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Analyse des Einflusses der Empathie einer Führungskraft auf den Arbeitserfolg der Mitarbeiter

Seminararbeit 2018 33 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Stand der Forschung
2.1 Definitorische Abgrenzung der Führung, Empathie und Arbeitserfolg
2.2 Führungstheorien
2.2.1 Eigenschaftstheorien
2.2.2 Verhaltenstheorie
2.2.3 Situative Führungstheorie
2.3 Führungsstile und Führungsstilmodelle
2.3.1 Eindimensionale Führungsstilmodelle
2.3.2 Mehrdimensionale Führungsstilmodelle
2.4 Hypothese

3 Methodisches Vorgehen
3.1 Auswahl der Stichprobe
3.2 Semantisches Differenzial und Aufbau des Fragebogens
3.3 Die Datenerhebung
3.4 Operationalisierung der Variablen
3.5 Methodik und Gütekriterien

4 Empirische Prüfung
4.1 Deskriptive Analyse der Stichprobe
4.2 Güteprüfung des reflektiven Messmodells
4.2.1 Reliabilitätsprüfung mit Hilfe der Gütekriterien der ersten und zweiten Generation
4.2.2 Validitätsprüfung mit Hilfe der konfirmatorischen Faktorenanalyse
4.3 Evaluation des Gesamtmodells
4.4 Gesamtbeurteilung und Ergebnisinterpretation des reflektiven Messmodells

5 Diskussion

6 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard

Abbildung 2: Operationalisierung Arbeitserfolg

Abbildung 3: Operationalisierung Empathi

Abbildung 4: Pfaddiagram des Messmodells

Abbildung 5: Fornell-Larcker-Kriterium

Abbildung 6: Gütemaße, CMIN-Werte

Abbildung 7: Gütemaße, RMR, GFI

Abbildung 8: Gütemaße, Baseline C.

Abbildung 9: Gütemaße, RMSEA

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Die vorliegende Seminararbeit beschäftigt sich mit der Analyse des Einflusses der Empathie einer Führungskraft auf den Arbeitserfolg der Mitarbeiter. Sie soll den Einfluss der Empathie von Führungskräften verdeutlichen und Unternehmen den dadurch entstehenden Wettbewerbsvorteil darlegen. Weiterhin wird auf die unterschiedlichen Führungsmodelle eingegangen. Diese werden sowohl erläutert als auch analysiert. Auf Basis dieser Theorie wird das Hypothesenkonstrukt empirisch überprüft, um die Bedeutsamkeit des Einflusses der Empathie einer Führungskraft auf den Arbeitserfolg der Mitarbeiter zu zeigen. Die empirische Prüfung wird mittels einer Faktorenanalyse basierend auf eigens erhobenen Daten durchgeführt.

Schlüsselwörter: Empathie, Arbeitserfolg, Führungskraft, Führungsstil, Führungsmodelle Faktorenanalyse, Kovarianz-Strukturmodellanalyse, Gütekriterien

1 Einleitung und Problemstellung

In einer Zeit, in der die Arbeitswelt von einer starken Dynamik des Wandelns geprägt ist, wird das Humankapital zu einer immer wertvolleren Ressource in einem Unternehmen. Hierbei wachsen die Anforderungen an Führungskräfte durch technologische, demographische sowie politische Veränderungen beständig1. Führungskräfte müssen dabei komplexe Zusammenhänge erkennen und situationsbedingt reagieren.2 Während früher Fachkompetenzen wichtige Kriterien für erfolgreiche Führung waren, nehmen emotionale Kompetenzen eine immer entscheidendere Rolle ein.3 Empathie gewinnt hierbei für die Führungsforschung zunehmend an Bedeutung. Schon Goleman zeigte, dass sich erfolgreiche Führungskräfte empathisch einfühlen können und die Emotionen des Anderen spüren4. Jedoch sind die Auswirkungen dieses Attributes noch weitestgehend unklar. Empathie könnte den Arbeitserfolg maßgeblich beeinflussen und ein wesentlicher strategischer Wettbewerbsvorteil für Unternehmung darstellen. Es stellen sich deshalb die Fragen, ob die Empathie einer Führungskraft einen Einfluss auf den Arbeitserfolg der Mitarbeiter hat und wie signifikant diese mögliche Beziehung ist.

