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Herausforderungen des internationalen Wettbewerbs im touristischen Destinationsmarketing

Kritische Analyse des Status quo sowie Ableitung strategischer Handlungsempfehlungen

Studienarbeit 2019 17 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der internationale Wettbewerb im touristischen Destinationsmarketing
2.1 Marketing in touristischen Destinationen
2.2 Nationale Tourismusstrukturen
2.3 Wettbewerbsfähigkeit touristischer Destinationen
2.4 Besonderheiten bei Kongress- und Tagungsstandorten
2.5 Herausforderungen an die DMO von morgen

3 Der internationale Wettbewerb im touristischen Destinationsmarketing in Bezug auf die XY GmbH
3.1 Positionierung der XY GmbH im internationalen Wettbewerb
3.2 Der Status-quo bei der XY GmbH und die Herausforderungen des internationalen Wettbewerbs an die XY GmbH als DMO
3.3 Ableitung strategischer Handlungsempfehlungen

4 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Acht Merkmale des Marketing-Mix für Dienstleistungen Abbildung 2: Nationale Tourismusstrukturen in Deutschland Abbildung 3: Dimensionen der Marketinganstrengungen Abbildung 4: Megatrends sind gleichzeitig Herausforderungen Abbildung 5: Die relevanten Zielmärkte der XY GmbH

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann“, das sagte bereits Charles Darwin vor 200 Jahren.[1]

Der Druck auf die regionalen DMOs wächst immer mehr. Einerseits wird von allen Seiten Effizienzoptimierung gefordert, gleichzeitig steigt die Macht der Gäste, z. B. in Bewertungsportalen, und die der Leistungsträger, die immer professioneller arbeiten. In vielerlei Hinsicht werden regionale DMOs immer wieder in Frage gestellt. Nicht nur touristische Online-Portale versuchen die Aufgaben der DMO zu übernehmen, auch ‚Big Player‘ wie z. B. Google drängen immer mehr auf den Markt. Es gilt, eine komplexe Situation mit steigenden Anforderungen und meist nur geringem Budget zu bewältigen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage:

Wie muss sich eine regionale DMO aufstellen, um im internationalen Tourismusgeschäft der Zukunft bestehen zu können?

In der vorliegenden Arbeit wird zunächst das Marketing von touristischen Destinationen betrachtet, bevor etwas näher auf die nationalen Tourismusstrukturen sowie die Wettbewerbsfähigkeit von Destinationen im internationalen Wettbewerb eingegangen wird. Nachdem anschließend die Herausforderungen an die DMO der Zukunft betrachtet wurden, wird der gegenwärtige Status-quo bei der XY GmbH als Beispiel dienen. Abschließend soll diese Arbeit Optimierungspotential zur Weiterentwicklung aufzeigen und eine Antwort auf die Forschungsfrage liefern.

2 Der internationale Wettbewerb im touristischen Destinationsmarketing

2.1 Marketing in touristischen Destinationen

Eine Destination ist ein aus Sicht des Gastes räumlich und inhaltlich definiertes Zielgebiet, welches Bedürfnisse und Ansprüche abdeckt.[2] Die räumliche Abgrenzung der Destination sieht Bieger im Zusammenhang mit der Reisedistanz: Je weiter entfernt ein Reiseziel ist, umso größer ist die Destination. Auch Frömbling stützt diese Beobachtung und stellt zudem fest, dass ebenso der räumliche Aktionsradius des Gastes umso größer wird.[3] Der inhaltliche Teil wird meist durch die Infrastruktur und unterschiedliche Einzelleistungen verschiedener Leistungsträger dargestellt. Das „Produkt Destination“ als Leistungsbündel kann für verschiedene Gästegruppen variierende Nutzen generieren[4]. Es steht aber als im direkten Wettbewerb mit anderen Destinationen und ist nach Bieger und Beritelli als eigenständige, strategische Geschäftseinheit sowohl zu führen als auch zu vermarkten.[5]

Die Instrumente des klassischen Marketing-Mix und die erweiterten Instrumente für Dienstleistungen (siehe Abb. 1) werden direkt von den Leistungsträgern einer Destination verwendet. Im Destinationsmarketing gilt nach Bieger und Beritelli die langfristige Existenzsicherung mit Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit über die konsequente Kundenorientierung der gesamten Wertschöpfungskette als Ziel.[6] Die DMO selbst übernimmt eine Mittlerrolle zwischen dem Kunden und den Leistungsträgern.[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Acht Merkmale des Marketing-Mix für Dienstleistungen Quelle: In enger Anlehnung an Kotler/Armstrong/Harris/Piercy (2016), S. 447.

