Eine Möglichkeit, die Arbeitgeberattraktivität zu steigern, ist das Employer Branding, welches im Zuge dieser Hausarbeit - unter anderem an Beispielen - näher erläutert wird.
Dies soll über Social Media Maßnahmen an die Zielgruppe gebracht werden, denn rund 90% der ab 14-jährigen sind 2018 online, so die ARD/ZDF Onlinestudie. So verwenden auch viele Social Media, um nach Stellenanzeigen zu suchen und Informationen über Unternehmen einzuholen. So wurde auch belegt, dass der Einsatz von Social-Media-Anwendungen bei der Generation Y in der Personalbeschaffung von mehr als 71% als gut befunden wird. Zum Vergleich befindet dies die Generation X2 nur mit knapp 68%, die Baby-Boomers nur mit 53%.
Daher sollte die Arbeitgebermarke besonders über Social Media vermittelt werden, wenn die Generation Y angesprochen werden soll. Doch was ist überhaupt Employer Branding und wie wirkt es sich aus? Welche Ansprüche hat die Generation Y? Gibt es Risiken, welche beim Employer Branding beachtet werden müssen? Insgesamt stellt sich folgende Frage: Inwiefern spielt das Employer Branding im Social Media bei der Generation Y eine Rolle?
Inhaltsverzeichnis
1.0. Einleitung
2.0. Begriffsbestimmung Generation Y
3.0. Begriffsbestimmung Social Media
4.0. Begriffsdefinition Arbeitgeberattraktivität
5.0. War for Talents
5.1. Ursachen
5.1.1. Demografischer Wandel
6.0. Generation Y
6.1. Ansprüche an den Arbeitgeber
7.0. Employer Branding
7.1. Wirkungsbereiche
7.1.1. Mitarbeitergewinnung
7.1.2. Mitarbeiterbindung
7.1.3. Leistung und Ergebnis
7.1.4. Unternehmenskultur
7.1.5. Unternehmensmarke
7.2. Risiken von Employer Branding
7.3. Internes Employer Branding (Mitarbeiterbindung)
7.4. Externes Employer Branding (Personalgewinnung)
7.4.1. Facebook
7.4.2. YouTube
7.4.3. Karriere-Blogs
7.5. Beispiel Deutsche Bahn
8.0. Fazit
9.0. Literaturverzeichnis
10.0. Abbildungsverzeichnis
1.0. Einleitung
„And it suggests that there will always be winners and losers, competing to obtain the best people, to hold on to them and not to lose them to the ‘enemy’” (Williams, M., 2000, S. 1). Dieses Zitat beschreibt die Situation des War for Talent. Williams (ebd., S. 1) spricht von dem Kampf, die besten Leute zu gewinnen, diese zu binden und sie nicht an den ‚Feind‘ zu verlieren. Dieser Kampf wird sich immer weiter zuspitzen, denn der demografische Wandel erschwert es Unternehmen fortlaufend, geeignete Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden (vgl. Hesse, G., 2014, S. 380; Dannhäuser, R., 2014, S. XI).
Grund dafür ist jedoch nicht nur der demografische Wandel, sondern auch der Wertewandel der Generation Y, welche zunehmend auf den Arbeitsmarkt drängt (vgl. Dannhäuser, R., 2014, S. 5; Hesse, G., 2014, S. 393). „Viele Babyboomer1 werden in den kommenden Jahren in den Ruhestand treten, und viele Arbeitnehmer aus der Generation Y werden sie ersetzen“ (Parment, A., 2013, S. 57). Auf diesen Generationenwechsel müssen Unternehmen reagieren und geeignete Maßnahmen ergreifen, denn es gibt zahlreiche Indizien dafür, dass sich die Generation Y anders verhält als ihre Vorgänger (vgl. ebd., S. 12).
Eine Möglichkeit, die Arbeitgeberattraktivität zu steigern ist das Employer Branding (vgl. Grosse-Wilde, J., 2018), welches im Zuge dieser Hausarbeit – unter anderem an Beispielen - näher erläutert wird. Dies soll über Social Media Maßnahmen an die Zielgruppe gebracht werden, denn rund 90% der ab 14-jährigen sind 2018 online, so die ARD/ZDF (2018, S. 1) Onlinestudie. So verwenden auch viele Social Media, „um nach Stellenanzeigen zu suchen und Informationen über Unternehmen einzuholen“ (Weitzel, Prof. Dr. T., et al., 2018a, S. 12). So wurde auch belegt, dass „der Einsatz von Social-Media-Anwendungen“ bei der Generation Y „in der Personalbeschaffung“ von mehr als 71% als gut befunden wird (Weitzel, Prof. Dr. T., 2018a, S. 13). Zum Vergleich befindet dies die Generation X2 nur mit knapp 68%, die Baby-Boomers nur mit 53% (ebd., S. 13).