Zur Beantwortung dieser Fragen werden im ersten Kapitel die Problemstellung und der Aufbau der Arbeit beschrieben. Das zweite Kapitel befasst sich mit den theoretischen Grundlagen der Mitarbeiterführung. Hierbei werden verschiedene Führungstheorien und Führungskonzepte beleuchtet, um eine Grundlage für das Hypothesenkonstrukt zu schaffen. Kapitel drei beschreibt die Methodik zur Überprüfung der Empirie. Zunächst wird die Operationalisierung des Modells beschrieben und anschließend die Methodik für die empirische Prüfung vorgestellt. Abschließend wird auf das statistische Analyseverfahren der Faktorenanalyse eingegangen. Im vierten Kapitel wird das Hypothesenmodell mithilfe von statischen Analysemethoden empirisch geprüft. Unter Verwendung des Statistikprogrammes SPSS erfolgt die Auswertung der Daten und mittels der Kovarianzstrukturmodellanalyse die Schätzung des Kausalmodells.

Daraufhin werden Problematiken und Grenzen der Untersuchung diskutiert. Im letzten Kapitel wird ein abschließendes Fazit gezogen und eine Handlungsempfehlung vorgestellt.

2 Stand der Forschung

2.1 Definitorische Abgrenzung der Führung, Empathie und Arbeitserfolg

Um Missverständnisse vorzubeugen und die Begrifflichkeiten in den richtigen Kontext der Arbeit zu bringen, werden im Vorfeld Führung, Empathie und Arbeitserfolg definiert.

Führung ist in der wissenschaftlichen Literatur ein viel diskutierter Begriff. Grundsätzlich ist eine definitorische Abgrenzung des Begriffs Führung aufgrund der unterschiedlichen Definition schwierig.5 In der vorliegenden Arbeit wird Führung im organisationalen Kontext untersucht. Folgende Definition wird daher als Grundlage für die in dieser Arbeit diskutierter Führung dienen: „[…] we define leadership as the process of being perceived by others as a leader“.6 Führung kann demzufolge aus zwei unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. Die Sicht einer Führungskraft beschreibt eine dieser Perspektiven. Diese kann mittels unterschiedlicher Ressourcen Mitarbeiter zur Erreichung bestimmter Ziele motivieren.7 Die andere Perspektive betrachtet die Sicht der Geführten. Hierbei wird die Führungskraft als solche wahrgenommen oder nicht. Lord und Maher zeigen, dass Führung nicht nur von der Führungskraft selbst abhängt, sondern auch von den Personen die diese Führungskraft wahrnehmen.

Empathie ist die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen. Mit ihrer Hilfe können Gefühle verstanden werden.8 Somit können empathische Menschen die Gefühle ihres Gegenübers nachempfinden.9 Es kann hierbei zwischen affektiver Empathie und kognitiver Empathie unterschieden werden. Affektive Empathie ist die emotionale Reaktion einer Person auf den emotionalen Zustand einer anderen Person.10 Kognitive Empathie hingegen beschreibt die Fähigkeit, die Gefühle und Gedanken zu erkennen und zu verstehen, wahren dabei jedoch gleichzeitig die emotionale Distanz.11 Da bei der Führung von Mitarbeitern meistens affektive und kognitive Empathie gemeinsam auftreten und diese schwer zu trennen sind, wird in dieser Arbeit Empathie als Fähigkeit bezeichnet, sich in andere Menschen einzufühlen und hineinzuversetzen.

Eine eindeutige Definition des Begriffs „Arbeitserfolg“ gibt es nicht.12 Arbeitserfolg kann sowohl objektiv als auch subjektiv betrachtet werden. Um die Wahrnehmung von Arbeitern zu verstehen, ist es notwendig zu erkennen, dass ihre Wahrnehmung durch materielle, psychologische und soziale Aspekte beeinflusst wird.13 In dieser Arbeit wird Arbeitserfolg als Eigenschaften eines Mitarbeiters gesehen die, wenn vorhanden sind, in einer Steigerung des Arbeitserfolgs resultieren können.

