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Qualitätsmanagement für die ambulante Leistungserbringung im Gesundheitswesen

Studienarbeit 2014 15 Seiten

VWL - Gesundheitsökonomie

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Qualitätsphilosophien und Vorschlag für eine Qualitätsstrategie
1.1 Übersicht der Qualitätsstrategien
1.1.1 Null-Fehler-Philosophie
1.1.2 Kontinuierliche Qualitätsverbesserung
1.1.3 Qualitätsführerschaft
1.1.4 Total Quality Management
1.2 Empfehlung einer Qualitätsstrategie für das MVZ

2 Vergleich des Qualitätsmanagements nach DIN EN ISO 9000 ff und der Zertifizierung nach KTQ
2.1 System der KTQ
2.1.1 Vorteile des KTQ- Modells
2.1.2 Nachteile des KTQ-Modells
2.2 QMS nach DIN EN ISO 9000 ff
2.2.1 Vorteile des QMS nach DIN EN ISO 9000 ff
2.2.2 Nachteile des QMS nach DIN ISO EN 9000 ff

3 Qualitätsindikatoren in der stationären Versorgung
3.1 Patienten-Sicherheits-Indikatoren
3.2 Helios - Qualitätsindikatoren
3.3 Qualitätssicherung aus Routinedaten
3.4 Qualitätsindikatoren der Bundesgeschäftsstelle für Qualität
3.5 Krankenhausindividuelle Qualitätsindikatoren

4 Einrichtungsspezifische Qualitätsindikatoren für das MVZ
4.1 Qualitätsindikatoren für den Bereich Potenzialqualität
4.2 Qualitätsindikatoren für den Bereich Prozessqualität
4.3 Qualitätsindikatoren für den Bereich Ergebnisqualität

5 Abschließende Bemerkung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Qualitätsphilosophien und Vorschlag für eine Qualitätsstrategie

Zur Vorbereitung der Gesellschafterversammlung des Medizinischen Versorgungs-zentrums (MVZ) soll im nachfolgenden Abschnitt 1.1 eine Übersicht denkbarer Qualitätsstrategien dargestellt und im Abschnitt 1.2 eine für dieses in Frage kommende Qualitätsstrategie begründet vorgestellt werden [vgl. Ackermann 2009a, S. 7]. Die Begriffe Qualitätsphilosophie und -strategie werden synonym verwendet.

1.1 Übersicht der Qualitätsstrategien

Es können die folgenden vier Qualitätsstrategien bzw. -philosophien differenziert werden:

1.1.1 Null-Fehler-Philosophie

Der Null-Fehler-Philosophie [vgl. Ackermann 2008a, S. 39] geht von der grundsätzlichen Fehlerhaftigkeit der Qualität von Leistung aus. Die Leistungsqualität wird gemessen und bei dieser angestrebt, möglichst jeglichen Fehler zu vermeiden.

Diese Philosophie mit dem Ziel einer beinahe „Null-Fehler-Qualität“ wird im sogenannten Six-Sigma-/6σ-Ansatz verfolgt. Diese vor allem in der Industrie verwendete Qualitätsstrategie kommt für die Massenfertigung hoch standardisierter Produkte hoher Qualität (z.B. elektronische Geräte, pharmazeutische Produkte) zum Einsatz. Das Qualitätsziel ist durch Übereinstimmung mit dem als messbar definierten Mittelwert vorgegeben. Eine große Standardabweichung der Leistung verweist dabei auf eine Abweichung hinsichtlich des Qualitätsziels. Die Toleranzgrenzen müssen dabei sechs Standardabweichungen (6s, „Six Sigma“) vom arithmetischen Mittelwert entfernt liegen. Es handelt sich somit um ein statistisches Qualitätsziel.

1.1.2 Kontinuierliche Qualitätsverbesserung

Die Philosophie der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung (Continuous Quality Improvement, CQI; Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP) geht auf Deming geht zurück [vgl. Kamiske & Brauer 2006, S. 287 ff]. Bezogen auf die Verbesserung der gesundheitlichen Versorgung werden Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität als zentrale Qualitätsdimensionen betrachtet. Dabei werden somit Fehler innerhalb von Systemen detektiert und somit Optimierung erzielt werden.

