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Die Balanced Scorecard in der Logistik

Hausarbeit 2001 52 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung und Thema der Arbeit

2. Die Balanced Scorecard
2.1 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
2.1.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.1.2 Die Kundenperspektive
2.1.3 Die interne Prozeßperspektive
2.1.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.2 Die Balanced Scorecard und die verschiedenen Hierarchiestufen
2.3 Kennzahlen im System der Balanced Scorecard
2.4 Ursache- und Wirkungsbeziehungen
2.5 Wert- und Leistungstreiber
2.6 Komplexität
2.7 Die Bedeutung von Früh- und Spätindikatoren

3. Kennzahlen in der Logistik
3.1 Anforderungen an Kennzahlen in der Logistik
3.2 Ursache- Wirkungsbeziehungen in der Logistik
3.2.1 Ursache und Wirkung in der finanzwirtschaftlichen Perspektive
3.2.2 Ursache und Wirkung in der Kundenperspektive
3.2.3 Ursache und Wirkung in der internen Prozeßperspektive
3.2.4 Ursache und Wirkung in der Lern- und Entwicklungsperspektive

4. Die Balanced Scorecard in der Logistik
4.1 Die Perspektiven der Balanced Scorecard in der Distributionslogistik
4.1.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
4.1.2 Die Kundenperspektive
4.1.3 Die interne Prozessperspektive
4.1.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
4.2 Eine Balanced Scorecard für die Logistik

5 Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

1. Einführung und Thema der Arbeit

Die Fähigkeit bestimmte Güter zu der vom Kunden gewünschten Zeit an einem bestimmten Ort zur Verfügung stellen zu können ist durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt[1] zu einem der entscheidenden Erfolgskriterien für den Unternehmenserfolg geworden. Um dieses gewährleisten zu können muß die Logistik im Zuge der Materialbeschaffung, der internen Materialflüsse und der Distribution die Aufgabe der „Überbrückung von Raum-, Zeit- und Mengendifferenzen“[2] übernehmen. Sie ist also für den gesamten Güterfluß im Unternehmen zuständig und gehört damit zu den wichtigsten Bereichen im Unternehmen. Störungen wirken sich im gesamten unternehmerischen Umfeld aus: Kundenzufriedenheit, Unternehmensgewinn und Mitarbeiterzufriedenheit.[3]

Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem, das eine ganzheitliche Unternehmenssicht und deren Abbildung in einem Kennzahlensystem zum Ziel hat[4], scheint hier ein vielversprechender Ansatz für Verbesserungen zu sein. Ziel dieser Arbeit ist es für die Logistik wichtige Ursache- Wirkungsbeziehungen und Möglichkeiten der Messung von relevanten Faktoren aufzuzeigen. Im Rahmen dieser Arbeit wird insbesondere der Bereich der Distributionslogistik bearbeitet, da sich hier die direkte Schnittstelle zum externen Kunden befindet, der auf einem Käufermarkt eine der wichtigsten Größen darstellt.[5]

Die Suche nach geeigneter Literatur gestaltete sich relativ schwierig, da sich die Veröffentlichungen zur Balanced Scorecard noch immer sehr stark auf die Forschungsergebnisse von Robert S. Kaplan und David P. Norton aus dem Jahre 1992 stützen. Die umfassende Thematik der Balanced Scorecard läßt im Rahmen dieser Arbeit nur eine auf die wesentlichen Bestandteile und Einflußgrößen beschränkte Darstellung des Konzeptes der Balanced Scorecard zu. Weiterhin ist ein wesentlicher Bestandteil im Konzept der Balanced Scorecard die Einbeziehung nicht monetärer Faktoren in das Kennzahlensystem. Hierzu ist aussagekräftige Literatur fast ausschließlich in Form von Praxisbeispielen vorhanden. Eine Allgemeingültigkeit ist daher nicht gegeben, was letztlich jedoch auf die Ursache- Wirkungsbeziehungen zurückzuführen ist, die in jeder Organisation unterschiedlich sind. Im Bereich der Kennzahlenerarbeitung werden die von verschiedenen Autoren vorgeschlagenen Kennzahlen kritisch diskutiert. Die Methoden zur Gewinnung von Kennzahlen und die Abbildung im Kennzahlensystem wird nur in soweit, als sie von den Autoren erläutert werden, erwähnt. Daher erfolgt die Ausarbeitung anhand isolierter Kennzahlen. Die abschließende Darstellung einer Balanced Scorecard für die Logistik über verschiedene Ebenen berücksichtigt daher nicht die Zusammenhänge unter den einzelnen Kennzahlen und Perspektiven.