2.2 Führungstheorien

Trotz des Mangels der fehlenden Einheitlichkeit von Definitionen des Begriffs der Führung, wurde eine Vielzahl an Führungstheorien entwickelt, die sich mit der Erklärung des Führungserfolgs beschäftigen.14

2.2.1 Eigenschaftstheorie

Einer der ältesten Ansätze der Führung ist die Vorstellung, dass sich Führungskräfte durch bestimmte Eigenschaften voneinander unterscheiden. Die Eigenschaftstheorie basiert auf der Annahme, dass für den Erfolg bzw. Misserfolg von Führung die Eigenschaften der Führungskraft entscheidend sind.15 Verfügt eine Führungsperson über Eigenschaften wie Befähigung, Leistung, Verantwortlichkeit, Teilnahme und Status kann sie erfolgreich führen. 16 Durch die Konzentration auf die Persönlichkeitsdisposition der Führungskräfte, wurden die Eigenschaften nicht der heutigen Zeit angepasst und situative Entscheidungen vernachlässigt.

Es zeigt sich, dass erfolgreiche Führungskräfte Übereinstimmungen mit den Charakteristika der Eigenschaftstheorie haben. Jedoch haben sie im wissenschaftlichen Sinne keine allgemeine Gültigkeit, da eine theoretische begründete Grundvoraussetzung fehlt.17 Die Eigenschaftstheorie kann somit den Erfolg bzw. Misserfolg von Führungspersonen nicht ausreichend erklären. Dennoch bekommt die Eigenschaftstheorie in den letzten Jahren vermehrt Aufmerksamkeit geschenkt und Führungskräfte stützen sich heute noch auf der Grundlage dieser Theorie.18

2.2.2 Verhaltenstheorie

Schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts spielte die Steigerung der Produktivität eine elementare Rolle in den Unternehmen.19 Forscher schreiben dieser erfolgreichen Umsetzung vor allem Führungskräfte zu. Jedoch konnte die Eigenschaftstheorie nicht ausreichend den Führungserfolg erklären. Aufgrund dessen hat sich die Forschung auf das Verhalten von Führungskräften konzentriert. Im Zentrum der Betrachtung stand nun das Verhalten erfolgreicher Führungskräfte und wie diese Handlungen zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Effizienz führen.20 Die Verhaltenstheorie stellt dabei den Menschen in den Vordergrund der Betrachtung und neben der Führungsperson auch die Beziehung zwischen Führendem und Geführten.21 Dabei geht auch hier die Forschung von einer Führungskraft aus, die eine stabile, situationsübergreifende Persönlichkeit hat und die dem Führungsverhalten zugrunde liegt.22

Es zeigt sich, dass der verhaltenstheoretische Ansatz das Führungsverhalten von Führungspersonen fokussiert betrachtet. Dabei wird untersucht, durch welches Führungsverhaltenen ein Mitarbeiter produktiv und trotzdem zufriedenen ist.23 Dabei konzentriert sich die Forschung auf das Führungsverhalten, lässt jedoch die Situation unberücksichtigt.24

2.2.3 Situative Führungstheorie

Sowohl die Eigenschafts- als auch die Verhaltenstheorie konzentrieren sich ausschließlich auf die Führungsperson. Die situativen Ansätze der Führungsforschung rücken erstmals die situationsspezifischen Anforderungen in den Mittelpunkt der Betrachtung. 25 Unter einer situativen Führung wird hierbei die Auswahl eines situationsabhängigen Führungsstils verstanden. Deshalb gibt es keinen allgemeingültigen Ansatz. Der Führungsstil ist von der jeweiligen Situation abhängig und muss je nach Mitarbeiter, Problem oder Zeitpunkt angepasst werden. Dies bedeutet, dass Führungskräfte flexible und spontan auf unterschiedlichste Situationen reagieren müssen. Die zentrale Aufgabe des Führenden ist folglich, einen den jeweiligen Gegebenheiten angepassten Führungsstil anzuwenden, um damit einen optimalen Führungserfolg zu erzielen.26

