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Kommunikation als Instrument der Mitarbeiterführung

Facharbeit (Schule) 2018 36 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Führung
2.1 Führung als soziales Phänomen
2.2 Führung – nicht ohne Sinn
2.3 Führung benötigt Macht
2.4 Führung und Hierarchie

3. Kommunikation
3.1 Paul Watzlawick
3.1.1 Die Unmöglichkeit nicht zu kommunizieren
3.1.2 Die Inhalts- und Beziehungsaspekte von Kommunikation
3.1.3 Die Interpunktion von Ereignisfolgen
3.1.4 Digitale und analoge Kommunikation
3.1.5 Symmetrische und komplementäre Kommunikation
3.2 Friedemann Schulz von Thun
3.2.1 Der vierfache Gehalt einer Äußerung: das Kommunikationsquadrat
3.3 Fazit

4. Führungskompetenz
4.1 Ethik
4.1.1 Moral
4.1.2 Werte und Normen
4.1.3 Ethisches Dilemma

5. Kommunikation als Instrument der Mitarbeiterführung
5.1 Regeln für gelingende Kommunikation nach Rogers
5.2 Die Kunst des Fragens
5.2.1 Fragen
5.2.2 Fragentypen
5.2.3 Die Idee systemischer Fragen
5.3 Mitarbeitergespräche
5.3.1 Ziele und Inhalte von Mitarbeitergesprächen
5.3.2 Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument
5.3.3 Formen der Mitarbeitergespräche – Regelmäßig und/oder anlassbedingt

6. Schlusswort

Anhang: Literaturverzeichnis, Quellenverzeichnis, Versicherung an Eides statt

1.Einleitung

Zehn Jahre ist es her, seit dem Start der beruflichen Karriere des Autors dieser Ausarbeitung. Im Jahr 2008 startete die Ausbildung zum Altenpfleger, in einer familiär geführten Pflegeeinrichtung und die Welt der Pflege schien so sinnvoll, wie einfach. Pflegende helfen den zu Pflegenden bei dessen zu verrichtenden Alltagsaufgaben in den Bereichen Körperpflege, Ernährung, Mobilität und in dem Bereich der sozialen Interaktion, heute besser bekannt unter dem großen Themenfeld der Beschäftigung. Die Fassade einer heilen, friedvollen Welt, in der sich beruflich pflegende begaben, fing jedoch schnell an zu bröckeln. So wurden die Auszubildenden doch schnell damit konfrontiert, dass praktische und theoretische Grundlagen nicht unbedingt zueinander passen und sich der Pflegealltag doch gänzlich anders gestaltet als es von der damaligen theoretischen Grundausstattung für die Pflegeschüler gefordert wurde. Es wurde zu einer Koexistenz zweier, eigentlich zueinander gehörenden, wichtigen Grundpfeiler der Wissensvermittlung, doch liegt aber die Umsetzung Theorie und Praxis weit auseinander. Das erzeugte zeitweise einen surrealen Blick auf die Arbeit der professionell Pflegenden. Beruflich Pflegende könnten mit größter Wahrscheinlichkeit auch gute Anekdoten schreiben, allerdings nur für begrenztes Publikum, denn um zu verstehen welchen humoristischen Hintergrund Begutachtungen bzw. Überprüfungen des Medizinischen Dienstes der Krankenkassen kurz MDK, Heimaufsicht oder auch Anleitungssituationen bzw. Sichtstunden von Lehrern der Pflegeschulen mit Auszubildenden mit sich bringen benötigt man fundiertes Hintergrundwissen aus dem beruflichen Alltag einer Pflegekraft. In diesen Momenten wird der gesamte ausgelagerte und nicht für wichtig empfundene theoretische Anteil der Pflegewelt in den praktischen Arbeitsalltag integriert. In diesen kurzen Momenten oder auch Phasen ist es möglich, dass die Theorie mit der Praxis verschmilzt, um dann nach Beendigung der „besonderen“ Situationen auch zeitnah wieder getrennt zu werden. Natürlich dürfen Sie als Leser dieser Ausarbeitung dem Autor jetzt der Schwarzmalerei bezichtigen und verständlicherweise müsste dann zugegeben werden, dass es auch sehr viele positive Aspekte der Ausbildung und der beruflichen Laufbahn gegeben hat, die die Arbeit als berufliche Pflegekraft mit sich brachte. Die Qualität und Güte der Ausbildung in der anfänglich vom Autor beschriebenen Pflegeeinrichtung hat wesentlich dazu beigetragen heute einen gefestigten Blick und ein fundiertes berufliches Wissen in Bezug auf die Welt beruflich Pflegender richten zu können und damit verantwortungsvoll und bedarfsgerecht umzugehen. Aus diesem Grund ist es auch ein Bedürfnis des Autors die in der Weiterbildung, Fachkraft für Leitungsaufgaben, erworbenen Fähigkeiten und Fertigkeiten anzuwenden und diese nicht als zu theoretisch oder nicht zur praktischen Arbeit passend abzulegen. Viele beruflich Pflegende geraten während ihrer Karriere in die Position eine Tätigkeit mit Führungsverantwortung auszufüllen, ohne jedoch eine fundierte Ausbildung im Bereich von Mitarbeiterführung, Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten bzw. betriebswirtschaftlichen Kenntnissen erhalten zu haben. In der Konsequenz führt dieser Weg dazu, dass die betroffenen Mitarbeiter ein Team blind führen, sie führen intuitiv. In den meisten Fällen zerbricht dadurch ein Team und dem Unternehmen wird ein erheblicher finanzieller Schaden bereitet. Nach Auffassung des Autors gibt es in den Bereichen noch hohen Aufklärungsbedarf, sowohl für Führungskräfte, als auch für die betroffenen Mitarbeiter, dass Leitungsaufgaben in der Pflege immer auch eine umfassende Wissenserweiterung des ausführenden Vorgesetzten benötigen. Als zukünftige Führungskraft steht man vor der Verantwortung Mitarbeiterführung so zu gestalten, dass jeder die anfallenden Arbeitsschritte und Tätigkeiten nicht nur ausführt, sondern auch das Verständnis dafür entwickelt, aus welchen Grund und mit welcher