Diesem kontinuierlichen Verbesserungsprozess wird in § 135 SGB V Rechnung getragen. Hinsichtlich der Leistungserbringung in der gesetzlichen Kranken-versicherung sind die Leistungserbringer insbesondere zur Qualitätsverbesserung verpflichtet. Dies schließt medizinische Weiterentwicklung und die Berücksichtigung von Innovationen mit ein. Hinzu tritt die Optimierung von subjektiven Indikatoren der Qualität [vgl. Ackermann 2008a, S. 40].

1.1.3 Qualitätsführerschaft

Bei der Qualitätsstrategie der Qualitätsführerschaft handelt es sich um einen kompetitiven Ansatz. Qualität wird als zentrale Aktivität verstanden und mit dem Ziel verbunden eine im Konkurrenzvergleich bessere Bewertung hinsichtlich der Erbringung und Qualität von Dienstleitungen zu erzielen. Denkbar sind hier zusätzliche finanzielle Mittel über den Erstattungskatalog der gesetzlichen Krankenversicherung hinaus [vgl. Ackermann 2008a, S.41].

1.1.4 Total Quality Management

Beim Total Quality Management (TQM) wird Qualität zum primären Unternehmensziel. Der Erreichung hoher Qualität wird für Kundenzufriedenheit und damit Nachfrage, für Personal und dem Benefit für das Unternehmens die höchste Priorität zugesprochen. Dieses umfassende Qualitätsmanagement erfasst sämtliche Unternehmensbereiche und sämtliche Hierarchieebenen. Voraussetzung ist die hinreichende Schulung aller Mitarbeiterebenen [EFQM 2012].

1.2 Empfehlung einer Qualitätsstrategie für das MVZ

Im §135a (1) SGB V werden die Erbringer ambulanter Leistungen zur Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität verpflichtet. Dies wird auch in den Richtlinien des Gemeinsamen Bundesausschusses [vgl. G-BA 2005, S. 3] festgelegt. Somit besteht die Notwendigkeit zur Einführung bzw. Etablierung eines Qualitätsmanagements im MVZ.

Für ein MVZ als Einrichtung des Gesundheitswesens mit ambulanter Leistungs-erbringung erscheint die die Qualitätsphilosophie der kontinuierlichen Verbesserung (s. Abschnitt 1.1.2) sehr geeignet. Zentral ist die fortwährende Thematisierung von Verbesserungen auf Ebene der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität. Interne Sicht und Kundensicht (subjektive Qualitätsindikatoren) können sinnvoll miteinander verknüpft werden und somit Interessen der Einrichtung, deren Mitarbeitern und deren Kunden aufeinander abgestimmt werden.

Es werden Probleme aufgrund von Prozessen und Strukturen erfasst, nicht jedoch primär an einzelnen Personen festgemacht. Dies bedeutet eine teamorientierte und objektivierbarere Sichtweise mit Problemlösungsstrategien.

2 Vergleich des Qualitätsmanagements nach DIN EN ISO 9000 ff und der Zertifizierung nach KTQ

Kliniken in Deutschland sind in einer Vielzahl gemäß der DIN EN ISO 9001 zertifiziert. Zusätzlich findet das System der European Foundation for Quality Management (EFQM) Anwendung, bei der eine strukturierte Selbstbewertung mit Vergabe von Exzellenzgraden vergeben werden [vgl. Klauber et al. 2005, S. 15]. Im Bereich der ambulanten Versorgung kann grundsätzlich eine Vielzahl an QMS angewendet werden [vgl. Ackermann 2008b, S.21 ff]. Im ambulanten Sektor dominieren Zertifizierungen nach DIN EN ISO 9001:2008 sowie Qualität und Entwicklung in den Praxen (QEP), insbesondere das System der Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen (KTQ) ist noch wenig vertreten.

Ein Qualitätsmanagementsystem soll sicherstellen, dass Qualitätsanforderungen erfüllt und vom Management festgelegt werden. Seitens der Ärzte des MZV wird das Qualitätsmanagementsystem (QMS) nach DIN EN ISO 9000 ff, seitens des Geschäftsführers KTQ favorisiert. Beide Systeme sollen in den folgenden Unterabschnitten mit ihren Vor- und Nachteilen beschrieben werden.

