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Das Cafeteria-System als ideales Anreizsystem für Arbeitnehmer

Zu einem möglichen Anreizsystem für die Generationen X, Y und Z

Hausarbeit 2019 16 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die relevanten Generationen in der Zielgruppenanalyse
2.1 Generation X
2.2 Generation Y
2.3 Generation Z

3 Anreizsysteme

4 Das Cafeteria-System
4.1 Vor- und Nachteile
4.2 Mustercafeteria

5 Handlungsempfehlungen für Unternehmen

6 Zusammenfassung/Fazit

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Korrelation von Generationen und Teilnahme am Arbeitsmarkt

Abbildung 2: Spielraum für Anreizsysteme

Abbildung 3: Die Mustercafeteria

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Der Wandel der Gesellschaft hin zu einer Wissensgesellschaft, in der die Kreativität und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil wird, unterstreicht die Bedeutung ihrer Beachtung.“ (Frankowski, 2015, S. 2)

Das Personal als Produktionsfaktor hat, frei nach Klaus Schwab (2012) dem Gründer des World Economic Forum, das Potential das Kapital als wichtigsten Produktionsfaktor abzulösen. Unabhängig davon, ob seine Aussage sich bewahrheiten wird oder nicht, spielt das Personal in einer Unternehmung eine immer entscheidendere Rolle. Die besten Kräfte zu verpflichten, zu halten und dabei auch noch zu motivieren rückt in den Fokus. Kann es hinsichtlich verschiedener Anreizsysteme einen Weg geben, diese Bestrebungen zu unterstützen? Worin liegen eventuelle Vor- und Nachteile? Warum spielen Anreizsysteme heute eine andere Rolle als beispielsweise vor 20 Jahren? Die Beantwortung dieser Fragen spielt für die HR Abteilungen aller Unternehmen in der heutigen Zeit eine herausgehobene Rolle. Es ist entscheidend, auf den für sich passenden Antworten aufbauend, ein Anreizsystem zu integrieren, welches die eigene Unternehmung positiv hervorhebt um bei der Werbung um die besten Kräfte nicht zu versagen. Die vorliegende Arbeit dient der Unterstützung dieser Tätigkeit in Hinsicht auf das so genannte Cafeteria-System. Sie gibt eine Hilfestellung bei der Erstrecherche und für die Umsetzung im jeweiligen Unternehmen.

2 Die relevanten Generationen in der Zielgruppenanalyse

Eine Betrachtung von mehreren Menschen(gruppen), bedarf einer Unterteilung. Auf diese Art wird die Komplexität verringert. Komplexität korreliert dabei jedoch mit Präzision. Dies muss bei weiteren Arbeiten immer berücksichtigt werden (Parment, 2013). Die Unterteilung in verschiedene Generationen ist ein Ansatz, der gerne und oft bei der Erstellung von beispielsweise Studien, genutzt wird. Somit ist dieser Schritt immer dann zweckmäßig, wenn es um umfangreiche und grundlegende Betrachtungen geht. Weiterhin ist der bereits in den achtziger Jahren postulierte „war for talents“ mittlerweile in vollem Gange (Beechler & Woodward, 2009, S. 273 - 285). Hierbei geht es darum, dass aufgrund der rasant wachsenden Wirtschaft, hervorragend qualifiziertes und motiviertes Personal in vielen Bereichen nicht übermäßig verfügbar ist. Somit sind die Unternehmungen gefordert, bei der Arbeitgeberattraktivität, besser als die Konkurrenz zu sein und somit das nötige Personal an sich zu binden. Für Unternehmungen spielt es also eine essentielle Rolle sich auf die Bedürfnisse der verschiedenen Generationen einzustellen, diese zu berücksichtigen und bei der eigenen Attraktivität eine geeignete Strategie zu verfolgen, die bestgeeigneten Personen zu gewinnen und zu binden (Hesse & Mattmüller, 2015).

Im Folgenden werden die drei, für den Arbeitsmarkt aktuell relevanten Generationen, mit ihren prägendsten Eigenschaften dargestellt. Abbildung 1 verdeutlicht den Einfluss der verschiedenen Generationen auf den Arbeitsmarkt.

Abbildung1: Korrelation von Generationen und Teilnahme am Arbeitsmarkt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hier wird die Teilhabe der Generation X, Y und Z am Arbeitsmarkt in Abhängigkeit von der jeweiligen Altersstruktur dargestellt (Quelle: eigene Darstellung).

