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Vernetzung von stationären und ambulanten Angeboten in der Altenhilfe

Einsendeaufgabe 2019 10 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

Einleitung
1.1 Erläuterung zum Veränderungsprojekt
1.2 Das Veränderungsprojekt
1.3 Brauchen wir Beratung von außen?
1.4 Was können wir intern selbst durchführen?

2 Wer gehört zur Akteurslandschaft?

3 Welche Instrumente werden zur Diagnose eingesetzt?
3.1 Die Kontextklärung
3.2 Die Fokusgruppe
3.3 Veränderungsenergie
3.4 Die Organisationsdiagnose und System-Umwelt-Analyse

4 Welche Beratungsarchitektur wollen wir nutzen?
4.1 Welche Ergebnisse sind zu erwarten?

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Einleitung

Ende 2013 waren 17 Millionen Menschen 65 Jahre oder älter, wovon 2,2 Millionen pflegebedürftig waren. Somit gehörte 2013 jeder Fünfte (21 %) zur Generation 65+. Bereits 2060 wird jeder Dritte (33 %) mindestens 65 Jahre alt sein (Destatis, 2015, S. 5 ff.). 2015 waren insgesamt 13.323 ambulante Pflegedienste (13,5 % mehr als 2007) zugelassen (Destatis, o. J.). Davon versorgten die ambulanten Pflegedienste 692.000 pflegebedürftige Menschen (Destatis, 2017, S. 6 ff.). In Zukunft führt der demografische Wandel dazu, dass die Zahl der Älteren deutlich steigt, welches sich in der zunehmenden Zahl Pflegebedürftiger niederschlagen wird (Fuchs, 2016, S. 11).

Die vorliegende Arbeit beschreibt, wie ein ambulanter Pflegedienst in eine bestehende Organisation eingefügt werden kann.

1.1 Erläuterung zum Veränderungsprojekt

Es wird ein umfangreiches Dienstleistungsangebot von hauswirtschaftlichen Leistungen, der Grund- und Behandlungspflege, der Hilfsmittelberatung über Essen auf Rädern, dem Hausnotruf sowie Betreuungsleistungen für Menschen mit Demenz angestrebt. Auch zusätzliche Angebote und Serviceleistungen, die über die Leistungen der Pflege- und Krankenkassen hinausgehen, wird unsere ambulante Pflege auf Selbstzahlerbasis anbieten. Unser Leitmotiv ist es die Pflegebedürftigen dabei zu unterstützen, die eigene Autonomie zu erhalten und damit so lange wie möglich den Verbleib in den eigenen vier Wänden zu realisieren. Daher richten sich unsere Angebote an zu Hause lebende pflegebedürftige Menschen und deren Angehörige. So gelingt es dem Unternehmen die Pflegebedürftigen zum bisherigen Angebot der Dauerpflege nun auch individuell zu beraten (ambulante Pflegeleistungen). Unsere Zielgruppe sind alle kranken und pflegebedürftigen Menschen des Einzugsgebietes. Somit stehen unsere Dienste allen Hilfebedürftigen und kranken Menschen offen.

Vor dem Hintergrund, dass einerseits die ambulante Pflegebranche sehr stark wächst und andererseits das Wachstum von der Ausrichtung, der Trägerschaft als auch von Angeboten wie Intensivpflege oder ambulanten Diensten mit stationärer Anbindung abhängig ist, werden unter Punkt 4.1 diese Vorüberlegungen insbesondere in der Unterarbeitsgruppe „Personal“ berücksichtigt (Meißner, 2018).

1.2 Das Veränderungsprojekt

Die Erweiterung des Dienstleistungsangebotes um den ambulanten Pflegedienst „xyz“ mit einer Personalstärke von ca. 10 Mitarbeitern als sinnvolle Erweiterung zur stationären Pflege, die zudem der politischen Zielrichtung – ambulant vor stationär – Rechnung trägt.