Intension Arbeitsabläufe so gestaltet sind. Als äußerst wichtig empfindet der Autor im Bereich der Wissensangleichung aller Mitarbeiter und den dynamischen Austausch untereinander. Kommunikation als Instrument der Mitarbeiterführung soll den zwischenmenschlichen Aspekt vom großen Themenfeld der Führung beleuchten. Wie wichtig ist es Kommunikationstheorien zu kennen, sich mit diesen auseinanderzusetzen und diese auch im praktischen Alltag anzuwenden. Nach Auffassung des Autors sind viele betriebliche, als auch private Missverständnisse, Probleme, Sorgen eines Menschen in Bezug auf die Arbeit durch unzureichende kommunikative Abläufe entstanden, welche durch eine gezielte und geschulte Gesprächskultur vermieden werden könnten. In dieser Ausarbeitung soll sich genau mit diesen Aspekten beschäftigt werden. Mit welchen Strategien und Instrumenten kann die Führungskraft ihre Mitarbeiter positiv beeinflussen, um ein Optimum an qualitativ hochwertiger Arbeitsleistung zu erhalten und eine Zufriedenheit unter den Mitarbeitern herbeizuführen. Mitarbeiterführung bedeutet nicht nur etwas zu empfangen, die Bereitschaft der Mitarbeiter sich unterzuordnen und Anweisungen der Führungskraft zu befolgen, sondern auch etwas zu übermitteln bzw. übergeben, nämlich das Interesse der Führungskraft an der Weiterentwicklung der Mitarbeiter und dem Transfer des eigenen, erlernten Wissens als Multiplikator im Team. Das eigene Rollenverständnis für der Führungskraft ist in diesem Sinne gleich wichtig, wie die Art und Weise der Übermittlung von Informationen zwischen den Mitarbeitern. Doch wie funktioniert Führung im eigentlichen Sinne und welchen Anteil haben kommunikative Fähigkeiten an einer erfolgreichen Karriere von Führungskraft und Mitarbeitern?

