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Recruiting und Employer Branding. Den aktuellen Herausforderungen des Arbeitsmarktes begegnen

Hausarbeit 2016 26 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Relevanz der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Employer Brand
2.1 Definition und Ziele
2.2 Strategische Planung
2.2.1 Unternehmensexterne Einflussfaktoren
2.2.2 Unternehmensinterne Einflussfaktoren
2.3 Operative Umsetzung
2.3.1 Internes Employer Branding
2.3.2 Externes Employer Branding

3 Recruiting
3.1 Definition
3.2 Internes Recruiting
3.3 Externes Recruiting

4 Recruitingtrends – Status Quo
4.1 Hochschulrecruiting
4.2 Social Media

5 Bewerber- vs. Unternehmenssicht

6 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Bis zum Jahr 2030 wird die erwerbsfähige Bevölkerung in Deutschland um 6 Millionen Menschen schrumpfen.1 Selbst aktuelle Ereignisse wie die Einführung des Gesetzes zur besseren Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf und die erhöhte Flüchtlingszu- wanderung können die Tatsache nicht leugnen, dass es für Unternehmen zunehmend schwieriger wird den Fachkräftemangel gegenwärtig und zukünftig in den Griff zu be- kommen.2 Die fortlaufende Globalisierung erhöht den Wettbewerb und gerade in einem exportausgerichteten Land wie Deutschland, welches auf die Herstellung von hochspe- zialisierten Gütern ausgerichtet ist, kommt es für Organisationen darauf an das beste Personal für sich zu beanspruchen und dieses langfristig an ihre Unternehmung zu bin- den. Aber auch „die Digitalisierung der Wirtschaft schreitet rasant voran“3 so wird es nicht nur wichtig, hochqualifiziertes Personal in diesem Bereich zu rekrutieren sondern auch die Auswirkungen dieser Revolution und die damit verbundenen Veränderungen der Arbeitsbedingungen in Einklang mit der vorhandenen und zukünftigen Belegschaft zu bringen. Gesellschaftlicher Wertewandel ist ein weiterer Impulsgeber für die Verän- derungen in der Personalwirtschaft. Im Gegensatz zu der Generation X kommuniziert die Generation Y vermehrt über digitale Endgeräte und ist bereit, viel mehr personenbe- zogene Informationen in Sozialen Netzwerken preiszugeben.4 Der Stellenwert des pri- vaten Lebens gegenüber der Arbeit ist bei der Generation Y sehr ausgeprägt und führt dazu, dass Arbeitgeber ihre Arbeitsmodelle, Werte und Unternehmenskultur an diese Bedürfnisse anpassen und sich mit einer starken Employer Brand vom Wettbewerb ab- heben müssen.5

1.2 Ziel und Relevanz der Arbeit

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den Herausforderungen, die das Recruiting von qualifiziertem Fachpersonal in Zeiten der Globalisierung, Digitalisierung und Demogra- fie mit sich bringt und zeigt zum einen aktuelle Trends in der Personalbeschaffung auf und gleichzeitig die Chancen, die hier insbesondere eine starke Employer Brand birgt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Hierfür wird zunächst auf die Arbeitgebermarke, deren Definition und Ziele, sowie die Strategische Planung und operative Umsetzung eingegangen. Die unternehmensexter- nen und –internen Einflussfaktoren werden ebenfalls berücksichtig und die Unterschie- de des internen und externen Employer Brandings aufgezeigt. Im weiteren Verlauf er- folgt die Definition des Recruitings und die Unterscheidung von interner und externer Personalbeschaffung. Recruitingtrends anhand zweier Beispiele, aktuelle Kennzahlen aus Bewerber- und Unternehmenssicht und ein anschließendes Fazit runden diese Ar- beit ab.

2 Employer Brand

Die Arbeitgebermarke ist Teil der Unternehmensmarke und richtet sich gezielt an den internen und externen Arbeitsmarkt. Employer Branding ist folglich ein Element des Corporate Branding, welches für den Aufbau und die Führung der Unternehmensmarke verantwortlich ist.6

2.1 Definition und Ziele

Zum Beginn der Personalbeschaffung steht die Gestaltung der Employer Brand (Arbeit- gebermarke). Sie „ist die Summe der internen und externen Maßnahmen, die den beste- henden und potenziellen Mitarbeitern bestätigen bzw. signalisieren sollen, dass es sich bei dem Unternehmen um einen begehrenswerten Arbeitgeber handelt.“7