1.3 Brauchen wir Beratung von außen?

In unserem Veränderungsprojekt wird uns der externe Berater hauptsächlich zu der Funktion des Prozesses beraten. Weiterhin wird sich die Tätigkeit des Beraters auf das Coaching unserer Führungskräfte beschränken, um einen kontraproduktiven Einsatz zu vermeiden. So ist es unwahrscheinlich, dass der Berater in die Rolle unserer Führungskräfte gerät und diese dadurch geschwächt werden. Wir erachten eine selektive Einbeziehung des Beraters für unser Veränderungsprojekt in den Bereichen, wo unseren Führungskräften das spezifische Organisationsentwicklungs-Know-how fehlt. Wir sind uns dessen bewusst, dass Beratung nicht nur Nutzen sondern auch Risiken hat. Daher soll die in Anspruch genommene Beratung auch das Ziel haben, organisationsinterne Organisationsentwicklungskompetenzen bei unseren Führungskräften zu fördern. Der externe Berater wird in unserem Veränderungsprojekt die Moderation des Prozesses übernehmen, da die Mitarbeiter mit eigenem Interesse in der Sache emotional stark involviert sind und sich daher vorrangig auf der inhaltlichen Ebene einbringen möchten. Dafür ist es wichtig einen Moderator zu haben, der allparteilich der Thematik gegenübersteht (Grossmann, Bauer & Scala, 2015, S. 79 ff.).

1.4 Was können wir intern selbst durchführen?

Die Direktion des Unternehmens sichtet das Organigramm, um Kommunikationsprozesse abzuleiten. Zur Erhebung des Fort- und Weiterbildungsbedarfs des Personals werden die Stellenbeschreibungen hinsichtlich der Funktionen und Qualifikationen überprüft, um eine leistungsfähige und wirtschaftlich pflegerische Versorgung zu realisieren. Ebenfalls können intern die Stellenpläne gesichtet und mögliche Stellenplanreserven (aus Teilzeit kann Vollzeit werden) aufgedeckt und Umsetzungen werden geplant sowie begleitet. Es soll sich um eine selbstständig wirtschaftende ambulante Pflegeeinrichtung handeln. Die Pflegedienstleiterin führt eine Recherche der ortsüblichen Arbeitsvergütung der Beschäftigten durch.

Es wird ein Konzept zum Aufbau eines internen Qualitätsmanagements nach den Maßgaben des § 113 SGB XI sowie die ständige Weiterentwicklung ausgearbeitet. Der Verwaltungsrat sowie die Direktion wählen die künftig anzuwendenden Expertenstandards aus. Es wird die Eingliederung des ambulanten Pflegedienstes in das bestehende Organigramm beschlossen. Die Einordnung erfolgt in das bisherige Einliniensystem mit genau einer Weisungsbefugnis durch die Pflegedienstleitung für alle im ambulanten Pflegedienst tätigen Mitarbeiter. Die Vorteile sind dabei die Erreichung einer einheitlichen Auftragserteilung sowie die Vermeidung von Kompetenzstreitigkeiten. Zudem erfolgen Abstimmungen zur Einbindung neuer Kommunikationsstrukturen in die bereits etablierten. Weiterhin erfolgt die Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit (Gestaltung Flyer, Homepage, Planung Eröffnungstag) in den Veränderungsprozess. Die Direktion sowie der Verwaltungsrat klären die Frage der Räumlichkeiten. Gemeinsam mit dem Berater wird die Einteilung in Steuerungsgruppe, Arbeitsgruppen, Unterarbeitsgruppen besprochen.

2 Wer gehört zur Akteurslandschaft?

Einen ambulanten Pflegedienst in die bestehende stationäre Versorgung des Unternehmens zu integrieren, bedarf einer Kontaktaufnahme mit der zuständigen Pflegekasse. Diese prüft und genehmigt den Versorgungsvertrag nach § 71 und § 72 sowie die Vergütungsvereinbarung gemäß § 89 SGB XI.

Die Bundesagentur für Arbeit vergibt eine Betriebs- und IK-Nummer für den ambulanten Pflegedienst.