2.1 Generation X

Bei der Generation X handelt es sich um die Geburtenjahrgänge 1960 bis 1980 (Hesse & Mattmüller, 2015, S. 119). Bei dieser Generation handelte es sich um eine Zäsur. Die Menschen hatten die theoretische Möglichkeit sich mehr mit sich selbst als Individuum auseinanderzusetzen. Die vorherigen Generationen waren im Gegensatz dazu von Kriegen und der Arbeit als überlebensnotwendige Instanz geprägt. Jedoch wurde der Drang, die eigene Individualität zu schärfen, von einem Prozess der Anpassung an das Leben der Eltern aufgehalten oder zumindest gebremst (Parment, 2013, S. 4). Trotzdem läutete diese Generation einen Wandel, hin in Richtung starker Fokussierung auf die eigene Persönlichkeit, ein (Stock-Homburg, 2013, S. 127). Gerade hinsichtlich der Arbeit ist der Wunsch nach flexibler Arbeitszeit und dem Bedürfnis, Zeit für und mit der Familie zu verbringen erkennbar (Hansen & Leuty, 2012).

2.2 Generation Y

Bei den Geburtenjahrgängen ab 1980 bis in die späten neunziger Jahre spricht Stock-Homburg (2013) von der Generation Y. Aufgewachsen mit den modernen Medien und dem Internet, gehört es für sie dazu, ständig und dauerhaft von Medien umgeben zu sein. Dies wirkt sich nicht nur auf das Konsumverhalten, sondern auch auf die Suche nach dem richtigen Arbeitgeber aus. Gerade für Unternehmen, die ihre Geschäftsfelder mit der Digitalisierung verknüpfen, spielt diese Generation eine herausragende Rolle. Sie sind in Bedienung Umsetzung und Nutzung einfach deutlich effektiver vorgeprägt als die Angehörigen der Gen X (Armutat & Seisreiner, 2012). Es spielt eine entscheidende Rolle für diese Generation, ob sie sich anfangs und dann dauerhaft mit dem Image des Arbeitgebers identifizieren können (Parment, 2013). Dieser Effekt geht sogar so weit, dass Angehörige der Gen Y im Vergleich zu Angehörigen der Gen X bei Missbilligung ihres Arbeitgebers schneller bereit sind zu kündigen (Bruch, Fischer & Färber, 2015). Dieser Sachverhalt wird durch die Studie von Absolventa (2018) noch flankiert. Hier ist eine Erkenntnis, dass gerade die Bereitstellung von Benefits für 62,9 % der Befragten eine relevante Rolle spielt, wenn es darum geht, einen neuen Arbeitgeber zu finden. Die Individualisierung, der Umgang mit den neuen Medien und das eigene Wohlbefinden spielt also, gerade im Vergleich mit der Generation X eine wesentliche Rolle.

2.3 Generation Z

Die Generation Z oder Menschen, die ab 1995 geboren worden sind, werden auch als Digital Natives bezeichnet. Für sie verwässern die Grenzen zwischen realer und digitaler Welt immer mehr. Das Smartphone und die Nutzung der damit einhergehenden Möglichkeiten zur Kommunikation bedeutet für Angehörige dieser Generation Alltag (Hesse & Mattmüller, 2015, S. 77-79). Sie stehen nicht nur im privaten Umfeld, sondern auch im Bereich ihrer Berufe auf äußerst prägende Art und Weise mit den modernen Medien in Kontakt. Die Möglichkeit sich überall und dauerhaft mit Alternativen zur eigenen, aktuellen Lebenssituation beschäftigen zu können verstärkt die Illoyalität gegenüber Arbeitgebern (Frankowski, 2015). Scholz (2012) zeichnet mit seiner Darstellung von den Digital Natives Menschen, die sich selbst und das persönliche Auskommen als zentralen erstrebenswerten Lebensinhalt betrachten. Somit ist es wahrscheinlich, dass bei dieser Generation ein noch stärkerer Fokus auf persönlichen Benefit in Zukunft liegen wird.

