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Von Clicks zu Bricks. Weshalb eine zunehmende Anzahl von E-Commerceunternehmen in den stationären Handel eintritt

Projektarbeit 2019 30 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Begriffsdefinitionen und Eigenschaften
1.1. Stationärer Einzelhandel
1.2. E-Commerce

2. Channelstrategien
2.1. Multi-Channel
2.2. Cross-Channel
2.3. No-Line-Handel
2.4. Omni-Channel

3. Branchenanalyse des E-Commercesegments
3.1. Kurze Geschichte zur Entstehung von E-Commerceuntemehmen bis heute
3.2. SWOT-Analyse des E-Commerce Modells
3.2.1. Strengths
3.2.2. Weaknesses
3.2.3. Opportunities
3.2.4. Threats

4. Online to Offline - Wenn E-Commerce-Unternehmen stationäre Shops eröffnen
4.1. Status quo des Trends in Deutschland, den USA und China
4.2. Gründe für den Trend
4.3. Chancen und Risiken des Trends
4.3.1. Chancen
4.3.2. Risiken

5. Fazit und Zukunftsfähigkeit des Modells

Appendix

Literaturverzeichnis

Management Summary

Mit dem Aufkommen des Online-Handels Anfang der 2000er Jahre ist die Welt des Han­dels grundlegend verändert worden. Preise sind in sekundenschnelle verglichen und standortunabhängig kann auf ein breites Angebot weltweit operierender Online-Händler zurückgegriffen werden.

Eine weitere Disruption ist unterdessen in vollem Gange, denn die E-Commerceunter­nehmen expandieren in die reale Welt um neue Synergieeffekte zu erzielen und die ei­genen Kunden durch die volle Kontrolle über die Customer Journey auf eine neue Art und Weise zufriedenzustellen, da auf völlig neuartige Verkaufskonzepte, die alle Sinne stimulieren zurückgreifen können. Während in Deutschland die E-Commerceunterneh­men wie Zalando und Mister Spex erste erfolgreiche versuche im stationären Handel verlauten lassen, ist das Phänomen in den USA und China schon deutlich fortgeschrit­tener und die Konkurrenten investieren Milliarden, um möglichst schnell neue Marktan­teile zu generieren.

Aufgrund der vielen Synergieeffekte, der diversen kundenorientierten Konzepte und dem sich wandelndem Konsumverhalten der Kunden wird sich der Trend auch in Deutschland durchsetzen, daher ist zu erwarten, dass in den kommenden Jahren nicht nur weitere deutsche E-Commerceunternehmen den Schritt in die reale Welt wagen werden, son­dern auch internationale Online-Händler in den deutschen Markt eintreten werden.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umsatz im stationären Handel und im Online-Handel in Deutschland im Jahr 2013 und Prognose für 2020 (in Milliarden Euro) (abgerufen von https://bit.ly/2pbneJb, am 14. Januar 2019)

Abbildung 2: Evolution im Handel (entnommen aus „Konzepte und Strategien für Omnichannel-Exzellenz", Böckenholt, Mehn & Westermann, 2018, S.7)

Abbildung 3: Umsatz von Zalando in den Jahren 2009 bis 2017 in Prozent (in Millionen Euro) (abgerufen von https://bit.ly/2raNbl9, am 14. Januar 2019)

Abbildung 4 Formen der Internationalisierung (entnommen aus Kutschker & Schmid, 2010, S.851)

Abbildung 5 Wertelandkarte 2030 der „Values and Visions“-Studie der Gesellschaft für innovative Marktforschung (Entnommen aus Fernow, Hauser & Huber, 2018, S.32-33)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Begriffsdefinitionen und Eigenschaften

1.1. Stationärer Einzelhandel

Unter einem stationären Einzelhandel werden Handelsbetriebe verschiedenster Art ver­standen, die ihre Güter oder Dienstleistungen in einem Laden an einem spezifischen Ort an den Endkunden verkaufen (Poliert et al., 2016, S.356). Da die Kunden das Geschäft aktiv aufsuchen müssen, um die Ware zu erwerben, funktioniert das Geschäftsmodell nach dem „Holprinzip“ (Heinemann, 2017a, S.2). Ein stationärer Einzelhandel kann ver­schiedene Ausprägungen aufweisen, welche vom sogenannten „Tante-Emma-Laden“, über einen Baumarkt bis zum Restaurant reichen.