Der Logistikbegriff

Seit einigen Jahren entwickelt sich der Logistikbegriff mehr und mehr zu einem Modewort. Die Inhalte der Logistik sind mittlerweile nur noch schwer abzugrenzen. In der Literatur wird die Bedeutung des Logistikbegriffes dementsprechend sehr widersprüchlich dargestellt, weshalb eine ausführliche Betrachtung und Diskussion als Grundlage dieser Arbeit erforderlich ist.

Der Begriff der Logistik hat laut Duden zwei Bedeutungen. Zum einen bezeichnet er die mathematische Logik, zum anderen das militärische Nachschubwesen.[6] G. Oeldorf/ K. Olfert führen hierzu aus, daß der Bereich der Logistik versucht, wirtschaftswissen-

schaftliche Fakten mathematisch zu formulieren und erläutern das militärische Nachschubwesen als „das Nachschub-, Versorgungs- und Transportwesen als Führungsaufgabe sowie die Unterhaltung aller Einrichtungen, insbesondere von Kommunikations- und Verkehrsverbindungen.“[7] Der amerikanische Logistikbegriff bezeichnet dagegen die Funktion des innerbetrieblichen Materialflusses, die Definition der Lagerhaltungsstrategien und die Bestimmung der Vertriebswege.[8]

J. Bloech/ G.B. Ihde stellen die Möglichkeit dar, den Logistikbegriff aus dem allgemeinen Sprachgebrauch herzuleiten und damit alles, was ein Logistikdienstleister tut als logistische Dienstleistung bezeichnen zu können.[9]

Demgegenüber sieht H.- Ch. Pfohl in der Logistik den flußorientierten Ansatz, die raum- zeitliche Gütertransformation als Dienstleistung, die durch Logistikprozesse innerhalb von Logistiksystemen von Logistikunternehmen angeboten werden. Zur Logistik gehören alle Tätigkeiten, die zur Erfüllung dieser Aufgabe notwendig sind. Er grenzt hiermit ausdrücklich Nebenaufgaben wie die Wartung von Produktionsanlagen aus. Er definiert die Optimierung der Abläufe und damit die Effizienz der Logistikprozesse als Aufgabe der Logistik. Hierzu führt er die vier ‘r´s‘ zur Charakterisierung der Anforderungen an die Logistik an: „Die Logistik hat dafür zu sorgen, daß ein Empfangspunkt gemäß seines Bedarfs von einem Lieferpunkt mit dem richtigen Produkt (in Menge und Sorte), im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zu den dafür minimalen Kosten versorgt wird.“[10] Die minimalen Kosten resultieren für ihn hierbei aus der effizienten Organisation der Abläufe.[11]

C. Schulte definiert Logistik „als marktorientierte, integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und dazugehörigen Informationsflusses zwischen Unternehmen und seinen Lieferanten, innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden.“[12] Weiterhin grenzt er die Begriffe zum eindeutigen Verständnis nach den zugeordneten Funktionen und den durch sie betrachteten Objekte ab. Objekte der Logistik sind demnach alle Materialien und Waren im Gegensatz zu anderen notwendigen Faktoren wie Anlagen, Personal und Kapital. Als die grundsätzlichen „ Funktionen, die im wesentlichen dem Versorgungsbereich eines Unternehmens zuzuordnen sind lassen sich anführen: Einkauf, Lagerhaltung, Transport, Produktionsplanung und – steuerung sowie Auftragsabwicklung.“[13] Je mehr Teilfunktionen und Schnittstellen zu funktionell angrenzenden Aufgabenbereichen der Logistik zugerechnet werden, desto besser sind die Voraussetzungen für eine optimale Koordination zwischen den einzelnen logistischen Tätigkeiten.[14]

Für diese Arbeit wird der Logistikbegriff von Schulte aufgrund seiner klaren und sinnvollen Abgrenzung verwendet.