Die Wirkung einer positiv wahrgenommenen Arbeitgebermarke soll außerhalb des Un- ternehmens die Zugangsbarrieren zum externen Arbeitsmarkt erleichtern. So sollen die Chancen erhöht werden, die besten potentiellen Arbeitnehmer zu rekrutieren. Intern kann sie dazu beitragen Austrittsabsichten von Arbeitnehmern zu minimieren und die Mitarbeiterbindung sowie Motivation zu erhöhen.8

Im Fokus des Employer Branding steht die Verbesserung des Arbeitgeberimages im Bewusstsein der Arbeitsmarktteilnehmer. Je besser dieses ist, desto leichter gelingt es einer Unternehmung ihren Bedarf an Mitarbeitern zu decken.9 Das Arbeitgeber- und Unternehmensimage kann, muss sich aber nicht zwangsläufig ergänzen.10

Zudem kommt die Bildung einer Employee Value Proposition (EVP). Sie ist das Pen- dant zur Unique Selling Proposition (USP), dem Alleinstellungsmerkmal im Produkt- marketing. Der EVP definiert den Kern der Arbeitgebermarke, quasi die Botschaft, die nach außen und nach innen getragen/gelebt werden soll.11

2.2 Strategische Planung

Unternehmensinterne und –externe Rahmenbedingungen wirken auf das Employer Branding ein, doch auch der Personalbedarf an sich ist ein entscheidender Einflussfak- tor. Alle Aspekte ermöglichen es, Fixpunkte zu charakterisieren, welche bei der Pla- nung und Umsetzung der Aktivitäten helfen. Werden jene Fixpunkte ordentlich analy- siert und anschließend konkludiert, sind sie wichtige Informationslieferanten beim ge- stalten der Arbeitgebermarke.12

2.2.1 Unternehmensexterne Einflussfaktoren

Die Arbeitgebermarke bildet im Unternehmensumfeld eine Schnittstelle für ver- schiedenste Interessengruppen, die individuell Einfluss nehmen können.13

Die Gesellschaft beispielsweise beeinflusst das Employer Branding durch die demogra- phische Entwicklung, die Veränderung der Wertevorstellungen oder durch das wech- selnde Informationsverhalten.14 Die Politik hingegen nimmt Einfluss mittels Änderun- gen in der Bildungs- oder Arbeitsmarktpolitik. Alle von der Politik neu bearbeiteten Gebiete werden später in rechtsverbindliche Gesetze formuliert. Beispiele sind hier das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstand- vergütung oder die verschärften Datenschutzregelungen. 15 Auch die Wirtschaft prägt die Arbeitgebermarke, vorneweg steht die Entwicklung des Arbeitsmarktes in Bezug auf das Fachkräfteangebot. Zudem kommen die Schwankungen der nationalen und in- ternationalen Absatz- und Beschaffungsmärkte und eventuelle Wettbewerbsverschie- bungen. Allerdings spielen auch die Spezifika der Branche eine große Rolle, diese spie- geln sich in den öffentlichen Diskussionen wieder.16 Technische Neuerungen können ebenfalls externe Größen sein die das Employer Branding steuern. So sind innovative Produktionsverfahren oder aktuelle Kommunikationsmittel wichtige Impulsgeber.17 Die Entfernung zu Metropolen, die Einwohneranzahl, die Infrastruktur und die kommunal- politischen Rahmenbedingungen wirken über die Wahl des Standortes auf die Arbeitge- bermarke ein.18

2.2.2 Unternehmensinterne Einflussfaktoren

Die Employer Brand bildet ebenfalls ein Interface in das Unternehmensinnere, eine ausgeprägte Reflektion ist hier unabdingbar. Das Employer Branding muss daher an der aktuellen und langfristigen Unternehmenssituation ausgerichtet sein, um möglichen in- ternen Schwierigkeiten adäquat und vorbereitet zu begegnen.19