Zudem ist die Kooperation aller an der Pflege beteiligten Personen notwendig. Daher werden neben dem ärztlichen Direktor, der Pflegedienstleitung und dem Pfarrer als auch ein Mitglied des Gemeinderates (Vernetzung der Gemeinde, Ausbau von Ehrenamt abstimmen) sowie jeweils ein Teilnehmer aus den Bereichen Pflege, Physiotherapie, Hausmeister, Freizeitgestaltung, Küche, Reinigung, Wäsche, Personalverwaltung, Öffentlichkeitsarbeit, und Bewohnerverwaltung einbezogen.

Weiterhin sind unterschiedliche Fragen im Zusammenhang mit der Gründung eines ambulanten Pflegedienstes zu erörtern. Dazu werden Termine mit Ansprechpartnern des Gewerbeamtes, des Ordnungsamtes, dem Sozialhilfeamt für die Leistungsvereinbarung nach Rahmenvertrag häuslicher Krankenpflege § 132 und 132a SGB V (Welches pflegerische Konzept wird der Pflegedienst umsetzen?, Welche Art der Pflegedokumentation wird angestrebt?, Welche Expertenstandards finden Anwendung?), dem Gesundheitsamt als Aufsichtsorgan im Rahmen des Qualitätsmanagements, der Berufsgenossenschaft (Absicherung der Mitarbeiter des neuen ambulanten Pflegedienstes) und der Versicherung (Abklärung von Haftpflichtangelegenheiten) vereinbart.

Auch Überlegungen zu Kooperationen mit ortsansässigen Unternehmen (z. B. Friseur, Podologie, Einkaufsservice, Fahrdienstleistern, Angebote von Ergotherapie, Apotheken und Hausärzten, Versorgung der Patienten mit Pflegehilfsmitteln für zu Hause, spezifische Wundversorgung, Anbieter der spezialisierten ambulanten Palliativversorgung) werden einbezogen.

Für eine bedürfnisorientierte Pflege ist ein gutes Miteinander zwischen Pflegepersonal, dem zu Betreuenden sowie den Angehörigen wichtig (Informationen zu früherem Beruf, Lieblingsgerichten, Lebens- oder Schlafgewohnheiten, Hobbys). Zur Pflege- und Betreuungskonzeption soll diese das Wohlbefinden des Menschen fördern, Gesundheit wiederherstellen, Leiden mindern und sterbende Menschen würdig begleiten. Daher werden unsere Pflegeangebote von den Wohnverhältnissen und den häuslichen Gegebenheiten des zu Pflegenden geprägt, die vom Pflegepersonal akzeptiert und auf den Pflegeprozess abgestimmt sind.

3 Welche Instrumente werden zur Diagnose eingesetzt?

Nachfolgend werden die Instrumente der Kontextklärung, die Fokusgruppe, die Veränderungsenergie als auch die Organisationsdiagnose und die System-Umwelt-Analyse erläutert.

3.1 Die Kontextklärung

Als effizientes Instrument wird die Kontextklärung zu Beginn des Veränderungsprozesses eingesetzt. Daraus ist ein Fragenmodell ableitbar, welches bei Workshops, Fokusgruppen, Teamsitzungen, Verhandlungen unterstützt. Es dient als wertvolle Unterstützung zur Kommunikation, insbesondere für Führungskräfte und erreicht, dass Argumente, Hintergründe, Deutungen einer Gruppe, Erfahrungen, Fragestellungen vor Beginn der gesamten Arbeit zu erkennen sind. Hilft Interessen, Aufgaben sowie Kenntnisse zu klären und beugt Missverständnissen vor. Zusätzlich unterstützt die Kontextklärung zielgerichtetere, effizientere sowie erfolgreichere Sitzungen und klärt zu Beginn ergebnisrelevante Voraussetzungen, Bedingungen eines Themas innerhalb der Wahrnehmungen der Beteiligten. Daher wird mittels einer Befragung der verschiedenen Berufsgruppen versucht die unterschiedlichen Perspektiven kennenzulernen. Beratungsmethodisch ist eine rasche Orientierung gewünscht. Die Erhebung wird um ein Gespräch mit den Auftraggebern (Verwaltungsrat) und der Hausleitung (ärztlicher Direktor, Pflegedienstleiterin) ergänzt (Grossmann et al., 2015, S. 75).