„Gib einem Mann einen Fisch und du ernährst ihn für einen Tag. Lehre einen Mann zu fischen und du ernährst ihn für sein Leben.“

Konfuzius

Ein Hinweis vorab: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige

Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche

Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beiderlei Geschlecht.

2.Führung

Um zu verstehen wie Kommunikation als Instrument von Mitarbeiterführung funktionieren kann, benötigt man vorab ein grundlegendes Wissen über die Führung von Mitarbeitern in Bezug auf die sozialen, psychologischen und kooperativen Interaktionen zweier Menschen miteinander. Führung als Begriff beschreibt vorerst, das in Bewegung setzten, bzw. die Richtung bestimmen. Wir finden in unserem Alltagsgebrauch das Wort führen in vielen Aktionsbereichen wieder, ohne eine bestimmte Spezifikation ausmachen zu können. Zum Beispiel führen wir unseren Hund aus, gleichzeitig können wir unseren Partner ausführen oder wir führen ein ernstes Gespräch, sind der Führer eines Kraftfahrzeugs und ärgern uns darum, dass unser Land im Dieselskandal die Federführung übernommen hat.1 Führung als Wort ist in vielen Teilbereichen unseres gesellschaftlichen Lebens integriert, nach Auffassung des AutorsbedeutetdieseAusdehnung, dass eseinen sozialenNutzenbzw.eine Wertigkeitgeben muss sich führen zu lassen.

2.1 FührungalssozialesPhänomen

„Führung verstehen wir als ein soziales Phänomen. In diesem Sinne bedeutet Führen, in einer absichtsvollen und regelmäßigen Weise zu bewirken, dass andere Menschen folgen. Führungserfolg bemisst sich darin, wie gut es gelingt, andere Menschen zum Folgen zu bewegen. Führung beinhaltet eine soziale Hierarchie. Zu führen bedeutet, dass es gelingt, andere Menschen dazu zu bewegen, eigene potenzielle Freiheitsgrade nicht zu nutzen, sondern dem Willen der Führungskraft zu folgen. Führung ist in diesem Verständnis eine soziale Beziehung, in der Einigkeit darüber herrscht, wer führen und bestimmen darf und wer folgt.“2 Mitarbeiterführung spricht von einem Zusammentreffen von mindestens zwei Individuen in der es eine klare, hierarchische Einteilung der Zuständigkeiten gibt. In der heutigen modernen Arbeitswelt gibt es verschiedenste Konzepte und Theorien der Mitarbeiterführung, welche diese Grenzen von einem starren Rollenbild Vorgesetzter – Angestellter verschwimmen lassen. Grundgedanke ist die Entfaltung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter durch ein Höchstmaß an Förderung der Individualität und der Bedürfnisse um eine optimale Leistungssteigerung der Aufgabenbearbeitung zu erhalten. Doch das Aufweichen dieserklarenStrukturenbirgtebenfalls Gefahren.DurchUnklarheitendes eigenen Rollenverständnisses kann es zu gesteigerten Konfliktpotenzialen zwischen den einzelnen Mitarbeitern/Vorgesetzten kommen.

2.2 Führung–nichtohneSinn

„Der Sinn von Führung besteht im Allgemeinen darin, Kräfte zu bündeln, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Der Kutscher, der eine Kutsche mit vier Pferden führt, beweist seine Führungsleistung, indemer in der Lage ist, die Kräfte der Pferde auf sein Ziel hin auszurichten. Führung ist das Effektivmachen individueller Kräfte. Führung von Menschen ist in diesem Sinne erfolgreiche soziale Sinnstiftung. Wenn es ihnen als Führungskraft gelingt, deutlich zu machen, dass es ein gemeinsames verheißungsvolles Ziel gibt, für das sich die Anstrengung und Kraftaufwand lohnen, so haben sie damit bereits eine der wesentlichen Führungsleistungen vollbracht und anderen Menschen einen sinnvollen Grund gegeben, Ihnen zu folgen.“3 Der Autor ist der Auffassung, dass ohne ein sinnhaftes Erkennen von logischen, dem Nutzen entsprechenden Zusammenhängen der ausgeführten Tätigkeiten mit Aussicht auf ein fertig gestelltes Produkt bzw. einer Dienstleistung übergreifend, materieller, sozialer oder kultureller Art, keine Identifikation mit dem Unternehmen bzw. dem Arbeitsprozess imSinne vonCommitmentstattfinden kann.MitderFolge,dass dies nachhaltig zum Verlust der Motivation an ausgeführter Aufgabe undTätigkeit erfolgt. Dieser Prozess führt letztendlich zum Misserfolg der Führungsaufgabe und dem Verlust von Mitarbeitern.

