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Operatives Krankenhausmanagement. Führungskonzepte auf Basis von Zielvereinbarungen

Hausarbeit 2007 11 Seiten

Gesundheit - Pflegewissenschaft - Pflegemanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Hausarbeit

1. Einleitung

2. Führen durch Zielvereinbarungen in Gesundheitseinrichtungen
2.1 Begriffsbestimmungen
2.1.1 Management by Objectives
2.1.2 Funktionsweise und Wirkungen von Zielvereinbarungen
2.1.3 Bedeutung von Leistungsprämien
2.2 Übertragbarkeit auf das Gesundheitswesen

3. Fazit

4. Literaturverzeichnis

1.Einleitung

Vor dem Hintergrund steigenden finanziellen Drucks mit geringerer Planungssicherheit bei sich änderndem Rechtsrahmen sowie wachsendem Verdrängungswettbewerb und angespannter Arbeitsmarktsituation kommen innovative Führungskonzepten, zum Beispiel in Verbindung mit leistungsorientierten Vergütungskomponenten durch den neuen Tarifvertrag öffentlicher Dienst, eine wichtige Rolle für die Positionierung von Krankenhäusern zu1.

Das Prinzip Führung durch Ziele hat als Managementkonzept in vielen Unternehmen bereits heute Einzug gefunden und stellt einen festen Bestandteil des Wirtschaftslebens dar.

Zielvereinbarungen finden sich als Instrument im Rahmen von Balanced Score Cards, Benchmarking-Prozessen, Innovationsmanagement, Qualitätsmanagement sowie, nicht zuletzt, bei dem wahrscheinlich bekanntesten Konzept: Management by Objectives2.

In der vorliegenden Arbeit soll das Prinzip Management by Objectives näher betrachtet waren. Es sollen Funktion und Wirkung von Zielvereinbarungen beleuchtet werden und deren Bedeutung innerhalb des Mangement by Objectives aufgezeigt werden.

Schließlich wird anhand zweier Beispielfälle beurteilt, ob „Führen durch Zielvereinbarungen“ in Gesundheitseinrichtungen sinnvoll möglich ist.

2. Führen durch Zielvereinbarungen in Gesundheitseinrichtungen

2.1 Begriffsbestimmungen

2.1.1 Management by Objectives

Management by Objectives (deutsch: Führen über Zielvereinbarungen) stellt eine betriebswirtschaftliche Methode zur Führung von Mitarbeitern eines Unternehmens dar3.

Management by Objektives stammt ursprünglich aus der angloamerikanischen Führungspraxis und geht auf die theoretischen Arbeiten von Peter F. Drucker, Douglas M. McGregor und George S. Odiorne zurück4. Sie wurde maßgeblich in den 1960er und 1970er Jahren vom US-amerikanischem Ökonomen Peter F. Drucker ursprünglich für industrielle Betriebe etabliert5,6. Dieser Ansatz setzt verselbstständigte Untereinheiten voraus und will diese durch Abschluss von Zielvereinbarungen (Kontrakten) zwischen Organisationsleitung und den Subeinheiten steuern7.

Den Beschäftigten kommen hierbei weite Mitspracherechte bei der Festlegung dieser Zielvereinbarungen und der Gestaltung des Weges zur Erreichung zu. Management by Objectives setzt voraus, dass die Interessen der Mitarbeiter und des Betriebsrates ernst genommen werden und ihnen ein adäquater Entscheidungs- und Handlungsspielraum eingeräumt wird.

In der Praxis wird ein dreischrittiges Vorgehen mit Zielbildung, Festlegung von Maßnahmen und Maßnahmenumsetzung gewählt8. Management by Objectives umfasst einen iterativen Prozess, der durch regelmäßigen Soll-Ist-Vergleich zur Leistungsbewertung die Arbeitsabläufe überwacht und im Sinne einer kontinuierlichen Optimierung verfolgt9,10,11.

2.1.2 Funktionsweise und Wirkungen von Zielvereinbarungen

Bei einer Zielvereinbarung handelt es sich um das zentrale betriebswirtschaftliche Element innerhalb des Management by Objectives. Zielvereinbarung ist eine spezielle Form der Festlegung von Zielen, bei der Führungskraft die anzustrebenden Ziele in Form einer verbindlichen Absprache gemeinsam mit den Mitarbeitern festlegt. Einer Zielvereinbarung liegt eine Zielformulierung zugrunde, über die eine Vereinbarung über die Zielerreichung getroffen wird.

