Ziel dieser Arbeit ist es die Frage zu beleuchten, was eine moderne Innovationskultur ist und wie sie in ein bestehendes Unternehmen erfolgreich und nachhaltig implementiert werden kann. Im Zusammenhang damit wird der Frage nachgegangen, welche Rolle die Führung und das Management dabei spielen und welchen Herausforderungen sie gegenüberstehen.
"Innovate or Die" – dieses Zitat von Peter Druckner macht deutlich unter welchem Druck Unternehmen in der heutigen Zeit stehen. Die sogenannte VUCA -Welt stellt die Unternehmen vor hohe existentielle Herausforderungen: Der Wettbewerb steigt, die Digitalisierung und die Globalisierung steigern die Dynamik der Märkte und verkürzen die Produktzyklen und die Ansprüche der Mitarbeiter, sowie der Kunden steigen. Um in diesem Kontext nachhaltig am Markt bestehen zu können, reicht es längst nicht mehr aus, eine einzelne Innovation zu entwickeln und sich auf dieser auszuruhen. Auch zeigt sich in Forschung und Praxis, dass es nicht ausreicht das Thema Innovation den Entwicklungs- und Forschungsabteilungen zu überlassen. Immer häufiger ist die Rede von einer unternehmensumfassenden Innovationskultur um das Fortbestehen eines Unternehmens garantieren zu können.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Die Bedeutung der Kultur
2.1 Die Unternehmenskultur – Modelle zum tieferen Verständnis
2.2 Die Innovationskultur – damit die Ideen eine Chance haben
2.3 Die Verankerung in der Unternehmenskultur
3 Die Notwendigkeit eines Change Prozesses
4 Der Implementierungsprozess und die Rolle der Führung
4.1 Vorbereitungsphase
4.2 Konzeption
4.3. Mobilisierung
4.4 Roll-Out
4.5 Verfestigung
5 Diskussion: Herausforderungen für die Führung und das Management
5 Fazit
Literaturverzeichnis
1 Einleitung
„Innovate or Die“ – dieses Zitat von Peter Druckner (Seeger, 2015, S. 1) macht deutlich unter welchem Druck Unternehmen in der heutigen Zeit stehen. Die sog. VUCA1 -Welt stellt die Unternehmen vor hohe existentielle Herausforderungen: Der Wettbewerb steigt, die Digitalisierung und die Globalisierung steigern die Dynamik der Märkte und verkürzen die Produktzyklen und die Ansprüche der Mitarbeiter, sowie der Kunden steigen (vgl. Gehrke & Claes, 2017; Häusling, 2018). Um in diesem Kontext nachhaltig am Markt bestehen zu können, reicht es längst nicht mehr aus, eine einzelne Innovation zu entwickeln und sich auf dieser auszuruhen (Vecchiato, 2017). Auch zeigt sich in Forschung und Praxis, dass es nicht ausreicht das Thema Innovation den Entwicklungs- und Forschungsabteilungen zu überlassen (Meyer, 2015). Immer häufiger ist die Rede von einer unternehmensumfassenden Innovationskultur um das Fortbestehen eines Unternehmens garantieren zu können (vgl. Knorr & Heberling, 2019; Meyer, 2014; Rieger, 2018).
Ziel dieser Arbeit ist es die Frage zu beleuchten, was eine moderne Innovationskultur ist und wie sie in ein bestehendes Unternehmen erfolgreich und nachhaltig implementiert werden kann. Im Zusammenhang damit wird der Frage nachgegangen, welche Rolle die Führung und das Management dabei spielen und welchen Herausforderungen sie gegenüberstehen.
2 Die Bedeutung der Kultur
Der Frage, was eine Innovationskultur ist und warum es notwendig ist das Thema Innovation in der Unternehmenskultur zu verankern, wird in diesem Kapitel nachgegangen.
