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Mitarbeiterentsendung ins Ausland. Herausforderungen und Handlungsempfehlungen für das HRM

Hausarbeit (Hauptseminar) 2019 24 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition der Mitarbeiterentsendung
2.2 Definition Expatriate
2.3 Abgrenzungen der unterschiedlichen Entsendungsarten

3 Herausforderungen und Handlungsempfehlungen
3.1 Auswahl des Entsandten
3.1.1 Auswahlkriterien und wichtige Kompetenzen
3.1.1.1 Charakterliche Kompetenzen
3.1.1.2 Fachliche Kompetenzen
3.1.2 Vorauswahl
3.1.3 Entscheidung
3.2 Kulturelle Herausforderungen
3.2.1 Sprachtraining
3.2.2 interkulturelle Kompetenz
3.2.3 Sicherheit im Zielstaat
3.2.4 Gesundheit im Ausland
3.3 Berücksichtigung der rechtlichen Faktoren
3.3.1 arbeitsrechtliche Aspekte
3.3.2 steuerrechtliche Aspekte
3.3.3 sozialversicherungsrechtliche Aspekte
3.4 Erfolgsfaktoren der Entsendung
3.4.1 Betreuung während des Einsatzes
3.4.2 Reintegration

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung der unterschiedlichen Auslandseinsatze

Abbildung 2: Prozess der Mitarbeiterentsendung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die heutige Wirtschaft ist geprägt durch die Ausdrücke Internationalisierung und Globalisierung, was Unternehmen dazu zwingt über die Landesgrenzen hinaus Märkte zu erschließen, um erfolgreich zu sein (vgl. Berndt et al. 2016, S.2ff). Internationale Geschäftstätigkeiten sind nicht nur für den erfolgreichen Wachstum von Großkonzernen immens wichtig, sondern auch für mittelstän- dische Unternehmen (vgl. Armutat et al. 2018, S.78).

Durch das internationale agieren von Unternehmen, rücken Mitarbeiterentsen- dungen immer mehr in den Fokus und sind heutzutage keine Seltenheit mehr, weshalb sie einen festen Bestandteil vieler Unternehmen darstellen (vgl. Fischlmayr/Kopececk 2015, S.1).

Gründe der Entsendung von Mitarbeitern1 ins Ausland aus Unternehmenssicht sind häufig der einhergehende Fach- und Führungskräftemangel (vgl. Blom/Meier 2017, S.120), der durch den demographischen Wandel und der Globalisierung resultiert. Weitere Motive einer Auslandsentsendung erschlie- ßen sich durch die Globalisierungspolitik, die internationale Organisationsent- wicklung, der Koordination/Kontrolle der Unternehmenspolitik, der Entwick- lung von Führungskräften, des Know-How Transfers sowie die Entwicklung von Führungskräften (vgl. Müller-Vorbrüggen/Radel 2016, S.654). Die Inten- tion eines Mitarbeiters einer Entsendung liegen meist hingegen darin, Karriere und Image zu verbessern, einen Mehrverdienst zu erzielen, Herausforderun- gen und Abenteuer zu erleben sowie Kultur und Sprache kennenzulernen.

Durch die unterschiedlichen Interessen der Entsendung, entstehen oft ver- schiedene Problematiken für die Unternehmen, wie z.B. hohe Aufwendungen durch ungeplante Ereignisse, sehr hohe Personalkosten und/oder der Verlust hochqualifizierter Arbeitskräfte aufgrund erhöhtem Fluktuationsrisikos wäh- rend oder nach dem Auslandsaufenthalt (vgl. Blom/Meier 2017, S.120).

1.1 Zielsetzung der Arbeit

In der vorliegenden Arbeit werden die wesentlichen Herausforderungen einer Mitarbeiterentsendung ins Ausland aus personalwirtschaftlicher Sicht ausge- arbeitet, die den erfolgreichen Verlauf beeinflussen. Durch die Identifikation 1Aus Gründen der Lesbarkeit werden alle personenbezogenen Begriffe geschlechtsneutral verwendet der Problematiken werden mögliche Handlungsoptionen für Unternehmen auf- gezeigt, um den Entsendungsprozess zu optimieren, die Interessen beider Parteien anzugleichen, die Kosten zu senken sowie das Abbruchrisiko zu mi- nimieren und zum erfolgreichen Ablauf einer Entsendung beitragen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Seminararbeit gliedert sich in vier Kapitel. Nach der Einfüh- rung in das Themengebiet folgen im zweiten Kapitel theoretische Grundlagen mit allgemeinen Definitionen der Fachbegriffe zum einheitlichen Verständnis.

Das dritte Kapitel behandelt den gesamten Prozess der Mitarbeiterentsendung einer Fach- oder Führungskraft. Beginnend mit der Auswahl eines erfolgsver- sprechenden Kandidaten und seinen dazugehörigen Kompetenzen, die für den vorübergehenden Auslandsaufenthalt relevant sind. Darauffolgend wer- den Herausforderungen aus kultureller sowie rechtlicher Sicht, die auf den Ent- sandten zukommen und seitens des Unternehmens berücksichtigt werden müssen, erläutert. Anschließend werden die Betreuung und die Reintegration, die einen wesentlichen Beitrag zum Gesamterfolg beitragen, thematisiert.