2. Die Balanced Scorecard

Das traditionelle Rechnungswesenmodell ist darauf ausgerichtet ein rein materielles Abbild des Unternehmens darzustellen. Im Dienstleistungs- und Informationszeitalter nimmt jedoch die Bedeutung von immateriellen und intellektuellen Vermögenswerten stark zu. Positive wie negative Veränderungen der immateriellen oder intellektuellen Vermögenswerte können sich direkt in der Gewinn- und Verlustrechnung auswirken. Im Rechnungswesen, das häufig noch die Datenbasis für die Unternehmenssteuerung liefert, werden sie aber nicht berücksichtigt.[15] Wie komplex die Thematik der Bewertung immaterieller und intellektueller Vermögenswerte und wie kontrovers die Ansichten hierzu sind zeigt sich zur Zeit – neben verschiedenen börsenspezifischen Mechanismen – in Form von enormen Kursschwankungen an den Technologiebörsen seit dem Frühjahr des Jahres 2000.

Um die Verschiebung zugunsten des Humankapitals in der Unternehmensführung berücksichtigen zu können, ist es notwendig geworden neue Methoden zur Unternehmenssteuerung zu entwickeln.[16] Investitionen in das Humankapital, wie Schulungen und Motivationsförderung verschlechtern die kurzfristigen finanziellen Kennziffern eines Unternehmens ebenso wie Investitionen in neue Techniken und Verfahren. Werden diese nicht in das Controlling einbezogen, so ist das Zielsystem des Unternehmens unvollständig und kann das Unternehmen in die falsche Richtung lenken.[17]

Das erste Ziel im Rahmen der Einführung der Balanced Scorecard ist es die `Vision` der Unternehmensleitung zu entwickeln, bzw. die zukünftig erfolgsrelevanten Zielgrößen zu erkennen, einen Konsens mit den Führungsebenen zu erreichen und diese dann in eine Strategie zu übersetzen.[18] Kaplan/ Norton legen an dieser Stelle zusätzlich besonderen Wert auf eine gute Kommunikation und die klare Definition der Ziele, damit Mißverständnisse verhindert werden.[19] Weber/ Schäffer warnen in diesem Zusammenhang vor einem schematisierten Planungsprozeß, der Kreativität und Innovationen keinen Raum bietet. In einem bürokratischen Prozeß münden erfolgversprechende Ideen leicht auf alten Bahnen und eine nicht innovative, nicht im Unternehmen und seinen Mitarbeitern verankerte Strategie behindert die motivationsfördernde Wirkung der Balanced Scorecard.[20]

Die Balanced Scorecard kann als Navigationssystem für die Geschäftsleitung in einem komplexen und hoch interdependenten Umfeld gesehen werden. Sie nutzt Mittel und Möglichkeiten der traditionellen Kostenrechnung, erweitert sie jedoch um nicht monetäre Kriterien und zukünftige Anforderungen. Sie versucht so ein ausgeglichenes und für den Unternehmenserfolg relevantes Zielwertsystem anzubieten. Gleichzeitig wird die Motivation jedes einzelnen Mitarbeiters durch die Verknüpfung von Verantwortung und Vertrauen mit den zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlichen Maßnahmen erhöht.[21] „Die Balanced Scorecard ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen.“[22]