2.3 FührungbenötigtMacht

Wie bereits erfahren geben Menschen bzw. Mitarbeiter in hierarchischen Positionsgebilden auch immer ein Stück ihrer potenziellen Freiheitsgrade auf, um den Zielen und Anweisungen eines Vorgesetzten zu folgen. Im besten Fall geschieht dies auf freiwilliger Basis, da der Mitarbeiter sich mit den Unternehmenszielen und dem ihm zu gewiesenen Aufgaben des Vorgesetzten identifizieren kann und ebenso zur Erreichung der gesteckten Ziele beitragen will. Das dieses Modell jedoch nichtzwangsläufig den alltäglichen Arbeitsablauf wiederspiegelt ist dem Verfasser dieser Ausarbeitung bewusst. Viele Menschen – viele Meinungen könnte man sprichwörtlich sagen und muss sich eingestehen, dass viel Zeit damit verbracht werden muss, Mitarbeiter auf ihre auszuführenden Aufgaben und Tätigkeiten hin zu überprüfen und dementsprechend bei Fehlverhalten zu reagieren. Um hierbei beim Mitarbeiter Gehör zu finden benötigen Führungskraft - Macht. „Sie können als Führungsperson nur damit rechnen, dass man Ihnen verlässlich und regelmäßig folgt, wenn Sie irgendetwas tun können, um auf ein Ausscheren aus der Gefolgschaft zu reagieren. Sie müssen die Möglichkeiten haben, denjenigen Personen, die sich Ihrer Führung wiedersetzten, >>Kosten<< zu verursachen (Kosten sei hier als Metapher verstanden). Bei diesen Kosten kann es sich natürlich einerseits um tatsächliche Sanktionen imSinne von Bestrafungsmechanismen handeln. Siekönnen aber auch darin bestehen, dass bestimmte Belohnungen vorenthalten werden. Ohne diese Macht, anderen Kosten zu verursachen, können Sie keine dauerhaft erfolgreiche Hierarchie schaffen. Hierbei genügt es im Übrigen, dass Sie die Möglichkeit haben, diese Kosten zu verursachen, und diese Möglichkeit androhen zu können. Sie müssen esnichtzwangsläufig auchtun. Macht ist immer potenziell. Manchmal genügt es, wenn die Folgenden wissen, dass bestimmte Kosten entstehen, wenn man die Gefolgschaft verweigert. Genau dieses Wissen kann die Folgenden davon abhalten, es in der Realität auch zu tun.“4 Der Autor kann aus Erfahrung im Bereich der Pflegeauf ein Ungleichgewicht bzw. auf eine Umkehr der Machtposition berichten. Viele Führungskräfte sind aufgrund des Fachkräftemangels und der eigenen, schlechten Positionierung des Unternehmens am Markt auf jede verbliebene Pflegekraft angewiesen. Diese sind sich ihrerguten Positionierung im Arbeitsalltag bewusst und Nutzen dieses Wissen, um ihreeigenenInteressenbeiderFührungskraftdurchzubringenbzw.sich derhierarchischen Eingruppierung zu entziehen. Dieses Ungleichgewicht führt zu großer Unruhe und lässt im negativsten Fall, das heißt wenn die Führungskraft sich nicht entschlossen gegen diese Querlenker aufstellt, ein totales Chaos unter den Mitarbeitern zurück. Diese Szenarien sind aus Sicht des Autors keine Seltenheit mehr im Bereich der professionell Pflegenden und bedürfen einer zentralen Aufmerksamkeit der heutigen Führungskräfte. Der Autor dieser Ausarbeitung ist jedoch nicht Auffassung, keine klugen Entscheidungen zu treffen und um jeden Preis das Gesicht zu verlieren, nur um Pflegekräfte im Unternehmen halten zu können.