2.1 System derKTQ

Bei dem QMS der KTQ [vgl.: Ackermann 2008a, S. 54 - 58; vgl. Ackermann 2008b, S. 26 – 29, S. 34 - 38; vgl. Bläsius & Müller 2008, S. 56 – 59, S. 66 – 69] handelt es sich um ein ursprünglich für Krankenhäuser und seit 2004 auch für ambulante Praxen (auch MVZ) entwickeltes QMS. Es verbindet Elemente von dem DIN ISO 9000 ff und dem EFQM- Modell. Es handelt sich um ein Selbstbewertungsprinzip mit den sechs Kategorien Patientenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Sicherheit im Krankenhaus, Informationswesen, Krankenhausführung und Qualitätsmanagement. Es werden weitere Subkategorien und Kriterien unterschieden.

2.1.1 Vorteile des KTQ- Modells

Das QMS der KTQ wurde ursprünglich für das Gesundheitssystem und dessen spezifische Bedarfe konzipiert. Hierin ist ein grundlegender Vorteil bei Etablierung in einer Einrichtung des Gesundheitswesens zu sehen. Es werden wesentliche Aspekte des Gesundheitssektors bereits erfasst und im Sinne einer Selbstbewertung anhand des PDCA-Zyklus überprüft [vgl. Müller 2012, S. 123 ff]. Die Prozesse und Regeln können anhand klar verständlicher Sprache abgefragt werden. Die Terminologie ist dabei auf das Gesundheitswesen abgestimmt. Auch die Struktur gilt als klar und nachvollziehbar. Hierin sind günstige Aspekte bei der innerbetrieblichen Durchführung zu sehen.

2.1.2 Nachteile des KTQ-Modells

KTQ stellt selbst kein umfassendes QMS dar, da u.a. die wesentliche Betrachtung nach extern (externe Leistungsanbieter, Lieferanten etc.) nicht einbezogen wird. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist nicht verwirklicht, sondern es wird lediglich zum Zeitpunkt der Berichterstellung eine Feststellung über die Einhaltung von Standards getroffen. Zusätzliche Kosten sind erforderlich, wenn eine Notwendigkeit zur externen Zertifizierung entsteht.

Es handelt sich um ein deutsches System, dem die internationale Anerkennung und Bekanntheit fehlt. Der interne Personalaufwand wird trotz Abstimmung auf den Gesundheitssektor allgemein als hoch eingeschätzt [vgl. Jomec 2012], was vor allem personelle Ressourcen bindet und Kosten verursacht. Die 3-jährlichen Selbst-bewertungsberichte bedeuten einen wiederkehrend ähnlichen Aufwand.

Der Kriterienkatalog bei KTQ macht Vorgaben zu den Schwerpunkten des QM, eine eigene Schwerpunktbildung ist jedoch nicht möglich. Weitere Nachteile liegen in der fehlenden Bekanntheit in der Bevölkerung (Patienten), auch ist eine Anwendung nur für komplette Einrichtungen, jedoch nicht für Teilbereiche oder Fachabteilungen möglich. Eine Aussage über die medizinische Leistung an sich trifft das KTQ-Modell nicht, es bezieht sich auf Prozesse sowie deren Durchführung und Dokumentation.

Einen derzeit noch offensichtlichen Nachteil stellt die geringere Verbreitung dar, was den Support und Vergleiche mit anderen Einrichtungen erschwert [vgl. Jomec 2012].

2.2 QMS nachDIN EN ISO 9000 ff

Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff beinhaltet als international anerkanntes Instrumentarium in ihrer Gesamtheit die inhaltlichen Voraussetzungen zur Etablierung eines QMS. Bei der Abkürzung steht DIN für Deutsches Institut für Normung, EN für Europäische Norm und ISO für Internationale Standardisierungs-Organisation [vgl.: Ackermann 2008a, S.54, 58; vgl. Ackermann 2008b, S. 26 – 29, S. 34-38; vgl. Blaesius & Müller 2008, S. 56 – 59, S. 66 - 69]. Die ISO 9000-Familie umfasst in ihren vier Kernnormen „Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe“ (DIN EN ISO 9000), „Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen“ (DIN EN ISO 9001), „Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation“ (DIN EN ISO 9004) und „Leitfaden für Audits (…)“ (DIN EN ISO 19011) [vgl. DGQ 2010, QMS 4-3].