Daher sollte die Arbeitgebermarke besonders über Social Media vermittelt werden, wenn die Generation Y angesprochen werden soll. Doch was ist überhaupt Employer Branding und wie wirkt es sich aus? Welche Ansprüche hat die Generation Y? Gibt es Risiken, welche beim Employer Branding beachtet werden müssen? Insgesamt stellt sich folgende Frage: Inwiefern spielt das Employer Branding im Social Media bei der Generation Y eine Rolle?
2.0. Begriffsbestimmung Generation Y
Zur Generation Y, welche auch Millennials genannt werden, zählt zur Bevölkerung, die zwischen 1981 und 2002 geboren wurde (vgl. Hesse, G., 2014, S. 381; Klaffke, M. & Parment, A., 2011, S. 5). Wobei es „für die Generation Y keine allgemeingültige zeitliche Einordnung“ gibt (Klaffke, M. & Parment, A., 2011, S. 5). So ordnen zum Beispiel Eissfeld und Jäger (2018, S. 12) die Generation Y in den Jahrgang zwischen 1979 und 2000 ein.
3.0. Begriffsbestimmung Social Media
Bendel (2018) definiert Social Media wie folgt: „Soziale Medien (Social Media) dienen der […] Vernetzung von Benutzern und deren Kommunikation und Kooperation über das Internet.“ Ziel ist es, sich untereinander auszutauschen (vgl. ebd.). Doch nicht nur unter „Privatpersonen oder unter Mitarbeitern“, sondern „auch der HR-Bereich profitiert, indem er sich über Bewerber informiert und Mitarbeiter akquiriert“ (Bendel, 2018).
4.0. Begriffsdefinition Arbeitgeberattraktivität
„Als Arbeitgeberattraktivität bezeichnet man die Qualität eines Unternehmens im Bereich des Personalmanagements und das dadurch entstehende Image auf dem Arbeitsmarkt. In die Attraktivitäts-Messung fließen zunächst (Hygiene-)Faktoren wie Bewerbungsverfahren, Gehalt, betriebliche Sozialleistungen und Arbeitszeiten. Dazu kommen die Motivatoren wie Karrierechancen, ein betriebliches Gesundheitsmanagement, eine ausgewogene Work-Life- Balance, das Diversity Management und die damit verbundene individuelle Behandlung von Mitarbeitern. Ein zunehmender Faktor sind zudem die Unternehmenskultur und die Werte, für die ein Unternehmen steht.“ (Scheidtweiler, N., o.J.)
5.0. War for Talents
„’War for Talents’ (dtsch. Kampf um die besten Köpfe) als Folge des Fachkräftemangels bezeichnet den sich verschärfenden Wettbewerb […] um talentierte, gut vorgebildete und sozial kompetenten Auszubildende und Nachwuchskräfte […]. Der Begriff ‚War for Talents‘ wurde zum ersten Mal im Jahr 1997 in einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey verwendet.“ (Haufe, o. J.)
„In der Arbeitsmarktforschung wird von Fachkräftemangel dann gesprochen, wenn es im Verhältnis zur Arbeitsnachfrage (Stellenangebote) zu wenige passend qualifizierte Arbeitskräfte und zu wenige den Anforderungen entsprechend qualifizierbare Arbeitskräfte gibt“ (Bundesagentur für Arbeit, 2018, S. 5).
5.1. Ursachen
Die Arbeitswelt verändert sich durch die fortschreitende Digitalisierung und den Wertewandel durch die Generation Y (vgl. Dannhäuser, R., 2017, S. 2). Hinzu kommen mögliche Ursachen für die Besetzungsprobleme der Unternehmen, welche die Bundesagentur für Arbeit (2018, S. 27) nennt, wie zum Beispiel eine „geringe Attraktivität und negatives Image des Arbeitgebers oder des Berufsfeldes an sich“, „unattraktive Arbeitsbedingungen“ – wie beispielsweise „Befristungen, fixe Arbeitszeiten, Schichtarbeit, fehlende Benefits, eine schlechte Work-Life-Balance, geringe Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ sowie das „keine optimale Organisation von Besetzungsverfahren“ in Bezug auf „rechtzeitigem Einleiten, Suchwegen, (technisch) standardisierten Auswahlverfahren“ herrscht (Bundesagentur für Arbeit, 2018, S.27).