Im vierten und letzten Gliederungspunkt folgt die Zusammenfassung des erar- beiteten Themas und ein Fazit über die Relevanz der betrachteten Erfolgsfak- toren rundet diese Arbeit ab

2 Theoretische Grundlagen

Im Nachfolgenden Kapitel werden die Begriffe „Mitarbeiterentsendung“ und „Expatriate“ definiert. Anschließend findet eine begriffliche Abgrenzung von Arten von Personaleinsätzen im Ausland statt, die keine direkte Mitarbeiter- entsendung darstellen

2.1 Definition der Mitarbeiterentsendung

Durch die Globalisierung der Märkte und der steigenden Anzahl von Personal- einsätzen im Ausland ist die rechtliche Definition für den Begriff „Entsen- dung“ zwingend notwendig, insbesondere im arbeitsrechtlichen Kontext bzgl. des Sozialversicherungsrechts (vgl. Heuser/Heidenreich 2018, S.1). Eine Ent- sendung stellt einen zeitlich begrenzten Arbeitseinsatz innerhalb des Unter- nehmens im Ausland dar, z.B. bei einer Tochterfirma, einer ausländischen Nie- derlassung oder Repräsentanz (vgl. Blom/Meier 2017, S.119). Demnach be- deutet eine Mitarbeiterentsendung, nach deutschem Sozialversicherungs- recht, eine weisungsgemäße Tätigkeitsaufnahme in einem anderen Staat als in der Bundesrepublik Deutschland im Rahmen eines inländischen abge- schlossenen Arbeitsvertrages (vgl. Heuser/Heidenreich 2017, S.1). Der Ent- sandte wird in die neue Arbeitsorganisation integriert, während der inländische Arbeitsvertrag bis zum Ende des Auslandseinsatzes ruht und ist dem Wei- sungsrecht des neuen, ausländischen Arbeitgebers unterstellt (vgl. Heu- ser/Heidenreich 2018, S.8).

2.2 Definition Expatriate

Die englische Begrifflichkeit „Expatriate“ stammt aus dem Latein und setzt sich aus den beiden Wörtern „ex“ (aus/heraus) und „patria“ (Heimat bzw. Vater- land) zusammen (vgl. Dudenredaktion, Online-Abfrage: 20.04.2019)). Dies be- deutet, dass es eine Person ist, die über einen befristeten Zeitraum in einem anderen Staat bzw. in einer anderen Kultur lebt, ohne eine Einbürgerung zu vollziehen. Demnach handelt es sich meist um Expatriate, wenn der Entsandte eines inländischen Unternehmens in einer ausländischen Tochtergesellschaft tätig wird und eine Rückkehr ins Entsendungsland bereits vor Beginn feststeht (vgl. Fischlmayr/Kopececk 2015, S.5). Zumeist werden Führungskräfte oder gut ausgebildete Fachkräfte entsendet (vgl. Kollinger 2005, S.32). Des Weite- ren sind Entsandter, Expatriat, Stammhausentsandter oder die Kurzform Ex- pat Synonyme, die im Fortlauf des Textes Verwendung finden.

2.3 Abgrenzungen der unterschiedlichen Entsendungsarten

Die vorliegende Seminararbeit beschäftigt sich mit der Entsendung von Mitar- beitern eines zeitlich begrenzten, im Voraus vertraglich vereinbarten mittelfris- tigen Zeitraum von Fach- und Führungskräften. Aus diesem Grund wird in die- sem Abschnitt in der Abbildung 1 zum Verständnis in der auf unterschiedliche Personaleinsätze im Ausland eingegangen, die keine direkte Mitarbeiterent- sendung der hier behandelten Thematik darstellen. Um steuer- und sozialver- sicherungsrechtliche Sachverhalte korrekt auf die Mitarbeiterentsendung zu projizieren, werden Begrifflichkeiten voneinander abgegrenzt, die diese Prob- lematiken nicht oder nur zum Teil beinhalten aber trotzdem einen Tätig- keitseinsatz im Ausland darstellen.

Abb.1: Abgrenzung der unterschiedlichen Auslandseinsätze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung auf der Basis von Mastmann/Stark (2005, S.1850)

3 Herausforderungen und Handlungsempfehlungen

In diesem Kapital wird der Vorgang einer Entsendung erläutert. Beginnend mit der Vorbereitung bis hin zur erfolgreichen Reintegration. Des Weiteren wird auf verschiedene rechtliche Aspekte eingegangen und Handlungsempfehlun- gen zur Vermeidung von diversen Problemen geboten. Die nachfolgende Ab- bildung stellt den gesamten Prozess grob dar, auf dessen Aspekte im weiteren Verlauf detaillierter eingegangen wird und dient dem besseren Überblick.