Entscheidend ist hierbei die exakte Zieldefinition. Die gewählten Ziele sollen smart (Akronym: s pecific = konkret, m easurable = messbar, a chievable = erreichbar/zurechenbar, r ealistic = realistisch/relevant, t imebased = zeitbezogen) sein12. Die Zielfestlegung beinhaltet quantitative Zahlenziele und qualitative Handlungspläne13. Sie umfasst das Ziel selbst, die Begründung des Handlungsbedarfs anhand der betrachteten Ausgangslage, die Adressaten der Vereinbarung sowie die Definition des relevanten Gesamtrahmens. Weiterhin zählen zur Zielfestlegung die Festlegung der Messgrößen für die Beurteilung der Zielerreichung und des Zeitrahmens, die Beschreibung wesentlicher Handlungsansätze, der zu erwartende/erforderliche Aufwand, die Rahmenbedingungen und die Zuordnung der Priorität des jeweiligen Zieles14.

Die Anwendung von Zielvereinbarungen innerhalb von Unternehmungen unterliegt i.d.R. der betrieblichen Mitbestimmung15. Zielvereinbarungen können als Anhang eines Arbeitsvertrages oder einer Projektplanung Verwendung finden. Wichtig ist, dass die vereinbarten Ziele realistisch, strategieförderlich, anspruchsvoll, überprüfbar sowie ergebnisbezogen sind16.

Aufgrund der engen Einbeziehung der Mitarbeiter liegen Funktion und Vorteile dieser Führungsmethode in der Individualisierung des Managementprozesses, der hohen Identifikation mit Unternehmenszielen, in der Steigerung von Motivation durch Ausrichtung des Arbeitsverhaltens an realistisch gewählten sowie kontinuierlich fortgeschriebenen Zielen und Eigenkontrolle der Mitarbeiter17,18. Die Zielvereinbarungen legen in einem partizipativen Verfahren Arbeits- und Budgetziele für eine bestimmte Periode fest19.

Aus definierten Zielen lassen sich Messgrößen abgeleitet, aus denen hervorgeht, wodurch und ab welchem Zeitpunkt ein Ziel als erreicht angesehen wird20. Im Verlauf werden Meilensteine vereinbart, die zu erreichen sind oder deren Erreichen kontrolliert wird. Zielvereinbarungen führen somit über die Festlegung und Kontrolle von Verbindlichkeiten zu messbarer Erfolgsbeurteilung von Leistungen, etwa durch Ableiten von Zielerreichungsgraden.

2.1.3 Bedeutung von Leistungsprämien

Im Bereich des Personalwesens versteht man unter einer Prämie eine finanzielle oder nichtmonetäre Leistung des Arbeitgebers zum Arbeitseinkommen gegenüber dem Arbeitnehmer. Man differenziert Treue- und Leistungsprämien. Letztere bezeichnet die Honorierung einer besonderen, über die normalen Arbeitsanforderungen hinausgehenden Mehrleistung21.

Im Rahmen der Ablösung des Bundesangestelltentarifvertrages durch die neu verhandelten Tarifverträge sind 2005/2006 Elemente leistungsgerechter Vergütung im Bereich des öffentlichen Dienstes hinzugekommen. Diese sogenannte variable Vergütung setzt sich aus den Festbezügen sowie einer Leistungsprämie anhand Zielvereinbarung und Leistungsbewertung zusammen22.

Sie offeriert im Kontext des Management by Objectives einen Anreiz für den Arbeitnehmer durch den Arbeitgeber zur Erfüllung gewählter Ziele und hat somit steuernde Funktion.

Exemplarisch konnte im Rahmen einer wissenschaftlichen Begleitstudie bei der deutschen Bundespost gezeigt werden, dass die Gewährung von Leistungszulagen grundsätzlich geeignet ist, zur besseren Erreichung der unternehmerischen Ziele der DBP [Deutschen Bundespost] beizutragen23.