Seit mehreren Jahren stagniert das Wachstum der stationären Einzelhändler, welches insbesondere aus dem starken Wachstum des Online-Handels und dem damit einher­gehenden wandelndem Kundenverhalten resultiert (vgl. Handelsverband Deutschland, 2018a; siehe dazu Abbildung 1 im Appendix).

1.2. E-Commerce

Im Gegensatz zum stationären Handel, werden beim E-Commerce, oder auch Online­Handel, sämtliche Waren und Dienstleistungen auf einer Online-Plattform verkauft, somit kann der Kunde das Sortiment des Shops jederzeit und von jedem Ort aus abrufen und einkaufen (Poliert et al., 2016). Daher muss der Kunde nicht mehr in direkten Kontakt mit dem Händler treten, denn die eingekaufte Ware wird an dessen Wunschadresse ge­sandt, damit agiert ein E-Commerce Unternehmen nach dem „Bringprinzip“ (Heinemann, 2017a).

Während die Umsätze im stationären Handel nur minimal wachsen, verzeichnet der On- line-Handel ein jährliches Wachstum im zweistelligen Prozentbereich, dadurch zählt die­ser Sektor zu den wichtigsten Wachstumsbranchen Deutschlands (Rudolph, 2013, S.3). In absoluten Zahlen bedeutet dies, dass der Online-Handel im Jahr 2018 vorrausichtlich einen Branchenumsatz von 53,6 Mrd. Euro erwirtschaften wird (Handelsverband Deutschland, 2018a). Darüber hinaus hat der Online-Handel, dem Kataloghandel schwer zu schaffen gemacht, weshalb die Umsätze deutlich gesunken sind (Graf & Schneider, 2017). Aus diesem Grund hat die OTTO Group beschlossen im Dezember 2018 ihren letzten Katalog zu veröffentlichen und sich nun vollends auf das Internetge­schäft zu fokussieren (OTTO Group, 2018).

Des Weiteren lässt sich ein E-Commerce noch in ein sogenanntes S-Commerce und M­Commerce aufspalten. Ersteres beschreibt dabei den Einkauf von Produkten und

Dienstleistungen in sozialen Netzwerken, letzteres den Einkauf überein mobiles Endge­rät (Heinemann, 2017a, S.96; Heinemann, 2017b, S.41f.).

2. Channelstrategien

2.1. Multi-Channel

Verfolgt ein Händler eine Multi-Channel-Strategie, so setzt er über zwei verschiedene, voneinander autark agierende Kanäle seine Waren oder Dienstleistungen ab. Einer der Kanäle stellt den klassischen Warenhandel in einem stationären Geschäft dar, der an­dere Kanal zum Absatz der Produkte ist der Online-Verkauf, wo ebenso der gesamte Kaufvorgang abgewickelt werden kann (Müller-Hagedorn, Toporowski & Zielke, 2012). Oft ist dies der erste Schritt hin zu einer digitalen Strategie eines Händlers, jedoch bringt dieser Umstand auch Nachteile mit sich, da jeder Kanal eine eigene Strategie verfolgt, wodurch innerhalb des Unternehmens hinsichtlich von Preisstrategien Konkurrenzen aufkommen können und dadurch das Wachstum gehemmt werden kann (Böckenholt, Mehn & Westermann, 2018, S.6).

2.2. Cross-Channel

Die Cross-Channel-Strategie ist eine Weiterentwicklung der zuvor beschriebenen Stra­tegie, denn hier werden verschiedene Absatzkanäle effektiv ergänzt, wodurch eine Kon­kurrenzentwicklung unterbunden wird und gleichzeitig Synergieeffekte erzielt werden können (Rudolph, 2013). Da es sich hierbei um eine Weiterentwicklung handelt, kann der Kunde entscheiden, ob er die Ware online oder offline bezahlt respektive zugeschickt bekommen möchte odereine Click-and-Collect-Lösung bevorzugt, also die Ware online bestellt und stationär entgegennimmt (Heinemann, 2012, S.10).