3.2 Die Fokusgruppe

Aufgrund der Organisationdiagnose präzisiert die Fokusgruppe die benannten Themen und schlägt diese der Direktion vor. Es können konkrete Veränderungsprojekte formuliert werden. Das stellt ein Erkennen auftretender Widersprüchlichkeiten bei Veränderungsprozessen auf betrieblicher als auch individueller Ebene sicher. Die Fokusgruppe beschäftigt sich mit der Gestaltung unternehmerischer Veränderungsprozesse und bindet die unterschiedlichen Perspektiven von Beteiligten sowie Betroffenen im Sinne einer lernenden Organisation ein. Stabilisiert und beschleunigt so Reorganisationsmaßnahmen. Nimmt soziale Komplexität sowie Potentiale eines Unternehmens und Wissensressourcen in den Blick. Mit dem Einsatz der Fokusgruppe gelingt eine systematische Nutzung dieses Teams. Um diese einzusetzen braucht es die Autorität der Führungskräfte, deren Hauptaufgabe die Organisation des Erarbeitens von Lösungen ist (Grossmann et al., 2015, S. 55).

3.3 Veränderungsenergie

Die Fähigkeit zur Veränderung, zu Bereitschaft ist Energie. Die Energieformel ist ein Werkzeug zum Überwinden, Vermeiden von Widerständen in geplanten Veränderungsprozessen und macht die Verbindung wichtigster Faktoren deutlich, die entscheiden, ob Veränderungsenergie für einen nachhaltigen Veränderungsprozess ausreicht. Die Beteiligten müssen an Veränderungsprozessen Motivation für eine Veränderung haben, um ein Scheitern des Änderungsprojektes zu vermeiden. Erfolg von Veränderung hängt somit vom empfundenen Veränderungsdruck ab. Daher werden mögliche Lösungsvarianten so lange diskutiert, bis ein Großteil der Bedenken oder Einwände mit entsprechenden Modifikationen Rechnung getragen wird. So wird Commitment für die Umsetzung geschaffen. Es wird davon ausgegangen, dass durch ausreichend Raum, Verständnis und Akzeptanz von Bedenken, sich die Mitarbeiter entsprechend wertgeschätzt fühlen. Darüber hinaus ergibt sich eine stabile Vertrauensbeziehung und damit wird die Umsetzung des Projektes verhandelbar (Grossmann et al., 2015, S. 112).

3.4 Die Organisationsdiagnose und System-Umwelt-Analyse

Sie reflektiert zentrale Variablen einer Organisation aus systemischer Sicht, integriert in die Anwendung, Praxis und Theorie des organisationalen Lernens. Das Modell integriert informelle (Interpretation aus Sicht der Beteiligten) und formale (Interpretation von Organigramm, -handbuch sowie Ablauf) Kommunikation. Ist eine Möglichkeit der Organisation sich selbst zu analysieren, um die Schwachstellen wahrzunehmen, die Stärken zu finden. Es ist hilfreich, wenn Führungskräfte den Übergang von der Umweltbeobachtung zum adaptiven Veränderungshandeln der Organisation basierend auf einer deutlich kommunizierten Entscheidung markieren (Grossmann et al., 2015, S. 70). Der Fragebogen findet Anwendung in der Fokusgruppe, den Teilen der Organisation, der gesamten Organisation und lässt Veränderungsbedarf erkennen. Für Hintergründe und Beziehungen zwischen Dialogfeldern erfolgt die Anwendung eines Frageleitfadens in Gruppendiskussionen, Tiefeninterviews oder Fokusgruppen. Die Ergebnisse der Befragung ermöglichen eine Darstellung des Organisationsprofils, zeigt Ansatzstellen von Veränderungsnotwendigkeiten, gibt einen Gesamtüberblick (Heussen, 2014).

Für das neue Serviceangebot (ambulanter Pflegedienst) ist das methodische Instrument der System-Umwelt-Analyse ein weiteres wirkungsvolles Instrument zur Sichtbarmachung der relevanten Umwelten wie z. B. die Kunden oder das wirtschaftliche und politische Umfeld (Grossmann et al., 2015, S. 71).

