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Evaluierung des Strategy Tools "Balanced Scorecard"

Seminararbeit 2015 10 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Performance Messung

3 Balanced Scorecard

4 Nutzenpotential

5 Resümee

6 Literaturverzeichnis

7 Abbildungsverzeichnis

1 EINLEITUNG

Der Strategieerstellungsprozess als Ganzes von der Planung bis hin zur Implementierung birgt sowohl Chancen als auch Risiken für Unternehmen. Um diese erkennen und darauf reagieren zu können wurden verschiedene Strategy Tools entwickelt, welche Unternehmen hinsichtlich der Kontrolle in der Umsetzung von Strategien durch die Abbildung von Strategiewirkungen unterstützt und so durch die frühe Erkennung von Chancen und Risiken und die rechtzeitige Reaktion auf diese den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens sichern bzw. fördern zu können.

In folgender Arbeit soll nun das Strategy Tool Balanced Scorecard bearbeitet und erläutert werden. Also Grundlage dafür werden die Ansatzpunkte von Müller-Stewens und Lechner1 sowie die Literatur von Reisinger, et al.2 herangezogen.

Durch diese Arbeit soll nun die Anwendung, die Zusammensetzung und der Nutzen des Tools näher verdeutlicht werden, wobei hiermit klar darauf hingewiesen wird, dass vorangehende Strategieplanungen und die damit verbundenen, notwendigen Analysen (auch wenn jene in dieser Arbeit nicht bearbeitet werden) von interner und externer Unternehmensumwelt, zur Verfügung stehenden Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen, sowie den generellen Schwächen und Stärken eines Unternehmens (da Strategien stets auf diesem Zusammenspiel mehrerer Faktoren aufbauen) nicht vernachlässigt werden dürfen.

Ein kurzer Überblick als Einführung soll der Einordnung des Strategy Tools dienen und das Verständnis für dieses dadurch erhöhen. Aus diesem Grund wird näher auf die Performance Messung und die Strategieimplementierung eingegangen. Im Anschluss daran wird die Balanced Scorecard genauer beschrieben, die wichtigsten Perspektiven erklärt um das genannte Tool für eine praktische Anwendung, sowohl in Unternehmen als auch in persönlichen Bereichen, zugänglich zu machen.

2 PERFORMANCEMESSUNG

Die Performance Messung wird verwendet um die regelmäßige Kontrolle bzw. Analyse während eines bereits laufenden strategischen Planungsprozesses durchführen zu können und so eine Früherkennung eventueller Probleme, Risiken aber auch Chancen zu ermöglichen. Der Performance Messung können drei Kontrollmechanismen zugeordnet werden3:

- Verhaltens- oder Prozesstheorie

Diese Theorie ermöglicht eine Analyse der bereits durchgeführten Aktivitäten hinsichtlich deren Eignung für das angestrebte Ziel.

- Ergebnis- oder Outputkontrolle

Hier werden Ziele und Standards gesetzt, welche im Anschluss mit dem Ergebnis verglichen werden. So kann analysiert werden in wie weit dieses Ergebnis von den gewünschten Zielen oder Standards abweicht.

- Inputkontrolle

Messbare Aktivitäten werden vor der Durchführung geplanter Aktivitäten gemessen.4

Die Grundlage für ein System zur Performance Messung werden durch Kontroll-, Prinzipal-Agent-, Verhaltens- und der Steakholdertheorie gebildet. Um die Möglichkeit einer nachhaltig erfolgreichen, strategischen Planung zu nutzen, sollten Unternehmen sich daher zusätzlich mit diesen oben erwähnten Aspekten beschäftigen5, jedoch sind zudem auch andere Herausforderungen, wie beispielsweise die Gefahr von „Over- engineering“6 oder der Vernachlässigung weiterer, wichtiger Faktoren zu berücksichtigen.7

Nach der erfolgten Strategieplanung muss diese nun auch im Unternehmen implementiert und dadurch nachhaltig wirksam gemacht werden. Dieser Prozess kann jedoch oftmals (interne) Schwierigkeiten mit sich bringen, da MitarbeiterInnen aber auch ManagerInnen Veränderungen meistens mit großer Skepsis gegenüber stehen und daher an bereits bestehenden Vorgehensweisen festgehalten wird.8 Die Herausforderung besteht demnach darin, dass Verhalten der Menschen so zu beeinflussen bzw. diese zu überzeugen, dass das individuelle Verhalten zugunsten der neuen Strategie abgeändert und die Strategie angenommen wird. Um dem Risiko der Ablehnung vorbeugend entgegenzuwirken muss demnach die gesamte Belegschaft jedenfalls über bevorstehende Veränderungen und den damit verbundenen Chancen und Risiken hingewiesen werden. Zusätzliche akzeptanzfördernde Maßnahmen können beispielsweise durch Einbindung der Belegschaft in den Strategiefindungsprozess ergriffen werden.