2.4 FührungundHierarchie

„Wenn das Leben uns schon so einen machtvollen Mechanismus wie das Thema Führung schenkt, können wir natürlich die Frage stellen, warum es einen fundamentalen Mechanismus eigentlich überhaupt gibt. Es muss offenbar einen Vorteil bringen, sich in hierarchischen Beziehungen zu organisieren. Hierin liegt der Sinn der Führung selbst. Wir Menschen sind in der Lage, überden Sinnvon Führung zu reflektieren.Wirkönnen uns letztlich ja sogarbewusst dafür entscheiden, welche Lebensaufgabe wir hierarchisch angehen und welche Lebensaufgaben wir unter Umständen partnerschaftlich und >>auf Augenhöhe<< bewältigen. Wenn wir nun versuchen, den Sinn von Führung zu verstehen, so gelangen wir zu drei großen Vorteilen, die uns eine hierarchische Form des Zusammenwirkens eröffnet:

Komplexitätsreduktion. Einer der wichtigsten Vorteile, die eine hierarchische Form der Zusammenarbeit bietet, besteht in der Komplexitätsreduktion.“5

Prozesse aufzuschlüsseln und sie einzelnen Arbeitsgruppen zu unterstellen ist hier der Kernvorgang. So wird ein Gesamtwerk geschaffen, dass an der Spitze von der zentralen Führungskraft verkörpert wird, deren Mitwirkung jedoch auf viele einzelne Menschen zurückzuführen ist, die alle einen Teil der zu bewältigenden Aufgabe beigetragen haben. Das Fertigstellen von komplexen Aufgabenfeldern ist auf eine erfolgreiche Führung zurückzuführen, welche die Arbeitskraft jedes Individualmitarbeiters zu gemeinsamer Stärker gebündelt hat.6

Entscheidungsgeschwindigkeit. Ein zweiter großer Vorteil hierarchisch organisierter Gruppen ist die Entscheidungsgeschwindigkeit in Gefahrensituationen. In einer hierarchisch organisierten Gruppe kann eine immens schnelle Reaktion einer großen Anzahl von Lebewesen in einer derartig koordinierten Weise erfolgen, dass auf Gefahren (oder manchmal auch Chancen, deren Nichtnutzung dann die Gefahr darstellt) reagiert werden kann. Bei uns Menschen führt dies beispielsweise zu der Tatsache, dass solche Organisationen, in denen sicherheitsrelevante Aspekte eine größere Rolle spielen, dazu tendieren, sich immer hierarchischer aufzustellen. Armee und Polizei sind nur erfolgreich, wenn die Führenden in diesen Organisationen darauf vertrauen können, dass im Zweifel schnell und bedingungslos gefolgt wird.

Kompetenz. Ein großes Potenzial der Hierarchiebildung liegt in der Möglichkeit, Personen mit besonderen Fähigkeiten an den richtigen Stellen in der Organisation zu platzieren. Personen, die aufgrund ihrer Entscheidungen zu Leistungsfähigkeit das größte Potenzial haben, treffen oder andere anzuleiten und auszubilden, die richtigen können ihre Leistungsmöglichkeiten in einer Führungsrolle multiplizieren. In gut funktionierenden Hierarchien können Leistungsträger ermittelt werden und deren Leistungsfähigkeit nutzbar gemacht werden, indem sie an diejenigen Stellen gebracht werden, in denen das größte Multiplikationspotenzial liegt.