4 Welche Beratungsarchitektur wollen wir nutzen?

Die nachfolgenden Erläuterungen basieren auf der vorangestellten Vision:

Wir wollen eine „sorgende Gemeinschaft“ sein. In dem intelligenten und effizienten Zusammenwirken von Profis, Angehörigen sowie bürgerschaftlichem Engagement liegt die Zukunft für eine gelingende Sorge für ältere Menschen mit Unterstützungsbedarf in unserem Einzugsgebiet.

4.1 Welche Ergebnisse sind zu erwarten?

Es erfolgt die Bildung einer Auftraggebergruppe bestehend aus einem Mitglied des Verwaltungsrates, dem Pfarrer (Berücksichtigung der ethischen Aspekte), der Pflegedienstleiterin und dem ärztlichen Direktor. Diese Arbeitsgruppe hat die Funktion der strategischen Gesamtsteuerung. Die Mitglieder sind im Rahmen einer Startklausur beauftragt ein Rahmenkonzept zur Einrichtung eines ambulanten Pflegedienstes zu erarbeiten. Zunächst werden die notwendigen Voraussetzungen für die Zulassung nach dem Recht der Pflegeversicherung § 72 SGB XI, wie im Folgenden aufgeführt, zusammengestellt. Daraus werden die Maßnahmen abgeleitet, die in den einzelnen Arbeitsgruppen detailliert ausgearbeitet werden.

Mehrere Arbeitsgruppen, die miteinander koordiniert sind, sollen gleichzeitig arbeiten. Es wird ein Zeitrahmen von einem Jahr vom Verwaltungsrat festgelegt. Ziel ist alle Beteiligten so in den Veränderungsprozess zu integrieren, dass möglichst viel Mitarbeit, wenig Widerstand erwartbar ist.

Als nächster Schritt wird eine Projektgruppe konstituiert. Dabei besteht die Gruppe aus Mitarbeitern der verschiedenen Bereiche (z. B. Pflege- und Betreuung, Verwaltung und Hausdienste), um so eine ausgewogene Mischung der Projektmitglieder zu erreichen. In dem die Kernprozesse für die Veränderung identifiziert, Leitsätze konkretisiert sowie ein Qualitätsverständnis formiert werden.

Zur Unterstützung des Projektmanagements und der Planungsarbeit wird eine Koordinierungsgruppe bestehend aus der Pflegedienstleiterin, dem ärztlichen Direktor und dem externen Berater eingerichtet. Diese fungiert als Bindeglied zwischen Auftraggeber und Steuerungsgruppe. Damit erhält die Pflegedienstleiterin mehr Unterstützung und Rückhalt.

Auch hinsichtlich eines partnerschaftlich getragenen Veränderungsprozesses sowie zur operativen Steuerung des Projektes werden weitere Mitarbeiter (z. B. stellvertretende Pflegefachkräfte, Pflegehilfskräfte, Führungskräfte, Physiotherapeuten, Verwaltungsmitarbeiter) als Mitglieder in eine Steuerungsgruppe eingebunden. Hierbei werden interne Projektleiter als Koordinationsinstanz mit der Perspektive eingerichtet, nach Umsetzung der Veränderung im Alltagsbetrieb als Qualitätsbeauftragte des ambulanten Pflegedienstes zu fungieren. Damit können Instrumente der internen als auch externen Qualitätssicherung angewendet werden. Es handelt sich dabei um Festlegungen und Verantwortlichkeiten wie z. B. ein e-QM-Handbuch (verantwortlich: Direktion), die Entwicklung und Anwendung von Standards (verantwortlich: Qualitätsbeauftragte), dem Beschwerdemanagement (verantwortlich: Pflegedienstleitung), die Fallbesprechungen (verantwortlich: Team).