„Die Balanced Scorecard betont zwar die finanziellen Ziele, beinhaltet jedoch auch die Leistungstreiber dieser finanziellen Ziele. Die Scorecard mißt die Leistung des Unternehmens aus vier ausgewogenen Perspektiven: der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive, der internen Perspektive und der Innovationsperspektive.“[23] Diese ungewohnte Vielfalt von Kennzahlen, die zunächst eher verwirrend erscheint, ermöglicht erst die Fokussierung auf die Umsetzung einer integrierten Unternehmensstrategie. Nur so kann das gesamte relevante Zielsystem dargestellt werden.[24] Deyle führt die Balanced Scorecard auf „Die Idee mit dem Rad“ aus den sechziger Jahren zurück. Dahinter steht die ausgeglichene Gewichtung von Vision/ Strategie, Gewinn und dem Kunden-/ Marktwachstum. Den heutigen Erfolg der „Scorecard“ führt er plakativ zum einen auf die Vorliebe der Manager für den Golfsport, da die Punkte hier auch auf Scorecards eingetragen werden und zum anderen auf das Stichwort „Balanced“ zurück, das nach der häufig übertriebenen Ausrichtung auf eine einzelne Kennziffer eine gewisse Abwechslung verspricht.[25] Der Balanced Scorecard sind in der Vergangenheit bereits Teil- und Gesamtkonzepte vorausgegangen. Die Weiter- bzw. Umentwicklung zur Balanced Scorecard durch Norton/ Kaplan stellt einen normalen Entwicklungsprozeß dar.

2.1 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

„Kennzahlen sind wichtig: ´If you can´t measure it, you can´t manage it.´ Das Kennzahlensystem eines Unternehmens hat einen großen Einfluß auf das Verhalten der Menschen innerhalb und außerhalb der Organisation.“[26] Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard werden deshalb anhand von Kennzahlen definiert. Kaplan/ Norton beschreiben die Sichtweisen wie folgt:

2.1.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzwirtschaftliche Perspektive enthält das klassische Repertoire der finanziellen Kennzahlen. Diese zeigen an, welche wirtschaftlichen Konsequenzen die Umsetzung und Durchführung der Unternehmensstrategie hat. Finanzwirtschaftliche Ziele stehen im Zusammenhang mit der Rentabilität, dem Gewinn oder auch schnellem Umsatzwachstum. Die Balanced Scorecard fordert dazu auf, je nach Lebenszyklus (Wachstum, Reife, Ernte) alle relevanten Kennziffern mit der finanzwirtschaftlichen Perspektive zu vernetzen.[27] Horstmann ergänzt zu den Ausführungen von Norton/ Kaplan die zunehmende strategische Bedeutung der wirtschaftlichen Interessen der Anteilseigner und potentieller Investoren, z.B. nach dem Shareholdervalue- Ansatz[28]. Weiterhin erwähnt er die Wichtigkeit der strategischen Sichtweise dieser Perspektive.[29] Friedag betont ergänzend zu Norton/ Kaplan die klare Ausrichtung auf die finanzwirtschaftliche Perspektive, da kein Unternehmen langfristig ohne Gewinne bestehen kann. Der Ausrichtung auf Shareholdervalue und den Verzicht auf kurzfristigen Gewinn steht er kritisch gegenüber.[30]

Hartmann und Friedag betonen im Rahmen der als Grundlage dienenden Ausführungen von Norton/ Kaplan eigene Schwerpunkte, die eine sinnvolle Ergänzung darstellen. Friedags Kritik an der Einbeziehung des Shareholder Value Gedanken ist jedoch mit dem Konzept der Balanced Scorecard nicht in Einklang zu bringen, da hier die Steuerung des Unternehmens auf der Basis verschiedenartiger relevanter Kennzahlen erfolgen soll. Dies ist gerade dann besonders wichtig, wenn diese sich gegenseitig widersprechen um nicht mit guten Zahlen in die falsche Richtung zu gehen. Zum Beispiel wird ein hoher Gewinn bei ausbleibenden Re- und Erweiterungsinvestitionen wird dem Unternehmen nur kurzfristige Erfolge verschaffen. Langfristig gesehen wird das Unternehmen jedoch ständig an Wert verlieren.[31]