2.3. No-Line-Handel

ln einer No-Line-Strategie schöpft der Händler das Potential jeglicher Distributionskanäle größtenteils aus und versucht sie zu vernetzen. Diese Vernetzung ist allerdings noch nicht so effektiv wie bei einer Omni-Channel-Strategie, bei der der Kunde nicht mehr unter den einzelnen Kanälen unterscheiden kann. Der Vorteil für den Kunde bei dieser Strategie ist, dass sich der Einkauf für den Kunden weitaus einfacher gestaltet, da er die Verfügbarkeiten eines Produktes ortsunabhängig überprüfen kann, ebenso können Ter­mine ohne einen weiteren Anruf vereinbart werden (Heinemann, 2012, S.7ff).

2.4. Omni-Channel

Eine Omni-Channel-Strategie beschreibt erneut die Nutzung aller Distributionskanäle, nur dass alle Kanäle in der Hinsicht benutzt werden, dass „[die] Grenzen zwischen der virtuellen und der physischen Welt“ verschwimmen, da der Kunde durch eine Vielzahl von Möglichkeiten auf das Shopangebot zugreifen kann (Heinemann, 2018, S.9). Durch das voranschreiten der Digitalisierung nimmt diese Strategie seit 2015 einen immer hö­heren Stellenwert ein, weshalb auch Pure Player vermehrt stationäre Anlaufstellen für Kunden schaffen (vgl. Deloitte, 2015, S.8ff; siehe dazu Abbildung 1 im Appendix).

3. Branchenanalyse des E-Commercesegments

3.1. Kurze Geschichte zur Entstehung von E-Commerceunter­nehmen bis heute

Im Prinzip hat das Konzept eines E-Commerce-Unternehmens schon in den 1970ern und 1980ern bestanden, da damals an Technologien wie dem Computer, einer verbes­serten Telekommunikation sowie leistungsstarken Vernetzungen verschiedener Endge­räte geforscht wurde und diese Technologien letztendlich auch entwickelt wurden (vgl. Riehm, n.D.). Darüber hinaus hat die Bundespost schon in 1980ern Reisebestätigungen und Konzertkarten elektronisch über ein Bildschirmtextsystem verschickt (Online Soluti­ons Group, n.D.). Letztendlich ist dem Trend zeitgleich mit dem Durchbruch des Internets Mitte der 1990er der Durchbruch gelungen, da nun auch Online-Bezahlmöglichkeiten angeboten wurden (Graf & Schneider, 2017). Seitdem ist das E-Commercesegment un­wahrscheinlich stark gewachsen und wird bis 2020 ca. Fünftel des Gesamtumsatzes im Einzelhandel ausmachen (vgl. Abbildung 1 im Appendix). Aus diesem Grund ist es nicht weiter verwunderlich, dass immer mehr stationäre Einzelhändler Online-Shops auf­bauen, um von dem Erfolg zu profitieren und das Wachstum sichern zu können (vgl. IfH Köln, 2014a). Weltweit soll das E-Commercesegment bis 2020 sogar etwas mehr 3,5 Billionen Euro umsetzen (Martins Ferreira, 2018).

Zusätzlich ist es seitens des stationären Einzelhandels sogar ein Muss, einen Online­Shop zu besitzen, da durch die Digitalisierung ein verändertes Kundenverhalten einher­geht, sowie neue Kundensegmente erschlossen werden können. Ferner können bishe­rige Kundensegmente durch ein fehlendes Angebot wegbrechen, da Verfügbarkeitsprü­fungen oder Click-and-Collect-Lösungen nicht angeboten werden.

Die die E-Commerceunternehmen um die Schwierigkeiten des stationären Handels wis­sen, beginnen sie selbst damit, stationäre Shops zu eröffnen, da sie die Wünsche des Kunden kennen und diese erwartungsgerecht erfüllen können. Daher gerät der statio­näre Handel zunehmend unter Druck.