Die situativen Führungstheorien sind weit verbreitet und in der Praxis anerkannt. Jedoch gibt es eine unendliche Anzahl an situativen Bedingungen und damit eine unbegrenzte Auswahl an Kombinationsmöglichkeiten für Führungskräfte. Dies bedeutet, dass situative Bedingungen nicht konkretisiert werden können und damit keine allgemeingültigen Lösungsansätze darstellen.

2.3 Führungsstile und Führungsstilmodelle

Bevor auf die unterschiedlichen Führungsstile und Führungsstilmodelle eingegangen wird, muss im Vorfeld Führungsstil und Führungsverhalten voneinander abgegrenzt werden, um Fehlinterpretationen zu vermeiden.

Führungsverhalten ist hierbei das aktuelle Verhalten einer Führungskraft in einer bestimmten Situation.27 Dazu zählen alle Verhaltensweisen, die darauf ausgerichtet sind, einen positiven Einfluss auf die Erfüllung bestimmter Aufgaben zu haben.

Der Führungsstil hingegen ist eine Kombination aus unterschiedlichen Verhaltenskomponenten des möglichen Führungsverhaltens.28 Hiermit wird die allgemeine Art und Weise des Umgangs einer Führungskraft mit seinen Mitarbeitern beschrieben und wie diese geführt werden.

2.3.1 Eindimensionale Führungsstilmodelle

Das eindimensionale Führungsstilmodell bezeichnet den Grad des Entscheidungsspielraumes einer Führungskraft. Hierbei wird lediglich ein Beurteilungskriterium betrachtet, welches sich auf einer Strecke mit Extrempunkten befindet. 29 Die Kriterien für die Differenzierung des Führungsstils sind zum einen der Einsatz der Führungsperson und des Mitarbeiters und zum anderen der Grad der Involvierung des Mitarbeiters in den Entscheidungsprozessen.30

Autoritärer Führungsstil

Beim autoritären Führungsstil bestimmt die Führungskraft Ziele und delegiert Aufgaben an seine Mitarbeiter. Diese werden nicht in den Führungs- und

Entscheidungsprozess integriert und streng kontrolliert. Mitarbeiter erhalten hierbei nur einen kleinen Einblick in den gesamten Arbeitsprozess. Der autoritäre Führungsstil basiert auf Kontrolle und Gehorsam. Mitarbeitern werden bei dieser Form der Führung nur wenig zum selbständigen Denken motiviert.31

Demokratischer Führungsstil

Im Gegensatz zum autoritären Führungsstil ist der demokratische Führungsstil durch das Integrieren des Mitarbeiters in den Führungs- und Entscheidungsprozess charakterisiert. Hierbei wird versucht, bestimmte Ziele gemeinsam zu erreichen und Probleme zu diskutieren. Mitarbeiter werden dazu ermutigt, Probleme selbstständig zu lösen und erfahren nur wenig Fremdkontrolle.

Laissez-faire Führungsstil

Beim Laissez-faire Führungsstil erhält der Mitarbeiter volle Freiheit über sein Handeln im Unternehmen. Dieser Führungsstil basiert auf der Grundlage der völligen Eigenständigkeit und Selbstbestimmung. Die Führungskraft führt hierbei eine beratende Funktion aus, bei der auf Nachfrage gewünschte Information zur Verfügung gestellt werden. Die Mitarbeiterbewertung entfällt vollständig und keine klar definierten Ziele können zur Demotivation führen.32 Diese Form der Führung ist ein Sonderfall und kann im eigentlichen Sinne nicht als Führungsstil betrachtet werden, da die Führungskraft keine Führung ausübt.