Eine Unterarbeitsgruppe (Pflegedienstleitung, Verwaltung) prüft parallel die personelle Ausstattung, die Personalentwicklung, vorhandene Fachweiterbildungen, Spezialisierungsmöglichkeiten (z.B. Wundschwester, spezialisierte ambulante Palliativversorgung – SAPV-Angebote, intensivmedizinische Angebote). Im Unternehmen versorgen 15 Mitarbeiter (einschließlich einer Pflegedienstleitung) 49 Bewohner. Das bedeutet eine Pflegekraft versorgt 3,3 Bewohner in der stationären Altenhilfe. Damit liegt der Pflegekraftschlüssel auch weiterhin im üblichen Durchschnitt des Einzugsgebietes (Greß & Stegmüller, 2016, S. 26 ff). Für den ambulanten Pflegedienst „xyz“ ist angedacht, die bestehenden Personalressourcen zu berücksichtigen. Laut den Anforderungen nach § 71 SGB XI hat ein Pflegedienst eine Pflegefachkraft mit Nachweis der Weiterbildungsmaßnahme für leitende Funktion 460 Stunden als PDL hauptberuflich sowie mindestens 3 Pflegekräfte (davon 2 Fachkräfte, 2 Pflegehilfskräfte – Erfüllung der Fachkraftquote von 50 %) jeweils in Vollzeit vorzuhalten (Stösser, o. J.). Die Aufgabe der PDL kann durch die bisherige Pflegedienstleitung auch für den ambulanten Pflegedienst übernommen werden. Die vorgegebene Personalstärke von 10 Mitarbeitern wird eingehalten sowie die Vor- und Nachteile einer 20 %-igen geringfügigen Beschäftigung (zwei Pflegekräfte) überprüft (Rahmenvertrag, 1995).

5 Fazit

Nun gilt es eine Verknüpfung von Praxis und Lernen zu realisieren. Die veränderten Kommunikationsstrukturen ermöglichen den Mitarbeitern neue Erfahrungen sowie Einsichten. Zur Weiterentwicklung der Dokumentationskultur, Besprechungs-, Kommunikationsregeln sowie der Qualitätssicherung wird das bestehende Informationssystem mit neuen Elementen ausgebaut. Daher wird ein organisationsinternes Entwicklungsteam (erfahrene Mitarbeiter des Unternehmens) mit paralleler Unterstützung des externen Beraters als Moderator gebildet und führt in einer Pilotphase das Entwicklungsvorhaben durch. Bei dem vorbeschriebenen Veränderungsprojekt handelt es sich um eine strategische Veränderung der gesamten Organisation. Die Perspektiven der Kunden-, Prozess- und Mitarbeiter-, Lern- und Finanzperspektive fließen daher in die Balanced Scorecard ein (Kauffeld, 2014, S. 59).

Literaturverzeichnis

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Greß, S. & Stegmüller, K. (2016). Gesetzliche Personalbemessung in der stationären Altenpflege: Gutachterliche Stellungnahme für die Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft (ver.di). Abgerufen am 09.12.2018 von www.verdi.de/++file++56cd87e7bdf98d086200021a/download/Gutachten_gress_stegmue ller.pdf

Grossmann, R., Bauer, G. & Scala, K. (2015). Einführung in die systemische

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Kauffeld, S. (Hrsg.). (2014). Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor: Mit 44 Abbildungen und 36 Tabellen (2., überarb. Aufl.). Springer-Lehrbuch. Berlin: Springer.

Meißner, S. (2018). Ambulante Pflegedienste: Wachstum und Entwicklung. Abgerufen am 08.12.2018 von www.pflegemarkt.com/2018/01/24/wachstum-und-entwicklung-von- ambulanten-pflegediensten/

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Stösser, A. von. (o. J.). Personalpolitik in der Altenpflege. Abgerufen am 09.12.2018 von www.pflege-shv.de/index.php?page=pflegeschluessel-2

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Details

Seiten
10
Jahr
2019
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v493623
Institution / Hochschule
Hochschule Magdeburg-Stendal; Standort Magdeburg
Note
Schlagworte
Organisationsentwicklung Vernetzung Soziales Altenhilfe Pflegeangebote Pflege

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Titel: Vernetzung von stationären und ambulanten Angeboten in der Altenhilfe