3.2. SWOT-Analyse des E-Commerce Modells

3.2.1. Strengths

Zu den größten Stärken eines E-Commerceunternehmens zählt die Bequemlichkeit des Einkaufs, denn Kunden und Interessenten können ortsunabhängig zu jeder Tages- und Nachtzeit den Shop aufrufen und ohne lange Wartezeiten einkaufen. Vor allem für Kun­den in ländlichen Regionen ist die Ortsunabhängigkeit eines E-Commerceunternehmens von großem Vorteil, da diese aufgrund der oftmals spärlichen Infrastruktur an ihren Hei­matort gebunden sind (vgl. Khurana, 2018a).

Ferner besteht die Möglichkeit viele Kosten zu sparen, da bspw. nicht die beste Lage in der Innenstadt angemietet, der Verkaufsraum angesprochen gestaltet oder kundiges Personal eingestellt werden muss. Stattdessen muss nur ein verkehrsgünstig gelegenes Lager angemietet werden, von wo aus die Bestellungen verschickt werden müssen. Aus ebendiesem Faktum ergibt sich auch ein weiterer Vorteil, welches die Skalierfähigkeit eines E-Commerceunternehmen betrifft, denn E-Commerceunternehmen sind nicht an stationäre Ladenflächen in Innenstädten gebunden (Ferreira, 2018). Besonders gut lässt sich dies am Umsatzwachstum in Prozent von Zalando zwischen 2009 und 2017 nach­vollziehen (siehe dazu Abbildung 3 im Appendix).

Des Weiteren können E-Commerceunternehmen weitere effektive Marketingmaßnah­men, wie Native Advertising wahrnehmen und den eigenen Online-Shop oder ein Pro­dukt direkt im Content verlinken, wodurch die Effektivität des Marketings gesteigert wer­den kann, auch wenn der Shop nur seinen Bekanntheitsgrad steigern kann (vgl. Ferreira, 2018).

Ferner gestaltet es sich einfacher, ein effektives personalisiertes Marketing zu betreiben, denn durch jegliche Einkäufe oder Stöbervorgänge kann das Unternehmen dem Kunden potentiell interessante Produkte in einer Email empfehlen, die dem Kunden zum Kauf verleiten soll (Khurana, 2018a). Dieses Instrument wird noch mächtiger, wenn das Alter, der Wohnort und vielleicht sogar der Familienstand aus den Einkäufen ersichtlich ist. Amazon bspw. verfügt über diese Daten und wird sie in Zukunft einzusetzen wissen, so kann einem Kunden schon eine Alarmanalage für das Eigenheim angeboten werden, bevor sich der Kunde dem Wunsch überhaupt bewusst wird. Diesbezüglich hat Amazon ein Patent zum „antizipatorischen Paketversand“ eingereicht, was die Ambitionen in diesem Bereich nochmals betont (Bensinger, 2014). Teilweise erhoffen Kunden dies so­gar schon, was Amazon in seinem Vorhaben bestätigt (Loewen, 2017).

Darüber hinaus kann ein E-Commerceunternehmen in seinem Onlineshop auch Ni­schenprodukte anbieten, die auf der realen Verkaufsfläche im Vergleich zu anderen An­geboten keinen Umsatz generieren; durch die Reichweite eines Online-Shops wird die­ser Nachteil allerdings relativiert (Offline-Einkaufe.com, 2016).

3.2.2. Weaknesses

Da oftmals ausschließlich der Onlinekanal bedient wird, gestaltet es sich schwierig, alle Kundensegmenten zu erreichen, die an der Dienstleistung oder den Produkten interes­siertwären. Beispielsweise nutzen nur 8% aller ab 70jährigen Personen in Deutschland aktiv das Internet, von den 60-79jährigen immerhin jeder zehnte (IfD Allensbach, 2018). Gerade diese Altersgruppe ist interessant für Online-Händler, da mit zunehmendem Al­ter auch die Mobilität sinkt und sie damit eher auf Lieferungen angewiesen sind (vgl. Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur, 2018, S.23).