Es wurden weitere Ausprägungen von Führungsstilen untersucht, welche in Anhang 2 zu finden sind. Lewins Kontinuum bildet die Grundlage für das Klassifikationsschema von Tannenbaum/Schmidt. Basierend darauf wurden zahlreiche Variationen der Führungsstile entwickelt.33 Da diese alle auf der Grundlage der oben genannten Führungsstile beruhen, wird im Folgenden nicht weiter darauf eingegangen.

2.3.2 Mehrdimensionale Führungsstilmodelle

Das Kontingenzmodell von Fiedler

Das Kontingenzmodell von Fiedler untersucht die Effektivität der Führung und wie unterschiedliche Situationen diese beeinflussen. Ein wesentliches Element des Modells ist die Einstellung der Führungskraft gegenüber weniger geschätzten Mitarbeitern. Tritt er ihnen trotzdem wohlwollend entgegen, führt er personenorientiert. Konzentriert sich die Führungskraft jedoch ausschließlich auf die auszuführende Aufgabe, führt er aufgabenorientiert. Hierbei unterscheidet Fiedler zwischen unterschiedlichen Dimensionen, in denen die Führungskraft einen Einfluss auf die Mitarbeiter hat.34 Zum einen wird das Verhältnis zwischen Führendem und Geführtem beschrieben, zum anderen kann der Einfluss von der Aufgabenstruktur in einem Unternehmen abhängig sein. Bei strukturierten Aufgaben muss die Führungskraft nur selten eingreifen. Bei unstrukturierten Aufgaben hingegen sind oftmals Hilfestellungen nötig, die einen Einfluss auf die Mitarbeiterführung haben. Als letzte Dimension beschreibt Fiedler die Positionsmacht des Führenden. Sie kann stark oder schwach sein und beeinflusst wie Aufgaben delegiert oder Anweisungen erteilt werden. Laut Fiedler können sich je nach Einschätzung der drei Dimensionen acht unterschiedliche Führungssituationen ergeben.35 Dabei wurde ein Zusammenhang zwischen der Einstellung der Führungskraft, der Situation und der Gruppenleistung festgestellt. Hierbei muss der Führungsstil der Situation angepasst werden, um eine optimale Gruppenleistung zu erzielen.

Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton

Blake und Mouton entwickelten in den 60er Jahren das Verhaltensgitter, mit der eine integrative Betrachtungsweise zwischen Beziehungs- und Aufgabenorientierung dargestellt wird. Sie bewiesen damit, dass diese Faktoren nicht mehr unabhängig voneinander betrachtet werden dürfen.36 Die Abbildung befindet sich im Anhang 1 und zeigt eine Skala, die in einer niedrige und einer hohe Ausprägung unterteilt ist. Hierbei kann die Führungskraft leistungsorientiert oder mitarbeiterorientiert handeln. Das 1.1 Führungsverhalten besagt, dass sowohl geringe Leistungs- als auch geringe Mitarbeiterorientierung vorliegt. Die Führungskraft versucht die Organisation mit allen Mitteln vor der Pleite zu bewahren. Bei Führungsverhalten 1.9 ist die Leistungsorientierung gering, jedoch die Mitarbeiterorientierung hoch. Hierbei nimmt die Führungskraft Rücksicht auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und versucht dadurch, die Arbeitsleistung zu erhöhen. Führungsverhalten 5.5 hat eine durchschnittliche Leistungs- und Mitarbeiterorientierung. Der Führende versucht neben den notwendigen Aufgaben auch ein gutes Betriebsklima zu schaffen. Das Führungsverhalten 9.1 zeichnet sich durch eine hohe Leistungsorientierung aber eine geringe Mitarbeiterorientierung aus. Die Führungskraft gibt ausschließlich Befehle und der Mitarbeiter hat diesen Forderungen nachzugehen. Führungsverhalten 9.9 hat eine hohe Mitarbeiter- und Leistungsorientierung. Durch gegenseitiges Vertrauen soll zum einen die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert werden und zum anderen das Leistungsniveau erhöht werden.37