2.1.2 Die Kundenperspektive

Die Kundenperspektive bildet für das Unternehmen relevante Kundengruppen und Märkte, sowie Kennzahlen zur Leistungsmessung ab. „In the customer perspective of the Balanced Scorecard, managers identify the customer and market segments in which the business unit will compete and the measures of the business unit´s performance in these targeted segments.“[32] Enthalten sind „die allgemeinen Ergebnismaßgrößen .. Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenrentabilität sowie Gewinn- und Marktanteile in den Zielsegmenten. Die Kundenperspektive sollte jedoch auch spezifische Kennzahlen für Wertvorgaben, welche das Unternehmen in den spezifischen Marktsegmenten erreichen will, enthalten.“[33]

Horstmann gibt als vorrangige Ergebnismaßgrößen für die Kundenperspektive z.B. das Marktwachstum und die Kunden-/ Produktrentabilität an. Weiterhin sollten die Kundenbindung und das Image abgebildet werden.[34] Friedag unterteilt die angeführten Kennzahlen in „Kernkennzahlen“ und „Leistungstreiberkennzahlen“.[35]

Die Auswahl der Kennzahlen muß für jede Scorecard branchen- und unternehmensspezifisch erfolgen, eine Festlegung auf wenige Kennzahlen, wie von Horstmann vorgeschlagen kann je nach Produkt- und Unternehmenslebenszyklus die notwendige Flexibilität bei der Auswahl der Kennzahlen zu stark einschränken. Die Aufteilung in Kern- und Leistungstreiberkennzahlen entspricht der Ansicht von Norton/ Kaplan, wonach heutige und zukünftige Prozesse gleichermaßen Berücksichtigung finden sollen.

Diese Leistungstreiber sollen diejenigen Faktoren abbilden, die dafür verantwortlich sind, daß Kunden verloren oder hinzugewonnen werden. Mit dieser Perspektive werden Potentiale im Unternehmen lokalisiert und die kunden- und marktspezifische Strategie entwickelt und formuliert, die das Unternehmen zum Erfolg führen soll.

2.1.3 Die interne Prozeßperspektive

Die interne Prozeßperspektive lokalisiert Schwachstellen im Unternehmen, an denen zur Zielerreichung vorrangig gearbeitet werden muß. Diese Sichtweise zeigt die beiden grundlegenden Unterschiede zwischen bisherigen Performance- Measurement- Ansätzen und der Balanced Scorecard. Herkömmliche Systeme stellen die Prozesse von gegenwärtigen Produkten und Dienstleistungen in den Vordergrund.[36] „Der Scorecard- Ansatz identifiziert .. neue Prozesse, die ein Unternehmen zur (Über-) Erreichung optimaler Kundenzufriedenheit schaffen muß.“[37] Die interne Prozeßperspektive geht besonders auf die erfolgskritischen Prozesse zur Strategieumsetzung ein. So kann es z.B. notwendig werden einen Prozeß zu entwickeln, der bisher nicht erkennbare Möglichkeiten oder Kundenwünsche aufzeigt.

Der zweite Unterschied ist die Abkehr von der rein gegenwartsbezogenen Steuerung von Unternehmensprozessen, die lediglich die aktuelle wirtschaftliche Situation optimieren. Zukünftige Entwicklungen werden durch die Einbindung von Innovationsprozessen als langfristige Sicht der Erfolgssituation berücksichtigt. Häufig werden die Innovationsprozesse in der Unternehmenssteuerung nur in Form eines Budgets für Neuentwicklungen berücksichtigt, nicht jedoch im Rahmen der gesamten strategischen Ausrichtung. Dabei kann der Erfolg eines langjährigen Entwicklungsprozesses den Unternehmenserfolg langfristig sichern, die Optimierung vorhandener Prozesse für vorhandene Leistungen wirkt sich nur bis zum Ende des Produktlebenszyklusses aus. Deshalb ist die Kombination gegenwartsbezogener und in die Zukunft gerichteter Prozesse für das Unternehmen von großer Bedeutung.[38] Deyle reduziert diese Perspektive auf die Fragen „Wer hat best practice“ und „Wer hält die Benchmark“.[39] Friedag unterteilt die relevanten Größen dieser Perspektive in Innovationsprozesse, Betriebsprozesse und Kundendienstprozesse.[40] Diese Erweiterung nimmt auch Fratschner vor.[41]