Außerdem kann sich die Logistik zum Wachstumshemmer entwickeln, denn zum einen kann es lange dauern, bis die Ware beim Kunden ankommt, was vor allem bei kühlpflich­tigen Lebensmitteln zum Problem werden kann. Zudem können die Versandkosten auch stark variieren, sodass einige Produkte kostenfrei versendet werden können, für andere aber wiederrum höhere Summen veranschlagt werden (Khurana, 2018a; vgl. Garner, 2012). Darüber hinaus verfügen nicht alle Produkte über dieselbe Größe, ein Sofa kann bspw. nicht so einfach wie eine DVD versendet werden, denn ggf. muss eine Spedition beauftragt werden (vgl. Khurana, 2018b). Bei einer eventuellen Retoure kann es sich ebenso kompliziert verhalten, zumal viele Händler eine Rücksendung auf Unterneh­menskosten anbieten, wird jedoch für eine Retoure Kosten veranschlagt, kann dies wie­derrum ein Hemmnis für den Kunden darstellen (Khurana, 2018a).

Ferner können kostenfreie Retouren für den Händler zu einem großen Kostenblock wer­den. Bei Zalando ist 2018 bspw. fast jedes zweite Paket retourniert worden, dadurch ergeben sich geschätzte Kosten in Höhe von 32,6 Mio. Euro, welche sich aus der Multi­plikation des Gesamtumsatzes in Höhe von 4,489 Mrd. Euro und der Retourenquote von 0,00727 pro Euro Umsatz ergibt. Ferner ist zum Zeitpunkt der Retoure nicht sicher, ob das Produkt wiederverkauft werden kann oder aufgrund von Mängeln jeglicher Art ent­sorgt werden muss (Brien, 2018; Zalando 2017, S.145; vgl. Asdecker, 2019).

Ein Grund für die vielen Retouren ist eine weitere Schwäche des Online-Handels, welche sich aus dem Absatzkanal selbst ergibt, denn online kann sich der Kunde nicht persön­lich von der Haptik oder der äußerlichen Qualität des Produktes überzeugen. Aufgrund von einem nicht erfüllten Erwartungshorizont wird das Produkt zurückgesendet; dieses Phänomen stellt den zweithäufigsten Retourengrund dar (Bolz, 2017; Walsh, 2016).

Darüber hinaus ist das Einkaufserlebnis überaus unpersönlich, da nur in den seltensten Fällen eine Kundenberatung in Echtzeit angeboten wird, was auch wiederrum zu einer geringeren Wahrscheinlichkeit von Spontaneinkäufen führt (Grösch, 2015; Khurana, 2018a). Findet eine persönliche Beratung dennoch statt, werden die Produkt jedoch erst zu einem späteren Zeitpunkt konsumiert werden können (vgl. Outfittery, o.D.)

3.2.3. Opportunities

Durch die ortsunabhängige Arbeit eines E-Commerceunternehmens gestalten sich In­ternationalisierungsvorhaben als überaus einfach, da mit minimalem Kapitaleinsatz ein neuer Markt erschlossen wird, schließlich muss nur die Ware exportiert und der Online­Shop übersetzt werden und keine Produktionsstätte oder ähnliches errichtet werden (Kutschker & Schmid, 2010, S.851; siehe dazu Abbildung 4 im Appendix).

Darüber hinaus wird der Anteil an Internetnutzern in Zukunft konstant steigen, da ab Anfang der 1990er nur noch Generationen aufwachsen sind, die die Evolution des Inter­nets und der Online-Händler hautnah miterlebt haben und damit es damit zur Normalität gehört (Yadav & Sharma, 2014).

Außerdem können im Rahmen der Digitalisierung weitere Potentiale gewinnbringend ausgenutzt werden, wie zum Beispiel Big Data oder Chatbots. Da Online-Händler seit ihrer Gründung mit Daten zu tun haben und gelernt haben mit ihnen umzugehen, können sie diese Daten mit externen Daten anreichern, um noch treffendere Prognosen, über Trends treffen zu können und dadurch schneller eine Bedürfnisbefriedigung anbieten. Chatbots wiederrum können bei Kundenfragen konsultiert werden, denn noch sind die Kunden auf Informationstexte oder teilweise sehr weit auseinandergehende Kundenre­zensionen angewiesen (vgl. Rode, 2017).

3.2.4. Threats

Die größte Gefahr für E-Commerceunternehmen geht vom Branchenprimus Amazon aus, welcher langfristig jeden kleineren Konkurrenten durch Preisdumping wirtschaftlich angreifen kann und später ggf. günstig aufkaufen kann, um bspw. neue vorher per Ge­setz für Amazon unverkäufliche Produkte zu verkaufen, wie rezeptpflichtige Arzneimittel (vgl. Schüller, 2018; vgl. Bauer, 2014). Dadurch ist es vor allem für kleinere Unterneh­men schwer, sich am Markt ohne ausreichende Unterstützung zu behaupten.