Einflussgebend ist hier die Unternehmensvision welche sehr langfristigen und meist ak- tuellen Charakter aufweist, so kann die Vision vom innovationsgetriebenen Global Player bis hin zum konservativen Unternehmen mit langjähriger Kontinuität variieren. Die Unternehmensstrategie hingegen zielt auf eine lang- bis mittelfristige Ergebniser- reichung, zum Beispiel Portfolioanpassungen, Auslagerungen oder Expansionsdrang.20 Essentiell ist das Einwirken der Produkte und sonstigen Leistungen. Handelt es sich um Waren und Dienstleistungen, die einen hohen oder eher niedrigen Innovationsgrad ha- ben, sind sie in der breiten Öffentlichkeit bekannt oder eher nur bei Experten und agiert die Organisation im B2C- oder B2B-Markt. Doch auch die Unternehmensorganisation wirkt mit ein, eine wichtige Rolle spielt hier die Agilität einer Organisation.21 Denn je flexibler eine Organisation ist, umso leichter ist es die Mitarbeiter beim Employer Branding mitzunehmen.22 Taktgeber kann auch die Firmenkultur und die damit verbun- denen Wertevermittlung sein. Parallel dazu platziert sich die grundsätzliche Geschäfts- politik, welche durch interne und externe Interaktionen dargestellt wird. Ebenfalls elementar sind die Betrachtung der Historie einer Institution, die Ertragslage, betriebswirt- schaftliche Kennzahlen, Mitarbeiteranzahl und deren Qualifikationen sowie die Fluktua- tionsrate.23

Eine Analyse dieser Einflussfaktoren sollte mittels neutraler, externe Berater durchge- führt werden, da sonst eine Voreingenommenheit und Ergebnisverfälschung sehr wahr- scheinlich ist.

2.3 Operative Umsetzung

Der strategischen Planung folgt die Aufgabe, das Markenbild des Unternehmens inner- und außerbetrieblich zu vermitteln, dies geschieht durch verschiedenste Personalma- nagementinstrumente und Kommunikationsmaßnahmen. Wichtig ist, dass das erarbeite- te Alleinstellungsmerkmal (EVP) bei allen beteiligten Abläufen und Personen verinner- licht und integriert wird. So entsteht ein EVP-konformer Instrumentenmix, der es er- möglichen soll die vorab definierte Zielgruppe anzusprechen.24

2.3.1 Internes Employer Branding

Internes Employer Branding beschreibt das Erleben der Arbeitgebermarke innerhalb der Organisation. Sämtliche Personalinstrumente und Prozesse sollten die Kernbotschaft wiederspiegeln.25 Der Schlüssel hierzu ist „eine offene und transparente interne Kom- munikation“.26 Dies geschieht mit verschiedensten Kommunikationsinstrumenten wie beispielsweise Events, Mitarbeiter-TV oder Intranet.27 Der Sinn dahinter soll eine mög- lichst durchsichtige Ergebniskommunikation zum Mitarbeiter sein. Entscheidungen des Managements werden glaubwürdiger und es entsteht ein effektives und vertrauensvolles Miteinander.28

Internes Employer Branding beginnt bereits bei der Personalauswahl und der Eingliede- rung von neuen Mitarbeitern. Schon während des Bewerbungsprozesses und innerhalb der Probezeit wird der potentielle Kandidat mit den Werten, Vorstellungen und Zielen der Organisation konfrontiert. Verschiedenste Programme und Veranstaltungen bieten die Möglichkeit den neuen Mitarbeiter entsprechend zu prägen. Um auch die vorhande- ne Belegschaft von der Adaptierung der Employer Brand zu überzeugen, muss das Un- ternehmen Anreize bilden, diese können unterschiedlichster Art sein. Möglich sind Bei- spielsweise Vergütungssysteme, Förderprogramme und/oder eine Kantine.29 Bei Gelin- gen können Mitarbeiter somit als Multiplikator für die Verbreitung der Arbeitgebermar- ke agieren.30 Selbst in den Bereichen des Arbeitsumfeldes, der Arbeitsorganisation, der Hierarchien und der Arbeitszeitmodelle sollte die Umsetzung der Differenzierungsstra- tegie der Employer Brand stringent fortgeführt werden.31

Es kann geschlussfolgert werden, „ Kommunikation ist das alles verbindende Basisele- ment32, welches das Erleben der Arbeitgebermarke erst möglich macht.33