2.2 Übertragbarkeit auf das Gesundheitswesen

Insbesondere in Form von Fallpauschalen, Sonderentgelten, prospektiven und flexiblen Budgets, Abteilungsbudgets, vor- und nachstationärer Behandlung und ambulantem Operieren werden einerseits der Wirtschaftlichkeitsrahmen enger gezogen, die Kostenorientierung strikter durchgesetzt und neue Formen des Rechnungswesens notwendig gemacht; andererseits werden dem Krankenhaus hierdurch auch zusätzliche Flexibilitäten, Entscheidungsspielräume und Kompetenzen eingeräumt24.

Nach Hagen sind Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung, individuelle Leistungszulagen sowie teamorientierte Vergütung Beispiele innovativer Instrumente, die sich für die Ausgestaltung von Anreizsystemen in der Personal- und Organisationsentwicklung eignen und sich unter anderem auch in anderen Branchen bewährt haben25. Nach Praße sei wegen fehlender fundierter Daten aktuell die Eignung des ursprünglich der Industrie entlehnten Management by Objectives für die Umsetzung in Gesundheitseinrichtungen, spezifisch in Klinken, nicht klar26.

[...]


1 Vgl. König, U. (09.12.2007), http://gqmg.de/Dokumente/jahrestagung2007/folien/workshop7/Steuerung_von_Kliniken.pdfhttp://gqmg.de/Dokumente/jahrestagung2007/folien/workshop7/Steuerung_von_Kliniken.pdf

2 Vgl. Lessau, A. (07.12.2007), http://www.diplom.de/katalog/arbeit/7812

3 Vgl. Bareiß, A. / Merk, J.: 2007

4 Vgl. Schneck, O. (09.12.2007), http://www.4managers.de/index.php?id=455

5 Vgl. Jetter, F. / Skrotzki, R.: 2000

6 Vgl. Drucker, P. F. : 1954

7 Damkowski, W. (09.12.2007), http://www.pabst-publishers.com/Medizin/med%20Zeitschriften/jai/1996-2/art-19.html

8 Vgl. Bareiß, A. / Merk, J.: 2007

9 Vgl. Knippenberg, S.: 2004

10 Vgl. Wolf, G.: 2005

11 Vgl. Deich, S.: 2004

12 Vgl. Latsch, A. (08.12.2007), http://www.medizincontroller.de/info/Latsch_DGFM_20071019.pdf

13 Vgl. Wikipedia, Die freie Enzyklopädie (08.12.2007), http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Zielvereinbarung&oldid=39424604

14 Vgl. Praße, O. (07.12.2007), http://www.bononet.de/berater/21/Zvart1.pdf

15 Vgl. Wikipedia, Die freie Enzyklopädie (08.12.2007), http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Zielvereinbarung&oldid=39424604

16 Vgl. Albrecht, H. / Weh, S. / Schubert, P.: 2006

17 Vgl. Lüthy, A. / Schmiemann, J.: 2004

18 Vgl. Latsch, A. (08.12.2007), http://www.medizincontroller.de/info/Latsch_DGFM_20071019.pdf

19 Vgl. Damkowski, W. (09.12.2007), http://www.pabst-publishers.com/Medizin/med%20Zeitschriften/jai/1996-2/art-19.html

20 Vgl. Albrecht, H. / Weh, S. / Schubert, P.: 2006

21 Vgl. Wikipedia, Die freie Enzyklopädie (07.12.2007), http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Pr%C3%A4mie&oldid=35182849

22 Vgl. Albrecht, H. / Weh, S. / Schubert, P.: 2006

23 Vgl. Ackermann, K.-F: 1993

24 Vgl. Damkowski, W. (09.12.2007), http://www.pabst-publishers.com/Medizin/med%20Zeitschriften/jai/1996-2/art-19.html

25 Vgl. Hagen, A. (08.12.2007), http://www.kma-online.de/index.php?sid=%20&m=1000&t=1900&c=11973

26 Vgl. Praße, O. (07.12.2007), http://www.bononet.de/berater/21/Zvart1.pdf

Details

Seiten
11
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783346021465
ISBN (Buch)
9783346021472
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v497111
Institution / Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen – SRH Fern-Hochschule Riedlingen
Note
1,0
Schlagworte
operatives krankenhausmanagement führungskonzepte basis zielvereinbarungen

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