Das 3D-Modell von Reddin

Ein weiteres mehrdimensionales Führungsmodell ist das 3D-Modell von Reddin. Die Dimensionen Beziehungs- und Aufgabenorientierung werden hierbei um die Dimension Effektivität erweitert.38 Daraus entwickelten sich die vier grundlegenden Führungsstile, den Beziehungsstil, den Integrationsstil, den Verfahrensstil und den Aufgabenstil39. Die vier Führungsgrundstile können durch situationsabhängige Entscheidungen in einen ineffektiven oder effektiven Einsatz unterschieden werden. Dadurch entstehen acht Ausprägungen von Führungsstile, vier ineffektive und vier effektive. Hierbei wird nicht ein bestimmter Führungsstil vorgeschlagen, sondern die Führungskraft muss die Situation richtig einschätzen und entscheiden. Das 3D-Modell von Reddin ist durch seine Flexibilität im Führungsverhalten deutlich praxistauglicher als andere Modelle. Jedoch bleiben die Motivationen und Kompetenzen der Mitarbeiter unberücksichtigt.40

Das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard

Aufbauend auf dem 3D-Modell von Reddin greifen Hersey und Blanchard die vier grundlegenden Führungsstile auf und erweitern diese um den Reifegrad des Mitarbeiters, welcher sich aus den Bereichen Fähigkeiten und Motivation zusammensetzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard 41

[...]


1 Vgl. Doppler (2008), S. 80 f.

2 Vgl. Doppler (2008), S. 82.

3 Vgl. Goleman et al. (2015), S. 18.

4 Vgl. Goleman et al. (2015), S. 19.

5 Vgl. Bass et al. (1981), S. 171.

6 Lord/Maher (1993), S. 17.

7 Vgl. Lord/Maher (1993), S. 19.

8 Vgl. Ciaramicoli (2001), S. 13.

9 Vgl. Finke (1994), S. 42.

10 Vgl. Wheelwrigh et al. (2004), S. 16.

11 Vgl. Wheelwright et al, (2004), S.17.

12 Vgl. Eith/Stummer (2008), S. 241.

13 Vgl. Hennequin (2007), S. 565.

14 Vgl. Hentze et. al (2005), S. 54.

15 Vgl. Wunderer/Dick (2003), S. 274.

16 Vgl. Neuberger/Oswald (2002), S. 51.

17 Vgl. Neuberger/Oswald (2002), S. 51.

18 Vgl. Wunderer/Dick (2003), S. 23.

19 Vgl. Stippler et al. (2011), S. 19.

20 Vgl. Hentze et al. (2005), S. 207.

21 Vgl. Stippler et al. (2011), S. 19.

22 Vgl. Hentze et al (2005), S. 236.

23 Vgl. Aretz (2007), S. 12.

24 Vgl. Hentze et al (2005), S. 251.

25 Vgl. Wunderer/Dick (2003), S. 28.

26 Vgl. Rosenstiel et al (1999), S. 14.

27 Vgl. Hentze et. al (2005), S. 236.

28 Vgl. Wunderer/Dick (2004), S. 204.

29 Vgl. Neuberger/Oswald (2002), S. 49.

30 Vgl. Hentze et al. (2005), S. 245.

31 Vgl. Hentze et. al (2005), S. 235.

32 Vgl. Hentze et. al (2005), S. 238.

33 Vgl. Hentze et al. (2005), S. 207f.

34 Vgl. Fiedler et al (1974), S. 42.

35 Vgl. Scholz (2000), S. 925.

36 Vgl. Blake/Mouton (1994), S. 22.

37 Vgl. Blake/Mouton (1994), S. 24.

38 Vgl. Reddin/Reineke (1981), S. 43.

39 Vgl. Anhang 3

40 Vgl. Rahn (1992), S. 98.

41 Vgl. Hersey/Blanchard (1977), S. 45.

Details

Seiten
33
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783346020925
ISBN (Buch)
9783346020932
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v499698
Institution / Hochschule
Allensbach Hochschule
Note
1,7
Schlagworte
personalmanagement bwl Kovarianzanalyse

Autor

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Titel: Analyse des Einflusses der Empathie einer Führungskraft auf den Arbeitserfolg der Mitarbeiter