2.2.1 Vorteile des QMS nach DIN EN ISO 9000 ff

Die DIN EN ISO 9000 ff beinhaltet ein vollwertiges QMS, welches jedoch je Einrichtung des Gesundheitswesens (hier: des MVZ) zunächst zu etablieren ist. Es handelt sich um einen international anerkannten Standard mit branchenübergreifender Anwendung und somit Bekanntheit. Wesentlicher Aspekt ist daher die Offenheit des Systems und grundsätzliche Anwendbarkeit auf vielfältige Einrichtungen. Ein weiterer wichtiger Vorteil ist die relativ große Erfahrung, die mit den Systemen nach DIN bestehen. Die Einführung erfolgte, anders als bei KTQ, bereits 1987. Es besteht somit guter Zugang zu Beratern, Anbietern sowie zu Schulungen und Audits. Auch existieren viele Vergleichsunternehmungen, auch im Gesundheitssektor. Die jährlichen Audits bedeuten zwar zusätzlichen Aufwand, schaffen jedoch Bewusstsein für das Thema QM und bieten Lerneffekte. Die DIN EN ISO 9001 ff macht auch die Zertifizierung von Unternehmensteilen bzw. Abteilungen möglich.

2.2.2 Nachteile des QMS nach DIN ISO EN 9000 ff

Das QMS fordert regelmäßige externe Audits, was mit Kosten verbunden ist. Die initiale Anpassung an ein MVZ vermag zwar ein Qualitätshandbuch unmittelbar entstehen lassen, dies ist jedoch mit hohem personellen Aufwand verbunden. Die grundsätzliche Offenheit des Systems zur Anwendbarkeit auf diverse Unternehmungen bedeutet einen Aufwand bei der Etablierung. Die Zertifizierung erfolgt in der Regel für eine Unternehmung gesondert, das MVZ stellt eine solche Rechtsform dar. Die in der DIN EN ISO 9000 ff formulierten Normen sind eher abstrakt und zunächst schlecht verständlich und nicht explizit auf das Gesundheitswesen angepasst. Es sind spezifische Schulungen, Weiterbildungen bei hohem Dokumentationsaufwand erforderlich. Kostenintensität und Personalbindung sind somit als hoch einzustufen [vgl. Jomec 2012; Schmitt & Pfeiffer 2010, S. 291 ff].

3 Qualitätsindikatoren in der stationären Versorgung

Kliniken unterliegen gemäß § 137 (3) SGB V der Pflicht zur jährlichen Erstellung von Qualitätsberichten, aus denen der Stand der Qualitätssicherung hervorgeht. Hierbei werden Daten externer Qualitätssicherung verwendet [vgl. AQUA 2014].

Qualitätsindikatoren (QI) dienen zur indirekten Repräsentation der Qualität von Leistungen. Hierbei wird ein Quotient aus einer Messgröße und einer Hilfsgröße gebildet [vgl. Blaesius & Müller 2008, S. 24]. Qualitätsindikatoren müssen in ihrem jeweiligen Kontext betrachtet und interpretiert werden. Beispielsweise muss bei der Betrachtung der Mortalität von Pneumonien auf einer internistischen Normalstation ein anderer Erwartungshorizont angesetzt werden als z.B. in der Intensivmedizin.

Nachfolgend sollen die in der stationären Versorgung etablierten QI aufgeführt werden. Es erfolgt dabei jeweils eine Zuordnung zu den Qualitätsebenen bzw. -dimensionen. Bei diesen wird nach Donabedian in Struktur-/Potenzialqualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität differenziert [vgl. Donabedian 1980].

Nachfolgend werden in den Abschnitten 3.1 bis 3.4 einzelne Indikatoren charakterisiert und im Abschnitt 3.5 zusätzliche Optionen kurz betrachtet.

[...]

Details

Seiten
15
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783346030863
ISBN (Buch)
9783346030870
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v498494
Institution / Hochschule
APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft in Bremen
Note
1,0
Schlagworte
qualitätsmanagement leistungserbringung gesundheitswesen

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