Hinzu kommt die Tatsache, dass „insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen“ eine „zu geringe Bekanntheit des Arbeitgebers“ vorliegt (Bundesagentur für Arbeit, 2018, S. 27). Dies bestätigt auch der Mittelstandsbarometer 2018, denn dieser gibt an, dass vier von fünf Mittelständlern in Deutschland Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von geeigneten Fachpersonal haben (vgl. Marbler, M., 2018, S. 4). Doch mittelfristig ist die Ursache des Fachkräftemangels - und somit des War for Talents - der „demografische Wandel“ (vgl. Bundesagentur für Arbeit, 2018, S. 27).
5.1.1. Demografischer Wandel
„Deutschland sowie alle anderen Industriestaaten unterliegen dem demografischen Wandel, bedingt durch eine anhaltend niedrige Geburtenrate, den […] Anstieg der Lebenserwartung und die damit verbundene Alterung der Bevölkerung“ (Salmen, Sonja, 2012, S. 24).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die folgende Statistik zeigt den Verlauf der Bevölkerung in den nächsten Jahren:
Abbildung 1 Wie sich die Bevölkerung entwickelt
Quelle: Nier Hedda, 2018
Man kann deutlich erkennen, wie der Bevölkerungsstand sinkt. Auch sieht man, dass die Altersgruppe zwischen 20 bis unter 67 Jahre den Großteil der Bevölkerung ausmacht. Zu dieser Altersgruppe ist die Generation Y inbegriffen, denn diese wird, nach Berechnung, 2020 ungefähr zwischen 20 und 40 Jahre alt sein (vgl. Nier, H., 2018).
Dieser demografische Wandel „wird die gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung in Deutschland in den nächsten Jahrzehnten zunehmend beeinflussen“ (Salmen, Sonja, 2012, S. 24).
„Für Unternehmen lassen sich darauf zwei Folgen ableiten. Zum einen wird sich das Durchschnittsalter der Belegschaft erhöhen, zum anderen wird es weniger Berufseinsteiger geben.“ (ebd., S. 24)
6.0. Generation Y
Nach Dannhäuser (2017, S. 2) ist diese Generation besonders dadurch gekennzeichnet, dass sie „weitestgehend mit dem Internet und mit mobiler Kommunikation aufgewachsen ist.“ Hinsichtlich des War for Talents ist es die Verpflichtung „des strategischen Personalmanagements, sich mit der Generation Y systematisch auseinanderzusetzen und Handlungsansätze zur Gewinnung und Bindung von Nachwuchskräften zu entwickeln“, denn „erste Studien […] deuten an, dass sich die Y-Generation als Arbeitnehmer anders verhält als Mitarbeiter vorheriger Generationen“ und somit andere Ansprüche an den Arbeitgeber hat als ihre Vorgänger (Klaffke, M. & Parment, A., 2011, S.5).
6.1. Ansprüche an den Arbeitgeber
Der Generation Y sind „Aspekte wie eine stärker individualisierte Gestaltung der Führungsarbeit oder die Eröffnung von Spielräumen für eigenverantwortliches Handeln“ wichtig, sowie „Verständnis, Respekt und gegenseitige Wertschätzung“ (Klaffke, M. & Parment, A., 2011, S. 19).
Sie „suchen […] nach einer höheren Vereinbarkeit ihrer Arbeit mit ihrem gesamten Lebensentwurf, nach Sinn und persönlicher Erfüllung“ (Eissfeld, K. & Jaeger, C., 2018, S. 2). Besonderes Letzteres unterscheidet die Generation Y von ihrem Vorgänger, der Generation X: So stand bei der Generation X in erster Linie das Geld verdienen im Vordergrund (vgl. ebd., S. 14), wobei es der Generation Y wichtig ist, sich selbst zu verwirklichen und Spaß an der Arbeit zu haben (vgl. Huber, T. & Rauch, C., 2013, S. 18).