2.1 Die Unternehmenskultur – Modelle zum tieferen Verständnis
Eine Unternehmenskultur umfasst nach Hinterhuber (2015) „die Gesamtheit der im Unternehmen vorherrschenden Wertevorstellungen, Traditionen, Überlieferungen, Mythen,
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1, Eisberg-Analogie der Unternehmenskultur nach E.T. Hall, eigene Darstellung
Normen, Einstellungen und Denkweisen, die den Mitarbeitern auf allen Verantwortungsebenen Sinn und Richtung für ihr Verhalten geben.“ (Hinterhuber, 2015, S. 313). Die häufig für die Darstellung der Unternehmenskultur herangezogene Eisberg- Analogie nach Edward T. Hall (Abb.1), verdeutlicht dass die Unternehmenskultur sich nicht so leicht erfassen lässt, da sie nur zu einem kleinen Teil aus bewussten und sichtbaren Elementen besteht, die direkt erkennbar sind (vgl. Wien & Franzke, 2014; Zelesniack & Grolman, 2019a). Zu einem viel größeren Teil setzt sich die Unternehmenskultur aus unbewussten und nicht sichtbaren Anteilen zusammen, wie bspw. den von Hinterhuber (2015) erwähnten Werten, Normen, Einstellungen und Denkweisen und wird von diesen stark beeinflusst2 (Zelesniack & Grolman, 2019b). Nach N. Luhmann sind es systemtheoretisch gerade die Aspekte aus denen sich die Unternehmenskultur zusammensetzt, welche die Identität eines Unternehmens definieren und es von der Umwelt und anderen Systemen abgrenzt (Szyszka, 2011). Diese Idee findet sich auch bei G. Hofsteede wieder, für den die Kultur eines Unternehmens, im Sinne eines kollektiven Bewusstseins aller Unternehmensangehörigen, Orientierung und eine gewisse Stabilität gewährleistet. Er hebt in seinem Kultur-Zwiebelmodell (Abb. 2) hervor, dass es gerade die Unternehmenswerte sind, welche zentral die gesamte Identität, das Handeln und folgerichtig auch den Erfolg eines Unternehmens beeinflussen. Hervorzuheben ist in
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2, Kultur- Zwiebelmodell nach G. Hofsteede, eigene Darstellung
diesem Kontext, dass hier die tatsächlich gelebten Werte eines Unternehmens gemeint sind, nicht die beabsichtigten. Wie stark die Unternehmenswerte alle Bereiche eines Unternehmens beeinflussen, lässt sich auch sehr eindrücklich am 7S-Modell nach T. Peters
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3, 7-S Modell nach T. Peters und R. Waterman, eigene Darstellung
und R. Waterman ablesen (Abb. 3). Sowohl die sog. harten, als auch die weichen Faktoren der Unternehmensaspekte werden zentral von den Werten eines Unternehmens bedingt (vgl. Schawel & Billing, 2018).
2.2 Die Innovationskultur – damit die Ideen eine Chance haben
Eine Innovationskultur lässt sich grundsätzlich als eine Unternehmenskultur bezeichnen, die für Ideen und Innovationen offen ist und diese auf allen Ebene fördert und umsetzt (Blaeser-Benfer, 2016; Emprechtinger, 2018; Scholl, 2019) . Der Begriff Innovation umfasst die Entwicklung von neuen Ideen im gesamten Unternehmen, die dem Fortschritt auf allen Unternehmensebenen dienen soll, bspw. dem technischen, wirtschaftlichen oder sozialen, im Gegensatz zu ‚Inventionen‘, die üblicherweise Aufgabe der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sind (Hauschildt, Salomo, Schultz & Kock, 2016).