Des Weiteren können neue Konkurrenten in den Markt eintreten, da Markteintrittsbarri­eren praktisch nicht existent sind (vgl. Porter, 2008, S.9ff.; Khurana, 2018b). Dies hat zur Folge, dass auch unseriöse Anbieter einen Online-Shop und neben den normalen Geschäften auch unlautere Geschäfte mit den Kundendaten tätigen, unter denen das Image der gesamten Branche leiden kann (vgl. Khurana, 2018b).

Ferner muss dauerhaft sichergestellt werden, dass die Kundendaten sicher vor unbe­fugten Zugriff und einen damit eventuell verbundenen Missbrauch sind. Gleichzeitig müssen die Server immer optimal gewartet sein, um einen Sitecrash und damit verlore­nes Umsatzpotential zu verhindern (Ferreira, 2018).

Ferner verschieben sich seit dem Aufschwung des E-Commercetrends die Machtver­hältnisse im Markt, da die Preise eines Produkts mit einer Vielzahl von Anbietern vergli­chen werden, so kann ein T-Shirt bei Amazon bspw. 3,-€ billiger als bei ASOS sein aber 5,-€ teurer als bei Zalando (vgl. Mister Spex, 2018). Gleiches gilt für die Souveränität über die Datenverarbeitung des Kunden, denn durch die Ratifizierung der Datenschutz­grundverordnung im Jahre 2018, werden privaten Personen umfassende Recht bezüg­lich der Datenauskunft in Kapitel 3, Artikel 15 sowie ein „Recht auf Vergessenwerden“ in Kapitel 3, Artikel 17 eingeräumt (Europäische Kommission, 2018, S.43f.). Sollte der Kunde also von letzterem Recht Gebrauch machen, kann das Unternehmen diese Daten nicht mehr für Marktforschungszwecke nutzen.

Darüber hinaus wird der Kunde durch den ständigen Online-Einkauf keine nachhaltige Beziehung zu der Marke aufbauen, wie es einem stationären Händler durch den direkten Kontakt zum Kunden möglich ist (Heinemann, 2017b, S.6ff). Allerdings ist dies bei drei von vier Kunden höchst erwünscht, wie aus der „Values & Visions 2030“-Studie der Ge­sellschaft für innovative Marktforschung hervorgeht (Fernow, Hauser & Huber, 2018, S.40, siehe dazu Abbildung 5 im Appendix).

4. Online to Offline - Wenn E-Commerce-Unternehmen stationäre Shops eröffnen

4.1. Status quo des Trends in Deutschland, den USA und China

Weltweit besitzen mittlerweile mehr als 5000 Onlinehändler, wenn auch nur temporär in Form eines Pop-Up-Stores, einen stationären Shop (TWT Interactive GmbH, 2016). Die Form des Pop-Up-Stores wird vor allem gewählt, da diese mit einem geringen Risiko in mehrfacher Hinsicht behaftet ist. Beispielsweise ist der Händler nur kurzfristig an die Miete und Personalkosten gebunden und kann zudem die Wahrnehmung durch den Kunden testen. Ferner ist anzumerken, dass das E-Commerceunternehmen nicht den­selben Markenwert im stationären Handel besitzt, wie im Online-Handel, da die Kunden die Offline-Marke erst kennen lernen müssen (TWT Interactive GmbH, 2016). Ob der Trend allerdings anhalten wird, ist zu hinterfragen, da in Deutschland bis 2020 nur noch 55% der Käufe offline getätigt werden, heute sind es noch knapp 90% (Heinemann, 2017a, S.89).

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Details

Seiten
30
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783346034717
ISBN (Buch)
9783346034724
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v502288
Note
1,7
Schlagworte
Brick and Mortar stationärer Handel E-Commerce Wandel Trend Analyse Bewertung Digitalisierung

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Titel: Von Clicks zu Bricks. Weshalb eine zunehmende Anzahl von E-Commerceunternehmen in den stationären Handel eintritt