Deyle vernachlässigt die zukünftigen Prozesse vollständig indem er sich ausschließlich auf vergangenheitsbezogene Größen stützt. Demgegenüber schließen sich Friedag und Fratschner mit den Innovations- und Betriebsprozessen der Meinung Norton/ Kaplans an. Die Erweiterung auf den Kundendienstprozeß innerhalb dieser Perspektive ist im Rahmen der Systematik der Balanced Scorecard nicht sinnvoll, da Kundenwünsche und
–erwartungen über Ursache- Wirkungsketten in der Kundenperspektive abgedeckt werden. Die Erweiterung stellt nur den Denkprozeß innerhalb der Perspektive und ihre gedankliche Ausrichtung dar.

[...]


[1] Vgl. Meffert, Heribert; Marketing: Grundlagen Marktorientierter Unternehmensführung, 8. Vollständig überarbeitete Auflage, Wiesbaden, 1998, S.3.

[2] Tempelmeier, Horst; Material- Logistik: Modelle und Algorithmen für die Produktionsplanung und –steuerung und das Supply Chain Management, 4. Überarbeitete Auflage, Berlin, Heidelberg, New York, 1999, S. 5. Eine genaue Definition der des Logistikbegriffes folgt.

[3] Vgl. Corsten, Hans, Gössinger, Ralf; Multiagentensysteme zur integrativen Unterstützung der Produktionsplanung und –steuerung unter besonderer Berücksichtigung der Störungsbehandlung auf der Grundlage der opportunistischen Koordinierung, in: 3. Magdeburger Logistik- Tagung, Logistik auf Umweltkurs: Chancen und Herausforderungen, Magdeburg, 1997, S. 103-120.

[4] Vgl. Kaplan, Robert, Norton, David; The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, 1996, S. 29-30.

[5] Neubäumer, Renate, Hewel, Brigitte (Hrsg.); Volkswirtschaftslehre: Grundlagen der Volkswirtschaftstheorie und Volkswirtschaftspolitik, 2. Überarbeitete Auflage, Wiesbaden, 1998, S.16-18.

[6] Vgl. Drosdowski, Günther (Hrsg.); Duden Das Fremdwörterbuch, 5.neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Mannheim, Leipzig, Wien, Zürich, 1990, S. 464.

[7] Oeldorf, Gerhard, Olfert, Klaus; Materialwirtschaft, 7. durchgesehene und aktualisierte Auflage, Ludwigshafen, 1995, S. 341.

[8] Vgl. Oeldorf, Gerhard, Olfert, Klaus; Materialwirtschaft, 7. durchgesehene und aktualisierte Auflage, Ludwigshafen, 1995, S. 341.

[9] Vgl. Bloech, Jürgen, Ihde, Goesta B.; Vahlens großes Logistiklexikon, München, 1997,S. 165.

[10] Pfohl, Hans- Christian; Logistiksysteme, 5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin, 1996, S.12.

[11] Vgl. Pfohl, Hans- Christian; Logistiksysteme, 5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin, 1996, S. 3-14.

[12] Schulte, Christof; Logistik Wege zur Optimierung des Material- und Informationsflusses, 2. Überarbeitete und erweiterte Auflage, München, 1995, S. 1.

[13] Schulte, Christof; Logistik Wege zur Optimierung des Material- und Informationsflusses, 2. Überarbeitete und erweiterte Auflage, München, 1995, S. 1.

[14] Vgl. Schulte, Christof; Logistik Wege zur Optimierung des Material- und Informationsflusses, 2. Überarbeitete und erweiterte Auflage, München, 1995, S. 1 und 2.

[15] Vgl. Kaplan, Robert, Norton, David; Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart, 1997, S. 7.

[16] Vgl. Horvath, Peter; Controlling, 6.Auflage, München, 1996, S. 562.