Seit Beginn der 2010er Jahre gewinnt im Marketing speziell die Netzwerkorientierung immer mehr an Bedeutung. Die zielgerichtete Verbreitung von Informationen über Homepages und/oder soziale Medien ist grenzenlos und ohne Zeitverzug möglich. Für das Marketing ist diese Entwicklung laut Bruhn sehr relevant, da den Konsumenten so eine ganz neue Machtposition gegenüber den Leistungsträgern eröffnet wird.[8]

2.2 Nationale Tourismusstrukturen

In der deutschen Tourismusstruktur gibt es eine Vielzahl von Wettbewerbern auf verschiedenen Ebenen. International präsentiert sich das „Reiseland Deutschland“ als Zusammenschluss von Destinationen unter der DZT (Deutsche Zentrale für Tourismus e. V.) mit einer gemeinsamen Marketingstrategie. Ziel ist es in erster Linie, ausländische Besucher für eine Reise nach Deutschland zu motivieren,[9] aber auch:

- Erhöhung der Deviseneinnahmen
- Stärkung des Wirtschaftsstandortes Deutschland
- Positionierung Deutschlands als vielfältiges und attraktives Reiseland[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Nationale Tourismussrukturen in Deutschland Quelle: Eigene Darstellung

Auf nationaler Ebene besteht so schon eine Konkurrenz auf zwei Dimensionen. Während die landeseigenen Tourismusverbände einerseits um den Binnentourismus in Deutschland konkurrieren, werben sie zeitgleich auch bei der DZT um die internationalen Gäste mit, um diese möglichst in das eigene Bundesland zu lotsen. Zudem gibt es noch die direkte Marktbearbeitung von Agenturen, die sich meist auf spezielle Zielmärkte wie z. B. Kulturtourismus spezialisieren.[11]

Innerhalb der Bundesländer stehen wiederum regionale und lokale Tourismusorganisationen im direkten Wettbewerb zueinander, streben aber gleichzeitig auch die Zielgruppen der höheren Organisationen mit an (siehe Abb. 2). Im Optimalfall, so Bieger und Beritelli, können sich “diese Anstrengungen systematisch ergänzen“.[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Dimensionen der Marketinganstrengungen Quelle: In enger Anlehnung an Bieger/Beritelli (2013), S. 200

2.3 Wettbewerbsfähigkeit touristischer Destinationen

Betrachtet man die Wettbewerbsfähigkeit einer touristischen Destination aus dem ressourcenorientierten Ansatz, so stehen Ressourcen und Prozesse im Mittelpunkt. Sie gelten als Voraussetzung, um auf dem Markt mit Produkten erfolgreich zu sein. Legt man den managementbasierten Ansatz zugrunde, werden Ressourcen zwar auch als Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit gesehen, der wesentliche Beitrag ist jedoch hier die Entwicklung von Kernkompetenzen.[13] Hinterhuber definiert diese als „integrierte und organisationale Lernprozesse koordinierte Gesamtheiten von Technologien, Know-how, Prozessen und Einstellungen“.[14] Die managementbasierte Sichtweise zeigt somit auf, dass allein das Bestehen von Ressourcen nicht ausreicht, sondern vielmehr deren Nutzung und der wettbewerbsrelevante Einsatz. Die Fähigkeit, den gezielten Einsatz von Ressourcen zu beherrschen, beschreibt Pechlaner als Kompetenzen bzw. Kernkompetenzen. Hinterhuber und Friedrich definieren diese auch als „durch organisatorische Routinen gesteuerte Gesamtheiten aus technologischen und personengebundenen Fertigkeiten, tangiblen und intangiblen Vermögenswerten, die zu bestimmten Aktivitäten befähigen“.[15]

Internationale Wettbewerbsfähigkeit ist nach Mecke gegeben, wenn Unternehmen ihre Produkte „auf ausländischen Märkten zu Preisen absetzen können, die die entstandenen Kosten decken und zudem noch eine angemessene Rendite erbringen.“[16] Um sich in diesem Wettbewerb abzuheben, werden zu bereits bestehenden USPs oft weitere Angebote innerhalb der Destination geschaffen. Dies führt dazu, dass sich alle Destinationen immer ähnlicher werden und damit auch immer austauschbarer. Durch steigende Sättigung des Marktes sowie Austauschbarkeit der Destinationen erlangen USPs immer mehr an Bedeutung.[17]