Abb.2: Prozess der Mitarbeiterentsendung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

3.1 Auswahl des Entsandten

Damit ein Auslandsentsendungsprozess zum Erfolg wird, ist es wichtig, die Vakanz mit einem Mitarbeiter zu besetzen, dessen Anforderungsprofil der Auslandsposition gerecht wird und gleichzeitig Entwicklungspotenzial zeigt (vgl. Kühlmann 2004, S.44 ff). Aufgrund der hohen Investitionen einer Entsen- dung können Fehlbesetzungen kostspielige Konsequenzen auslösen, wie bei- spielsweise einen vorzeitigen Abbruch (vgl. Piéch 2009, S.36 ff).

Während der Autor Heuser dem Thema Vorauswahl wenig Beachtung schenkt, stellt Rohrbach die Vorauswahl eines geeigneten Mitarbeiters als ei- nen großen Erfolgsfaktor dar (vgl. 2011, S.1ff). Der Auswahlprozess sollte möglichst strukturiert ablaufen. Es gilt einen geeigneten Mitarbeiter auszuwäh- len, der bereit ist sich auf rechtliche-, soziale- und kulturelle Veränderungen einzulassen. Aus diesem Grund wird eine gewisse Expertise seitens des Per- sonalverantwortlichen benötigt, da es gilt Lösungsansätze zu finden, sodass die Veränderungen für den Entsandten und das Unternehmen monetäre und non-monetäre Mehrwerte ergeben (vgl. Hofmann/Rohrbach 2011, S.4).

3.1.1 Auswahlkriterien und wichtige Kompetenzen

Um einen geeigneten Kandidaten für den Auslandseinsatz zu selektieren, be- darf es einer genauen Ermittlung des Personalbedarfs (vgl. Hofmann/Rohr- bach 2011, S.4). Dies bedeutet, dass das Unternehmen ein geeignetes Anfor- derungsprofil mit messbaren und vergleichbaren Auswahlkriterien erstellen muss, welches gleichzeitig als Grundlage für die Stellenanzeige dient (vgl. Müller-Vorbrüggen/Radel 2016, S.658). Laut dem Autor Müller-Vorbrüggen gibt es keinen Leitfaden, der sich in der Praxis auf jedes Unternehmen gleich- ermaßen anwenden lässt. Jede Institution muss für sich selbst festlegen, was unter einer zielführenden Auslandstätigkeit inklusive der Kompetenzen des Mitarbeiters verstanden wird (vgl. Müller-Vorbrüggen/Radel 2016, S.658). Je- doch ist es nicht umstritten, dass insbesondere charakterliche und fachliche Kompetenzen eine hohe Relevanz bei der Eignung spielen.

3.1.1.1 Charakterliche Kompetenzen

Damit die Entsendung erfolgreich verläuft, muss der Entsendete Mitarbeiter eine hohe Anpassungsfähigkeit an die neue Umgebung und den Unterschie- den in den Kulturen sowie Sensibilität und Toleranz gegenüber Fremden auf- weisen (vgl. Hofmann/Rohrbach 2011, S.5). Des Weiteren ist ein hohes Maß an emotionaler Stabilität notwendig, da der Mitarbeiter mit Isolation, Entfrem- dung und hoher Arbeitsbelastung konfrontiert wird (vgl. Müller-Vorbrüg- gen/Radel 2016, S. 659).

3.1.1.2 Fachliche Kompetenzen

Neben den charakterlichen Kompetenzen sind fachspezifische Kenntnisse un- erlässlich, wenn die Mitarbeiterentsendung erfolgreich ablaufen soll. Entsen- dete Führungskräfte benötigen ausreichende Produkt- und Unternehmens- kenntnisse und sollten ein hohes Maß an Loyalität aufweisen (vgl. Müller-Vor- brüggen/Radel 2016, S. 659), um ein Scheitern eines Projektes inklusive ho- her negativer Auswirkungen zu vermeiden (vgl. Hofmann/Rohrbach 2011, S.5). Ebenso besteht ein höherer Anspruch an die Führungskompetenz und der Entscheidungsfähigkeit des Entsendeten, da auch im Ausland Personal- verantwortung besteht und beim Delegieren kulturelle Aspekte berücksichtigt werden müssen (vgl. Müller-Vorbrüggen/Radel 2016, S.659). Aus diesen Gründen richten sich die Stellenausschreibungen der zu besetzenden Fach- und Führungspositionen in der Regel an interne Mitarbeiter.

Die vorherig genannten Aspekte sollten seitens des Unternehmens unbedingt für das Anforderungsprofil Berücksichtigung finden, denn nur so ist gewähr- leistet, dass das Unternehmen Bewerbungen geeigneter Kandidaten erhält.

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Details

Seiten
24
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783668980730
ISBN (Buch)
9783668980747
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v493924
Institution / Hochschule
Fachhochschule Bielefeld
Note
1,7
Schlagworte
Entsendung Auslandsentsendung interkulturelle Kompetenz Personal HRM Sozialversicherung A1-Bescheinigung Territorialprinzip Kultur rechtliche Aspekte Herausforderung Handlungsempfehlung Expatriate Entsendungsarten Reintegration Betreuung Erfolgsfaktoren Mitarbeiterentsendung Personalauswahl Sicherheitstraining

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Titel: Mitarbeiterentsendung ins Ausland. Herausforderungen und Handlungsempfehlungen für das HRM