[17] Vgl. Friedag, Herwig; Die Balanced Scorecard Alter Wein in neuen Schläuchen?, Controller Magazin, München, Offenburg, 04/1998, S. 291-294.

[18] Vgl. Gehringer, Joachim, Michel, Walter; Frühwarnsystem Balanced Scorecard, Düsseldorf, Berlin, 2000, S. 28 und 29.

[19] Vgl. Kaplan, Robert, Norton, David; Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart, 1997, S.11-13.

[20] Vgl. Weber, Jürgen, Schäffer, Utz; Balanced Scorecard & Controlling, 2. Aktualisierte Auflage, Wiesbaden, 2000, S. 50 und 51.

[21] Vgl. Friedag, Herwig, Schmidt, Dr. Walter; Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem, 1.Auflage, Freiburg, 1999, S. 68-75.

[22] Friedag, Herwig, Schmidt, Dr. Walter; Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem, 1.Auflage, Freiburg, 1999, S. 8.

[23] Kaplan, Robert, Norton, David; Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart, 1997, S. 2.

[24] Vgl. Kaplan, Robert, Norton, David; Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart, 1997, S. 24.

[25] Vgl. Deyle, Albrecht; Schon immer Balanced Scorecard? – Controllers ausgewogenes Steuerungs-Cockpit, Controller Magazin, Offenburg, München, 06/1999, S. 423.

[26] Kaplan, Robert, Norton, David; Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart, 1997, S.20.

[27] Vgl. Kaplan, Robert, Norton, David; The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, 1996, S.46-60.

[28] Vgl. Bühner, Rolf (Hrsg.); Der Shareholder Value Report, Landberg/ Lech, 1994, S.11-17.

[29] Vgl. Horstmann, Walter; Der Balanced Scorecard- Ansatz als Instrument der Umsetzung von Unternehmensstrategien, Controlling, München, Frankfurt, 04/1999, S. 193.

[30] Vgl. Friedag, Herwig; Die Balanced Scorecard: Alter Wein in neuen Schläuchen?, Controller Magazin, Offenburg, München, 04/1998, S. 292.

[31] Vgl. Bühner, Rolf (Hrsg.); Der Shareholder Value Report, Landberg/ Lech, 1994, S.14-17.

[32] Kaplan, Robert, Norton, David; The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, 1996, S. 26.

[33] Kaplan, Robert, Norton, David; Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart, 1997, S.24.

[34] Vgl. Horstmann, Walter; Der Balanced Scorecard-Ansatz als Instrument der Umsetzung von Unternehmensstrategien, Controlling, München, Frankfurt, 04/1999, S. 194.

[35] Vgl. Friedag, Herwig; Die Balanced Scorecard: Alter Wein in neuen Schläuchen?, Controller Magazin, Offenburg, München, 04/1998, S. 292.

[36] Vgl. Kaplan, Robert, Norton, David; Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart, 1997, S. 26.

[37] Kaplan, Robert, Norton, David; Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart, 1997, S.25.

[38] Vgl. Friedag, Herwig, Schmidt, Dr. Walter; Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem, 1.Auflage, Freiburg, 1999, S. 8.

[39] Vgl. Deyle, Albrecht; Schon immer Balanced Scorecard? – Controllers ausgewogenes Steuerungs-Cockpit, Controller Magazin, Offenburg, München, 06/1999, S. 426.

[40] Vgl. Friedag, Herwig; Die Balanced Scorecard: Alter Wein in neuen Schläuchen?, Controller Magazin, Offenburg, München, 04/1998, S. 292.

[41] Vgl. Fratschner, Friedrich; Balanced Scorecard: Ein Wegweiser zur Strategiekonformen Ableitung von Zielvereinbarungen – über finanzwirtschaftliche Ziele hinaus, Controller Magazin, Offenburg, München, 01/1999, S. 13-17.

Details

Seiten
52
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783638130264
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v4968
Institution / Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg – Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Note
2,3
Schlagworte
Balanced Scorecard Logistik

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Titel: Die Balanced Scorecard in der Logistik