Pechlaner betont zudem die auch in 1.1 schon erwähnte Netzwerkorientierung, hier im Zusammenhang mit der immer weiter steigenden internationalen Vergleichbarkeit von Renditen. So stehen Destinationen nicht nur im Wettbewerb um Kapital, sondern auch um Personal. Da zudem die Branchengrenzen immer mehr verwischen, gewinnen grenz- und branchenüberschreitende Kooperationen stark an Gewicht. So kooperieren beispielsweise ein österreichisches Skiresort und ein Bekleidungsausstatter und führen europaweit gemeinsame Marketingprojekte durch.[18]

2.4 Besonderheiten bei Kongress- und Tagungsstandorten

In vielen Destinationen stellt der Tagungs- und Kongresstourismus einen bedeutenden wirtschaftlichen Faktor zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit dar. Die Betreuung dieser Gäste übernehmen sogenannte Convention Bureaus, welche man als Kooperation des touristischen Angebotes einer Destination sowie des Kongressangebotes beschreiben kann. Ein starkes Netzwerk an Leistungsträgern ist hier besonders wichtig, denn potentielle Seminar-, Tagungs- und Kongresskunden berücksichtigen bei der Wahl des Kongressstandortes nicht nur die vorhandene Kongressinfrastruktur, sondern auch die Destination selbst.[19]

2.5 Herausforderungen an die DMO von morgen

Sucht man in Medien und Literatur nach den Megatrends in der Tourismusbranche, kommt man an den Begriffen Technisierung und Digitalisierung nicht vorbei. Auch im Tagungs- und Kongresswesen wird sich das bisherige Erfolgsrezept durch diese Komponenten verändern. Das Portal Eventsofa, ein Online-Marktplatz für Eventlocations, benennt in der Campusstudie „Kongress der Zukunft“ unter anderem Attraktion und Nachhaltigkeit als Anforderungen. Veranstaltungen müssen in Zukunft einen Erlebnisfaktor bieten, die Veranstaltung soll im Kopf den Kunden bleiben. Neben viel Kreativität ist hier auch die Integration der Technisierung und Digitalisierung wieder von Bedeutung. Von Live-Übersetzungstools, die Sprachbarrieren aus der Welt schaffen, über vernetzte Teilnehmer oder Holographie-Projektionen bis zur ‚Virtual Reality‘ kann die Veranstaltungsbranche stark von der Digitalisierung profitieren. Zudem steigt das gesamtgesellschaftliche Verantwortungsgefühl für die Umwelt immer weiter an, das Image einer Destination kann auch in diesem Bereich stark beeinflusst werden. Beispiele sind z. B. ein emissionsfreier Transport der Teilnehmer oder Kooperationen mit umweltbewusst produzierenden Unternehmen.[20]

[...]


[1] Vgl. Weber/Berendt (2017), S. 13.

[2] Vgl. Pechlaner (2003), S. 1.

[3] Vgl. Frömbling (1993), S. 111-114.

[4] Vgl. Bieger/Beritelli (2013), S. 54.

[5] Vgl. Bieger/Beritelli (2013), S.141-147.

[6] Vgl. Bieger/Beritelli (2013), S.141.

[7] Vgl. Wiesner (2008), S. 190.

[8] Vgl. Bruhn (2014), S. 18.

[9] Vgl. Deutsche Zentrale für Tourismus e.V. (2016), S. 14-17.

[10] Vgl. Deutsche Zentrale für Tourismus e. V. (2019), Internetquelle.

[11] Vgl. Deutsche Zentrale für Tourismus e.V. (2016), S. 84-89.

[12] Vgl. Bieger/Beritelli (2013), S. 200.

[13] Vgl. Pechlaner (2003), S. 12-13.

[14] Hinterhuber (1996), S. 11.

[15] Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 988.

[16] Mecke (2018), Internetquelle.

[17] Vgl. Althof (2001), S. 121.

[18] Vgl. Pechlaner (2003), S. 31.

[19] Vgl. Pechlaner (2003), S. 32-33.

[20] Vgl. Eventsofa Campusstudie ‚Kongress der Zukunft‘ (2017), Internetquelle.

Details

Seiten
17
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783346013149
ISBN (Buch)
9783346013156
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v496942
Institution / Hochschule
Internationale Berufsakademie der F+U Unternehmensgruppe Heidelberg
Note
1,0
Schlagworte
BWL Marketing Wettbewerb Tourismus Herausforderungen Digitalisierung Trends

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