3 BALANCEDSCORECARD

Um aus dem klassischen Rechnungswesen und Controlling auszubrechen wurden verschiedene Systeme zur Messung von Performance entwickelt. Als Beispiele hierfür können die Balance Card, die Performance-Pyramide sowie das EFQM-Modell angeführt werden.9 Die Balanced Scorecard wird, genauso wie die Performanc- Pyramide und das EFQM-Modell, dem Bereich der strategischen Evaluierung zugerechnet und dient daher der Unterstützung des gesamten Strategieprozesses hinsichtlich Analyse, Formulierung und Strategieimplementierung.10

Folgend wird die Balanced Scorecard im Detail erklärt und deren Nutzen sowohl für Unternehmen als auch für Privatpersonen genauer erörtert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1Balanced Scorecard

Bei der Balanced Card wird die rein finanzielle Perspektive durch die Kundenperspektive, der internen Geschäftsprozessperspektive sowie die der Lern- und Entwicklungsperspektive erweitert.11 Folgend besteht dieses Tool aus vier Perspektiven, welche nun näher beschrieben werden:

- FINANZPERSPEKTIVE

Ist das Unternehmen gewinnorientiert, ist diese Perspektive als zentrale Dimension der Evaluierung und Erfolgskontrolle anzusehen. Die Frage, die sich Unternehmen mit dieser Perspektive stellen sollen ist die, wie gegenüber Kapitalgebern aufgetreten werden soll um nachhaltig finanziellen Erfolg generieren zu können. 12

- KUNDENPERSPEKTIVE

Kundenorientierung und ein Leistungsangebot für definierte Gruppen stellt für erfolgreiche Unternehmen die Basis dar. Um dies umsetzen zu können muss der Frage nachgegangen werden, wie gegenüber KundInnen aufgetreten werden soll um die unternehmenseigenen Visionen verwirklichen zu können.13

- INTERNEGESCHÄFTSPROZESSPERSPEKTIVE

Eine effiziente Gestaltung interner Prozesse ist eine zusätzliche Herausforderung für erfolgreiche Unternehmen. Die Frage die sich ein Unternehmen aus dieser Perspektive stellen sollen lautet: „In welchen Prozessen müssen wir die Besten sein um unsere KapitalgeberInnen und KundInnen befriedigen zu können?“14

- LERN-UNDENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE

Für die Realisierung der Ziele der Kunden- und der internen Prozessperspektive, sind der Aufbau und die Weiterentwicklung von Wissen und Technologien und die Erhöhung der Innovationskraft von zentraler Bedeutung. Hier wird der Frage der Förderung von Veränderungs- und Wachstumspotentialen zur eigenen Visionsverwirklichung nachgegangen.15

Diese vier Perspektiven können als das Grundmodell der Balanced Scorecard gesehen werden. Bei Bedarf können diese individuell an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden.

[...]


1 Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2011), S. 581ff.

2 Vgl. Reisinger, et al. (2013), S.217ff.

3 Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2011), S. 581.

4 Vgl. ebd. ff.

5 Vgl. ebd. S.586

6Unter Overengineering versteht man die Tatsache, dass ein P r o d u k t e ine höhere Qualität ha t, als dies vom Kunden eigentlich erwünscht ist. Die Ursachen von Overengineering liegen in mangelnden Kenntnissen der Kundenwünsche.“ – www.onpulson.de

7 Vgl. ebd. S.593

8 Vgl. Johnson, et al. (2014), S.465.

9 Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2011), S.597.

10 Vgl. Reisinger, et al. (2013), S. 217

11 Vgl. ebd.

12 Vgl. ebd. ff.

13 Vgl. ebd.

14 Vgl. ebd. S. 218

15 Vgl. ebd.

Details

Seiten
10
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668994171
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v494441
Note
1
Schlagworte
Performancemessung Performance Evaluierung

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