3 Anreizsysteme

Ein Unternehmensziel ist es Mitarbeiter zu gewinnen und diese möglichst motiviert und langfristig an das Unternehmen zu binden. Im vorherigen Kapitel wurden die relevanten Generationen für den aktuellen Arbeitsmarkt mit ihren jeweiligen Bedürfnissen und Besonderheiten skizziert. Nun ist es von entscheidender Bedeutung, im Kampf um die Talente, ein möglichst passgenaues Anreizsystem für die relevanten Mitarbeiter einzusetzen. Anreizsysteme lassen sich dabei nach materiellen und immateriellen Systemen unterscheiden, wobei diese Trennung nicht immer scharf möglich ist (Disselkamp, 2005). Es gilt, das passende und wertvollste System, unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter herauszuarbeiten. Dabei müssen die Ziele des eigenen Business und die Gestaltung der Anreizsysteme bei Mitbewerbern Berücksichtigung finden, um schließlich ein passgenaues System im eigenen Unternehmen zu etablieren (Meifert, 2013, S. 188). Da bei der Gestaltung von Anreizen der Spielraum von Gehältern wenigstens nicht werbetauglich ist und zumeist individuell verhandelt wird, geht es nun darum die immateriellen und zumindest nicht lohnbasierten Anreize in den Vordergrund zu bringen. Dies muss unter höchstmöglicher Flexibilität geschehen, um die verschiedenen Bedürfnisse der verschiedenen Generationen bestmöglich zu befriedigen. Abb. 2 verdeutlicht den Spielraum, der in den HR Strategien bei der Zusammenstellung von Anreizen genutzt werden kann.

Abbildung 2: Spielraum für Anreizsysteme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hier wird die Zusammensetzung eines typischen Arbeitnehmergehaltes dargestellt, mit dem Fokus auf den sich ergebenen Spielraum für Anreizsysteme (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Föhr, 1994).

4 Das Cafeteria-System

Im vorigen Kapitel sind Anreizsysteme im Allgemeinen dargestellt worden und es ist jetzt bekannt aus welchen Bereichen eines regulären Gehaltes die Unternehmung seine Flexibilität bei der Auszahlung generiert. Mit dieser Flexibilität kann verschiedenartig umgegangen werden. Zum einen kann man abhängig von der Stufe eines Mitarbeiters ebendiesem seine zusätzlichen Sozialleistungen gewähren. Dabei ist die Art der Sozialleistung jedoch vorgegeben. In den achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts wurde eine Möglichkeit erkannt, individuell mit der Flexibilität umzugehen. Das so genannte Cafeteria-System greift auf den gesamten Bereich der Anreizsysteme zu und stellt es dem Arbeitnehmer frei aus einem Warenkorb auszuwählen, welche Leistungen er zusätzlich zu seinem Grundgehalt beziehen möchte (Föhr, 1994). Ursprünglich kommt das System des „flexible-benefit-plans“ aus den USA. Dieter Wagner hat es in seinem Beitrag in der Zeitschrift Personal (1982) in Deutschland erstmalig als Cafeteria-System populär gemacht. Worin genau liegt also der Kern dieses Systems?