2.3 Die Verankerung in der Unternehmenskultur
„Culture eats strategy for breakfast“ – dieses häufig bemühte Zitat von Peter Druckner, drückt aus, warum das Thema Innovation nicht nur Teil der Unternehmensstrategie sein sollte, sondern in der Unternehmenskultur verankert werden muss (Ross, 2015). Denn eine Innovation alleine genügt nicht, damit ein Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt, vielmehr geht es um eine „generelle Innovationsfähigkeit [, die auf] auf spezifischen Prozessen der Zusammenarbeit vieler qualifizierter Menschen im Unternehmen beruh[t]“ (Scholl, 2019, S.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4, Innovationsdreieck nach Emprechtinger (2018), eigene modifizierte Darstellung
89). Denn um eine Idee zu realisieren bedarf es weit mehr, als nur eines kreativen Einfalls. Von der Idee, über die Entwicklung, bis zur Realisierung, bedarf es einer komplexen Zusammenarbeit auf der gesamten organisationalen Ebene (Emprechtinger, 2018; Scholl, 2019). Dies bedeutet, dass Alle im Unternehmen, wie in Abb. 4 verdeutlicht, zunächst innovativ sein wollen, sprich ein echtes Interesse an dem ständigen Innovationsprozess des Unternehmens haben. Dann müssen sie es auch können. Damit wird vor allem auf die Ebene der für die Ideenentwicklung erforderlichen Sach- und Fachkompetenzen, sowie Qualifikationen verwiesen. Und nicht zuletzt müssen die Verantwortungs- und
Entscheidungsstrukturen den Mitarbeitern auch berücksichtigt werden, damit Innovationen auch entwickelt und umgesetzt werden dürfen (vgl. Blaeser-Benfer, 2016; Emprechtinger, 2018). Es nützt nichts, wenn Mitarbeiter qualifiziert und hochmotiviert sind, sie aber dann an zu starren Machtstrukturen, fehlenden Ressourcen (Geld und Zeit), einer negativen Fehlerkultur oder einer unüberwindbaren Unternehmensbürokratie scheitern. Die Rahmenbedingungen müssen also so etabliert sein, dass sie alle drei Komponenten berücksichtigen und ermöglichen (ebenda).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5, Aspekte die eine Innovationskultur beeinflussen, eigene Darstellung
Dies, und noch einmal der Blick auf das 7-S-Modell (siehe 2.2), macht deutlich, dass der Innovationsgedanke in den Grundwerten und der Vision des Unternehmens verankert sein muss und die gesamte Unternehmenskultur ihn mittragen muss. Um eine nachhaltige Innovationskultur in ein Unternehmen zu implementieren, müssen also eine Vielzahl an Aspekten berücksichtigt werden (siehe Abbildung 5), damit dies gelingt. Denn:
„Ideen scheitern meist nicht daran, weil sie schlecht sind, sondern weil sie an internen Prozessen oder gar Widerständen zerbröseln. Diese Barrieren und Widerstände sind oft nicht bewusst, weil sie von der Kultur ausgehen“ (Emprechtinger, 2019, S. 3).
3 Die Notwendigkeit eines Change Prozesses
Um eine nachhaltige Innovationskultur in einem Unternehmen zu erschaffen, bedarf es zunächst einer individuell auf das Unternehmen und ihren Bedarf maßgeschneiderte Innovationsstrategie, die dann in das Unternehmen und seine Kultur implementiert wird. Allerdings ändert sich eine Unternehmenskultur nicht von heute auf morgen (Sackmann, 2013). Will ein Unternehmen seine Kultur verändern und neu strukturieren, muss es seinen aktuellen Gleichgewichtszustand verlassen, eine Phase der Destabilisierung und des Wandels durchleben, um dann wieder ein neues Gleichgewicht, eine Homöostase, zu erreichen (vgl. Kirchhof, 2013; Schneider, 2019; Szyszka, 2011). Diese drei Phasen finden
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6, Sieben-Phasen Modell nach R. Streich, modifiziert nach Grolman und Zelesniack (2018) und Eckert (2018), eigene Darstellung
sich auch im 3-Phasen-Modell nach Lewin wieder, der sie einteilt in das Unfreezing (Auftauen), den Change (Wandel) und das Refreeze (Einfrieren) (vgl. Grolman & Zelesniack, 2018; Schneider, 2019). Dieser Veränderungsprozess löst in Unternehmen meistens eine ganze Bandbreite an emotionalen Reaktionen aus, welche bei einem Change Prozess berücksichtigt werden müssen um ihn nicht zu gefährden (siehe Abbildung 6). Widerstände, die sich sowohl aktiv, als auch passiv zeigen können, sind ein integraler Teil eines Veränderungsprozesses und Ausdruck einer natürlichen Reaktion auf Veränderungen, da sie Grundbedürfnisse wie Sicherheit, Struktur und Kontrolle ins Wanken bringen (Stabenow, 2018). Sie können aber auch auf wichtige Aspekte hinweisen, welche in der Planung übersehen wurden (ebenda).
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1 Akronym aus Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit) (Bendel, 2019)
2 Im Einklang mit der ursprünglichen Verortung der Begriffe von bewusst und unbewusst nach S. Freud (Gödde, 2010)