2.3.2 Externes Employer Branding

Eine gute Arbeitgebermarke bringt nicht viel, wenn potentielle Mitarbeiter nichts davon wissen. Aus diesem Grund ist eine zielgruppenspezifische Weiterverbreitung der eigent- lichen Botschaft, der Employer Brand, enorm wichtig.34 Hierbei wird auf Erkenntnisse des Marketings zurückgegriffen, ein weitverbreitetes Konzept ist hier die AIDA- Methode. Demnach sollte die Positionierung der Marke Aufmerksamkeit (Attention) wecken und Interesse (Interest) auslösen. Der positiven Wahrnehmung folgend entsteht der Befriedigungsdrang (Desire) der dann in eine Handlung (Action) mündet – besten- falls in eine Bewerbung.35 Das externe Employer Branding bedient sich einer Vielzahl an Kommunikationskanälen und sehr oft entstehen daraus ganze Kampagnen.36 Es wird zwischen passiven (bspw. Online-Jobportale und Social Media) sowie aktiven (bspw. Hochschulrecruiting und Betreuung von Diplomarbeiten) Ausprägungen unterschie- den.37

3 Recruiting

3.1 Definition

Recruiting und Personalbeschaffung, so sie nur die Sprache trennt, dienen einer Organi- sation zur Lokalisierung und Versorgung von Personal, um einen vorhandenen Bedarf zu stillen. Aus der Sicht der Unternehmung versucht das Recruiting potentielle sowie qualifizierte Kandidaten zu einer Bewerbung auf freie Arbeitsstellen zu bewegen. Die eigentliche Hauptaufgabe ist es ausreichend stellenspezifische Bewerbungsunterlagen zu akquirieren. Grob wird in interne und externe Personalbeschaffung unterschieden. 38 Zu empfehlen ist allerdings, dass eine Organisation im Vorfeld bereits eine positiv wahrgenommene Arbeitgebermarke aufgebaut hat.

3.2 Internes Recruiting

Ein vermehrter Einsatz der internen Bedarfsdeckung ist zurückzuführen auf den Wunsch der höheren Mitbestimmung und dem individuellen Karrierestreben der vor- handenen Belegschaft. Aber auch die Tatsachen des Fachkräftemangels, der Demogra- fie, der Globalisierung, Digitalisierung sowie des fortlaufenden Wertewandels spielen hier eine erhebliche Rolle. Eine betriebsinterne Personalbeschaffung kann ohne oder mit Bewegungen der vorhandenen Mitarbeiter ablaufen. Soll das Personal nicht bewegt werden kann zu Instrumenten wie Mehrarbeit, Überstunden, Verlängerung der betriebli- chen Arbeitszeiten, Urlaubssperren, Weiterqualifizierung der Mitarbeiter oder zu Um- schulung gegriffen werden. Bei erwünschten Personaltranslokationen bieten Versetzun- gen, Stellenclearing, Stellenausschreibungen innerhalb des Betriebes oder Aufstiegswei- terbildungen Abhilfe.39 Durch ein internes Recruiting kann die Gefahr, eine Vakanz falsch zu besetzen, durch die mittel- bis langfristige Beobachtungsmöglichkeit gesenkt werden. Selbst die Personalmarketing- und Einarbeitungskosten fallen erheblich niedri- ger aus. Motivation und Identifikation des Mitarbeiters steigen und das firmenspezifi- sche Wissen wird konserviert.40

3.3 Externes Recruiting

Das externe Recruiting findet am Arbeitsmarkt statt und bietet im Gegensatz zur inter- nen Personalbeschaffung eine größere Auswahlmöglichkeit.41 Die Gründe für den Ge- brauch dieses Werkzeuges sind analog denen des internen Recruitings. Allerdings sind die Ausprägungen hier anders, so wird in eine passive- und aktive Beschaffungsform differenziert. Eine passive Strategie liegt vor, wenn die Unternehmung versucht auf die Arbeitsagentur, Initiativbewerbungen, interne Bewerberdatenbanken, Personalleasing oder Werkverträge zurückzugreifen. Die aktive Personalbeschaffung hingegen wird über Schaltung von Stellenanzeigen in klassischer (Zeitung) und aktueller (Internet) Form, Anwerbung von Betriebsangehörigen, Öffentlichkeitsarbeit, Hochschulrecruiting, Headhunting und Social Media ausgeübt.42 Ein externes Recruiting ermöglicht es Aus- bildungskosten zu sparen und von Erfahrungen fremder Organisation sowie aktuellem Wissen zu partizipieren. Desinteresse gegenüber Veränderungen oder Motivationsprob- lemen kann durch versetzte interne Mitarbeiter Probleme verursachen, bei einem neuen Mitarbeiter lassen sich diese Erscheinungen noch wesentlich leichter regulieren.43

[...]


1 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2013), S. 8.