Im Großen und Ganzen ist die „Generation […] gut gebildet, technik-affin und denkt außerhalb von Kategorien wie Alter, Status oder ethnischer Herkunft. Die Generation Y […] will etwas bewegen und sie möchte selbst bestimmen, wann und wo sie arbeitet. Diesen Flexibilitätsanspruch stellen die jungen Menschen an sich selbst, aber auch an ihren zukünftigen Arbeitgeber.“ (BSI Business Systems Integration AG, 2010, S. 3)
7.0. Employer Branding
„Wer im ‚war for talents‘ die Nase vorne haben möchte, sollte sich […] dar über Gedanken machen, wie er ein attraktiver […] Arbeitgeber werden kann […]“ (Eissfeld, K. & Jaeger, C., 2018, S. 2).
Prof. Dr. Jan Lies definiert Employer Branding wie folgt: „Employer Branding kennzeichnet den Aufbau und die Pflege von Unternehmen als Arbeitgebermarke. […] Angesichts des zunehmenden Personal- und Fachkräftemangels sowie Talentwettbewerbs vieler Branchen und Unternehmen, dienen der Aufbau und die Pflege einer Arbeitgebermarke dazu, sich gegenüber Mitarbeitern und möglichen Bewerbern als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, um so einen Beitrag zur Mitarbeitergewinnung und –bindung zu leisten. […] Betont wird hierbei die nachhaltige Formulierung und Einlösung von Leistungsversprechungen für aktuelle und künftige Arbeitnehmer.“ (Lies, Prof. Dr. J., 2013)
So verspricht zum Beispiel die Deutsche Bahn (DB) die Möglichkeit auf persönliche Weiterentwicklung oder eine faire Vergütung (vgl. Deutsche Bahn, o.J.).
Durch die Bildung einer Arbeitgebermarke ist es möglich, „aktiv Einfluss auf das Bild vom Arbeitgeber bei den wichtigen Zielgruppen für das Unternehmen zunehmen […]“ (Armutat, S., 2017, S. 1).
Demnach ist das Ziel „die Steigerung des Bekanntheitsgrades als attraktiver Arbeitgeber, zur Optimierung der Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung“ um sich „langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern“ (Runkel, C., 2018, S. 21).
7.1. Wirkungsbereiche
Employer Branding wirkt laut der Deutschen Employer Branding Akademie (2006, S. 2) in fünf Bereichen:
7.1.1. Mitarbeitergewinnung
„In den Bewerbermärkten wirkt die Arbeitgebermarke wie ein Filter, der gezielt die passen den Kandidaten anzieht und die anderen fernhält. Dies führt nicht nur zu einer Absenkung des Aufwandes für die Personalbeschaffung, sondern auch zu einer besseren unternehmenskulturellen Bewerberpassung sowie einer Minimierung des Risikos von Nicht-oder Fehlbesetzungen.“ (Kriegler, W. R., o. J., S. 11)
Laut Kriegler ergeben sich folgende Wirkungen:
-Steigerung der Arbeitgeberattraktivität,
-Verbesserung der Anpassung der Bewerber,
-Reduzierung des Personalbeschaffungsaufwands.
(vgl. Kriegler, W. R., o. J., S. 11)
7.1.2. Mitarbeiterbindung
„Employer Branding beugt der Abwanderung von Potenzial- und Leistungsträgern vor und verringert unerwünschte Mitarbeiterfluktuation“ (Kriegler, W. R., o. J., S. 11).
Laut Kriegler ergeben sich folgende Wirkungen:
-Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit,
-Stärkung der Identifikation,
-
-Bindung des Know-hows,
-Senkung der Fluktuationskosten.
(vgl. Kriegler, W. R., o. J., S. 11)
Daraus lässt sich schließen, dass die Mitarbeiterbindung mindestens genauso wichtig ist wie die Mitarbeitergewinnung.
7.1.3. Leistung und Ergebnis
„Eine gute Positionierungsstrategie schafft es, Mitarbeiter und Führungskräfte auf die strategischen Ziele des Unternehmens auszurichten und gleichzeitig ihr Commitment sowie ihre Identifikation mit dem Unternehmen zu stärken“ (Kriegler, W. R., o. J., S. 11).
Laut Kriegler ergeben sich folgende Wirkungen:
-Verbesserung der Leistungsmotivation,
-Steigerung der Mitarbeiterloyalität,
-Steigerung des Commitment mit den Zielen des Unternehmens,
-Stärkung der Eigenverantwortung,
-Senkung des Führungsaufwands.
(vgl. Kriegler, W. R., o. J., S. 11)
[...]
1 Jahrgang „“ (Hesse, G., 2014, S.381)
2 Jahrgang „zwischen 1965 und 1980“ (Hesse, G., 2014, S. 381)