Im vorigen Kapitel bereits angedeutet, geht es nunmehr darum, die freiwilligen Entgeltleistungen des Unternehmens mit Hilfe eines konkreten Systems werbewirksam bei der Gewinnung und folgenden Bindung von Mitarbeitern zweckmäßig einzusetzen. Dabei sollen folgende Schritte berücksichtigt werden. Der Mitarbeiter muss aus einem fixen Wahlbudget auswählen können, dies muss periodisch wiederkehrend erfolgen können und schließlich muss es eine Möglichkeit geben aus Alternativen auswählen zu können. Dieser Kern beschreibt die Basis des Cafeteria-Systems. Dabei soll der mögliche Warenkorb, aus dem eine Leistung gewählt werden kann für den Arbeitnehmer attraktiv und den Arbeitgeber wirtschaftlich sein. In der Regel geschieht dies über sinnvolles ausnutzen von steuer- und sozialrechtlichen Möglichkeiten, der Anwendung von Möglichkeiten der Branche, in welcher das Unternehmen tätig ist und auch über den Willen der Unternehmung, die Mitarbeiter als Humankapital anzuerkennen und hier zu investieren (Armutat & Seisreiner, 2012, S. 112 ff.). Erste Beispiele für Inhalte sind somit ein Handyvertrag, die Überlassung eines Dienstwagens zum privaten Gebrauch, individuelle Arbeitszeitmodelle, Beiträge zur betrieblichen Altersvorsorge und die Überlassung von betrieblich erzeugten Waren zu günstigeren Preisen. Hinsichtlich der Attraktivität der einzelnen Inhalte wird bei Armutat & Seisreiner (2012) sehr plastisch mit Beispielen gearbeitet, die den Mehrwert anhand eines Handyvertrages darstellen. Unterteilt wird hierbei in drei Dimensionen. Aus Arbeitnehmersicht geht es primär um den relativen Anreizwert. Dieser beschreibt wie der Arbeitnehmer den Wert des Vertrages im Vergleich zu einer direkten Gehaltserhöhung wahrnimmt. Aus Sicht der Unternehmung spielt die objektive Rentabilität eine wichtige Rolle für die Auswahl. Hierbei handelt es sich um die Kosten für das Unternehmen im Verhältnis zu den Kosten des Entgeltverzichts. Mit der subjektiven Rentabilität, bei welcher der subjektive Anreizwert ins Verhältnis zur objektiven Rentabilität gesetzt wird, handelt es sich schließlich um wertvolle Kennzahl für die Auswahl. Bei der Betrachtung potentieller neuer Leistungen für den eigenen Warenkorb, kann die Unternehmung festlegen, dass nur ein Wert größer als beispielsweise 1,5 ausreichend ist, um die Leistung aufzunehmen. Damit ist gemeint, dass, rein rechnerisch, die Leistung mindestens zu einem eineinhalb-fachen an Mehrwert im Vergleich zu einer direkten Gehaltserhöhung führt. Dieses plastische Beispiel stellt die Relevanz heraus, die eine genaue Beleuchtung einzelner Warenkorbinhalte nötig werden lässt. Nur wenn schließlich das Ergebnis positiv ist, handelt es sich bei dem möglichen Inhalt um ein sinnvolles Warenkorbobjekt, welches dazu geeignet ist, Ansprüche des Arbeitnehmers und des Arbeitgebers sinnvoll in Einklang zu bringen. Eine nicht zu vernachlässigende Möglichkeit bei der Produktauswahl stellt die Weiterbildung der Mitarbeiter dar. Bei dieser Weiterbildung ist der persönliche Teil gemeint, also bspw. Sprachreisen, Persönlichkeitsseminare etc. Wenn beispielsweise ein Seminar durch das Unternehmen bezahlt wird, welches der individuellen Fortbildung dient, kann dies als deutliches Zeichen der Wertschätzung wahrgenommen werden und grundsätzlich sind weiter entwickelte Menschen eine Bereicherung für ein Unternehmen per se (Frankowski, 2015).

4.1 Vor- und Nachteile

Mit der Betrachtung der individuellen Präferenzen, der für den Arbeitsmarkt relevanten Generationen, liegen die Vorteile eines Cafeteria-Systems auf der Hand. Das grundsätzliche Streben zu immer stärkerer Selbstverwirklichung auf Seiten der Arbeitnehmer auf der einen Seite und der Kampf um die besten Kräfte auf allen Ebenen auf Seiten der Unternehmen, wird durch ein Cafeteria-System in vorbildlicher Art und Weise bedient. Ein Arbeitnehmer hat durch die wiederkehrende Wahlmöglichkeit die Chance sich seinen Bedürfnissen entsprechend zu bedienen. Ein Arbeitnehmer vor der Entscheidung für ein Unternehmen zu arbeiten, kann durch ein vorhandenes Cafeteria-System positiv beeinflusst werden, sich hier für die Unterschrift des Arbeitsvertrages zu entscheiden und dabei gegen einen Mitbewerber, der so ein System nicht hat. Einmal eingeführt, kann das System für die jeweiligen Vorgesetzten eine gute Hilfestellung sein, auf Gehaltsforderungen direkt mit Produkten aus dem Warenkorb zu antworten, die eventuell besser passen als eine Gehaltserhöhung.

Dem gegenüber stehen einige Nachteile. Die Auswahl geeigneter Produkte für den Warenkorb bedeutet gerade zu Beginn ein hohes Maß an Mehraufwand. Auch müssen regelmäßig Prüfungen auf Gültigkeit der angesetzten, regulativen Voraussetzungen erfolgen. Schließlich sind die Gesetzmäßigkeiten in Deutschland insgesamt detaillierter als bspw. in den USA, was eine grundsätzliche Einschränkung bei der Auswahl geeigneter Produkte zur Folge hat (Wagner & Grawert, 1990).

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Details

Seiten
16
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783668991491
ISBN (Buch)
9783668991507
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v491848
Institution / Hochschule
Hochschule Fresenius Idstein
Note
2,0
Schlagworte
Cafeteria-System Anreizsystem Generation Z

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