2 Vgl. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit (2015), S. 5.

3 Vgl. Hartwig, Tietz (2016), S. 58.

4 Vgl. Olesch (2014), S. 29; Scholz (2014), S. 24.

5 Vgl. Olesch (2014), S. 29; Ullah, Witt (2015), S. 18 ff.

6 Vgl. Kriegler (2012), S. 24 f.

7 Vgl. Oechsler, Paul (2015), S. 203.

8 Vgl. Oechsler, Paul (2015), S. 204.

9 Vgl. Holtbrügge, (2015), S. 85.

10 Vgl. Oechsler, Paul (2015), S. 204.

11 Vgl. Kriegler (2012), S. 170 f.; Trost (2015), S. 18.

12 Vgl. Armutat, Seng (2012), S. 19; Kriegler (2012), S. 32 f.; Stolz, Wedel (2009), S. 94 f.

13 Vgl. Armutat, Seng (2012), S. 19; Kriegler (2012), S. 32 f.; Stolz, Wedel (2009), S. 94 f.

14 Vgl. Armutat, Seng (2012), S. 19; Kriegler (2012), S. 32 f.; Stolz, Wedel (2009), S. 94 f.

15 Vgl. Armutat, Seng (2012), S. 20; Kriegler (2012), S. 32 f.; Stolz, Wedel (2009), S. 94 f.

16 Vgl. Bertelsmann Stiftung, Fauth-Herkner & Partner, Oechsler (2001), o. S.

17 Vgl. Wagner (1991), o. S.

18 Vgl. Drumm (2001), S. 70.

19 Vgl. Armutat, Seng (2012), S. 22 ff.; Kriegler (2012), S. 30 - 32; Stolz; Wedel (2009), S. 92 f.

20 Vgl. Armutat, Seng (2012), S. 23; Kriegler (2012), S. 30 ff.; Stolz, Wedel (2009), S. 93.

21 Vgl. Armutat, Seng (2012), S. 23; Kriegler (2012), S. 30 ff.; Stolz, Wedel (2009), S. 93.

22 Vgl. Endejan, Weckmüller (2016), S. 18-23.

23 Vgl. Armutat, Seng (2012), S. 24; Kriegler (2012), S. 30 ff.; Stolz, Wedel (2009), S. 93.

24 Vgl. Siebrecht (2012), S. 53.

25 Vgl. Siebrecht (2012), S. 55.

26 Vgl. Stolz, Wedel (2009), S. 124.

27 Vgl. Siebrecht (2012), S. 56; Stolz, Wedel (2009), S. 125; Trost (2013), S. 207.

28 Vgl. Frickenschmidt, Quenzler (2013), S. 206; Stolz, Wedel (2009), S. 124 f.

29 Vgl. Siebrecht (2012), S. 55.

30 Vgl. Frickenschmidt, Quenzler (2013), S. 206.

31 Vgl. Siebrecht (2012), S. 56.

32 Vgl. Stolz, Wedel (2009), S. 124.

33 Vgl. Kriegler (2012), S. 214.

34 Vgl. Oechsler, Paul (2015), S. 206; Stolz, Wedel (2009), S. 126.

35 Vgl. Becker (2010), S. 90; Döring, Wöhe (2013), S. 448; Oechsler, Paul (2015), S. 206 f.; Schäfer- Kunz, Vahs (2007), S. 582.

36 Vgl. Kriegler (2012), S. 247.

37 Vgl. Becker (2010), S. 91.

38 Vgl. Becker, Barthel (2013), S. 323; Becker (2010), S. 92; Holtbrügge (2015), S. 108 f.; Jung (2011), S. 134; Oechsler, Paul (2015), S. 203; Scholz (2014), S. 525.

39 Vgl. Becker, Barthel (2013), S. 323; Becker (2010), S. 95; Jung (2011), S. 136 f.; Oechsler, Paul (2015), S. 210 f.; Scholz (2014), S. 527.

40 Vgl. Becker (2010), S. 92 f.; Jung (2011), S. 211.

41 Vgl. Becker (2010), S. 93; Holtbrügge (2015), S. 109.

42 Vgl. Becker, Barthel (2013), S. 325; Becker (2010), S. 95; Jung (2011), S. 143.

43 Vgl. Holtbrügge (2015), S. 109; Oechsler, Paul (2015), S. 211.

Details

Seiten
26
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668994966
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v494282
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Nürnberg früher Fachhochschule
Note
1,0
Schlagworte
Recruiting Employer Branding Arbeitsmarkt Employer Brand Arbeitgebermarke

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