basierter Fragebogen. Dieser beinhaltet 35 Items, die mit 5-stufiger Likert-Skala („trifft überhaupt nicht zu“ bis „trifft voll und ganz zu“) gemessen wurden, sowie Fragen zur Person der Teilnehmer und zum Unternehmen zusammengestellt. Die drei Konstrukte wurden mit Hilfe von Item-Batterien aus bestehender Literatur gemessen, die von den jeweiligen Autoren bereits auf Reliabilität und Validität getestet wurden.

Der Online-Fragebogen (für Schriftform vgl. Anhang 1 bis 4) wurde aus den folgenden sieben Bestandteilen zusammengesetzt: (1) Der erste Abschnitt besteht aus einer Begrüßungsseite mit Umschreibung des Umfragezwecks, Hinweis auf Wahrung der Anonymität, Bearbeitungshinweise und Dank für Teilnahme. (2) Mit einer Batterie von sechs Items wurde Mitarbeitercommitment nach Kampkötter et al. (2016, S. 106) gemessen. Drei der sechs Items wurden im Gegensatz zu Kampkötter et al. (2016) positiv anstatt negiert formuliert, um eine methodenbedingte Messabweichung durch Wechsel der logischen Richtung zu umgehen (vgl. Anhang 5). (3) Die Unternehmenskultur wurde anhand einer Batterie von neun Items gemessen. Die Items wurden in Anlehnung an Kampkötter et al. (2016, S. 100) zusammengestellt und um die Gleichbehandlung von Mitarbeitern und das Engagement für wohltätige Projekte ergänzt (vgl. Anhang 6). Um die Konsistenz mit den anderen Konstrukten und eine persönlichere Ansprache der Befragten zu erreichen, wurden geringfügige Änderungen der Formulierung vorgenommen (z.B. „wir Mitarbeiter“ anstatt „die Mitarbeiter“). (4) Zur Messung von Familiness wird die FIFS von Frank et al. (2016) adaptiert. Für diese Seminararbeit wurden die 20 Items auf die Sicht der Mitarbeiter umformuliert. Zur Konsistenz mit den vorangehenden Skalen wird im Gegensatz zu Frank et al. (2016) eine 5- statt 6-stufige Likert-Skala verwendet (vgl. Anhang 7 und 8). (5) Nach Angaben zu den Konstrukten werden den Teilnehmern Fragen zur Person gestellt (Geschlecht, Alter, Bildungsabschluss, Umfang der Berufstätigkeit). (6) Die Teilnehmer werden nach der Unternehmensgröße (fünf Kategorien für Mitarbeiterzahlen in Anlehnung an Nahm & Philipp, 2005, S. 938) und der Branche (in Anlehnung an Greulich, 2009, S. 41) des Unternehmens gefragt, in dem sie arbeiten. Unter Hinweis auf eine vereinfachte Definition für FU wird den Teilnehmern die Kontrollfrage gestellt, ob das Unternehmen, in dem sie arbeiten, ein FU ist. (7) Abgerundet wird die Umfrage durch eine Abschlussseite mit Dank.

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Details

Seiten
35
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668978317
ISBN (Buch)
9783668978324
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v491732
Institution / Hochschule
Technische Universität München – Chair of Corporate Management
Note
1,0
Schlagworte
Familienunternehmen Commitment Unternehmenskultur Familiness

Autor

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Titel: Mitarbeitercommitment in Familienunternehmen