Es ist mitnichten so, dass der beschriebene Nutzen aufgrund einer reflektierten Entscheidung erzeugt worden ist. Es gab keine grundsätzliche Entscheidung in der menschlichen Kulturgeschichte, Hierarchien zu bilden. Hierarchien bildeten sich immer und überall, in jeder Kultur und zu jeder Zeit. Die Kultur selbst ist ja das Ergebnis von Führung.“7

Um die Komplexität der Führungsaufgaben mit all seinen Facetten zu bewältigen, benötigt es für Leitungsaufgaben qualifizierte Mitarbeiter, welche sich nicht nur in ihrer fachlichen Kompetenz, sondern auch in den Bereichen der sozialen und emotionalen Kompetenzen gut positioniert zeigen können. Führen bedeutet Verantwortung zu tragen und mit dieser im Sinne des Unternehmens und der Mitarbeiter gewissenhaft umzugehen. Nach Auffassung des Autors ist im Umfeld der professionell Pflegenden unzureichend auf die betriebswirtschaftliche Entwicklung eingegangen worden. Pflege als Dienstleistungsangebot scheint vielen Pflegenden noch weitestgehend unbekannt zu sein. Die Motivation hinter ihrer Tätigkeit ist es pflegebedürftigen Menschen bei nicht bewältigbaren Aufgaben Hilfe zu leisten. Führung sollte aus Sicht des Autors dort beginnen, wo die größten Unsicherheiten im Unternehmen / bei den Mitarbeitern sind. Ein wichtiges und entscheidendes Instrument der Führungskraft bei der Mitarbeiterführung ist die kommunikative Fähigkeit.

3.Kommunikation

Im Duden heißt es, dass Kommunikation sich durch folgendes ausdrückt.

„Verständigung untereinander; zwischenmenschlicher Verkehr besonders mithilfe von Sprache, Zeichen“8

Nach Auffassung selbstverständliche des Autors wird Kommunikation als eine, zumindestmeist, Eigenschaft menschlichen Seins empfunden, welche uns in ihren Anfängenderfrühkindlichen Entwicklung von denEltern, Erziehungsberichtigten oderanderen Erwachsenen beigebracht wird, um diese dann mit fortschreitender Entwicklung, im Kindergarten, mit dem Schuleintritt und im weiteren Verlauf, sowie im alltäglichen Gebrauch, weiter zu präzisieren und zu vervollständigen. Kommunikation wird in diesen Fällen jedoch mit dem erlernen und verwenden von Sprache und Schrift gleichgesetzt, welches der eigentlichen Abstraktheit des Begriffs der Kommunikation bei weitem nicht gerecht wird.

„Der Begriff Kommunikation geht auf das lateinische Wort „communicatio“ zurück. Er bedeutet so viel wie Mitteilung oder Unterredung. Obwohl Kommunikation ein universelles Alltagsphänomen ist, sind die Auffassungen, was unter dem Begriff der Kommunikation zu verstehen sei, sehr unterschiedlich.“9 „Als Resultatverschiedener Kommunikationsmetaphern, der Wandlung der Bedeutung des Kommunikationsbegriffes und dem Einbezug nicht direkt beobachtbarer Kommunikationsaspekte, entstand eine Vielzahl von Definitionen des Begriffes „Kommunikation“. Bereits 1977 zählte der Kommunikationswissenschaftler Klaus Merten (zitiert nach Burkart und Hömberg 1995) 160 unterschiedliche Definitionsversuche. Bis heute wächst die Anzahl an Definitionen stetig. Nach Keuneke (2012) kann davon ausgegangen werden, dass seit der Analyse durch Merten eine große Zahl an Definitionen hinzugekommen ist. InderFolge wurden mehrere Klassifikationssysteme zumZwecke einer wissenschaftlichen Systematisierung verfasst. In all den verschiedenen Definitionen lässt sich ein kleinster gemeinsamer Nenner erkennen: Sie basieren auf den folgenden Kernbestandteilen: SendendePerson,Nachricht und EmpfangendePerson (vgl. Six et al. 2007). Für eine vollständige Begriffsbestimmung sind diese Kernbestandteile aber natürlich noch nicht ausreichend. Was ist also Kommunikation? Trotz aller Schwierigkeiten und Besonderheiten bei der Begriffsbestimmung können in Anlehnung an Six et al. (2007) folgende Merkmale von Kommunikation festgehalten werden:

1 Kommunikation entspricht einen Prozess zwischen mindestenszweiTeilnehmenden (diese werden als SenderIn und EmpfängerIn bezeichnet). Eine Ausnahme hiervon ist die intrapersonale Kommunikation (beispielsweise in Form eines Monologs; vgl. Abschn. 6.1). Die beteiligten Personen treten miteinander in Beziehung, indem sie Zeichen und Symbole austauschen (entweder direkt, d. h. von Angesicht zu Angesicht oder indirekt, d. h. medienvermittelt; vgl. Kap. 6). Für eine gelingende Kommunikation ist ein gemeinsames Zeichen und Symbolrepertoire, dessen Verständnis sowie meist ein gemeinsamer Erfahrungs- und Wissenshintergrund eine wichtige Grundlage.
2 Die Nachricht entspricht den Zeichen und Symbolen, die von der sendenden Person en- und von der empfangenden Person dekodiert werden. Zu beachten ist, dass die gesendete und die empfangende Nachricht sich nicht notwendigerweise entsprechen müssen (z.B. bei Missverständnissen).
3 Sowohl das Senden als auch der Empfang von Nachrichten setzen angemessene Mittelbzw.Modalitäten voraus (z.B. im Verlauf direkter Kommunikation der mimische Ausdruck und die Sprache oder bei der medienvermittelten Kommunikation z.B. die entsprechende Funkverbindung).
4 Kommunikation findet stets in einem bestimmten Kontext statt. Das jeweilige Kommunikationsklima kann neben anderen Faktoren, wie den vorherrschenden Kommunikationsregeln, den gesamten Kommunikationsprozess und dessen Resultate mitbestimmen. Die teilnehmenden Personen sind keinesfalls passiv. Jedoch ist nicht jede Aktivität für uns direkt beobachtbar. Sie führen sichtbare (z.B. eine Geste) undnichtsichtbareAktivitäten (z.B. Eindrucksbildung vom Gegenüber) aus.
5 Kommunikation hat interaktivenProzesscharakter und ist durch wechselseitige Beeinflussung gekennzeichnet. Wie stark die Wechselseitigkeit ausgeprägt ist, hängt auch mit der spezifischen Kommunikationsform (z.B. direkte Individualkommunikation vs. Massenkommunikation; vgl. Kap. 6) zusammen.
6 Obwohl Kommunikation immer ein Ziel verfolgt (z.B. Suche nach Unterhaltung oder Informationen), muss sie nichtimmervollständigbewusst erfolgen. Beispielsweise mag eine Person, die mit einer Äußerung nicht einverstanden ist, unwillkürlich die Strin runzeln. So lässt sich festhalten, dass Kommunikation stets zielgerichtet ist, aber nicht notwendigerweise vollständig bewusst erfolgt.“10

Kommunikationsforscher beschreiben es wie folgt: „Wenn wir Kommunikation nicht mehr ausschließlich zur Kommunikation verwenden, sondern um über die Kommunikation selbst zu kommunizieren (wie wir es in der Kommunikationsforschung unweigerlich tun müssen), so verwenden wir Begriffe, die nicht mehr Teil der Kommunikation sind, sondern (im Sinne des griechischen Präfix meta) von ihr handeln.“11 Metakommunikation kann dementsprechend eingesetzt werden um über Kommunikationsabläufe zu kommunizieren. Das Reden über das Reden ist nach Meinung des Autors ein sinnvolles Instrument um zerfahrene oder festsitzende Kommunikationsmuster mit einem übergeordneten Blick zu analysieren und dem Gesprächspartner auf die Situation aufmerksam zu machen, um schließlich den Prozess der Kommunikation sinnhaft fortzuführen. Als führende Kommunikationstheoretiker gelten der bereits verstorbene Paul Watzlawick und Friedemann Schulz von Thun.

3.1 PaulWatzlawick

Paul Watzlawick, ein aus Österreich stammender Kommunikationswissenschaftler, stellte Formulierungen anhand von fünf Axiomen auf, die uns die zwischenmenschliche Kommunikation verdeutlichen sollten. Diese sind bis heute ein fester Bestandteil bei Wissenserweiterungen in Weiterbildungs- und Fortbildungskursen und gelten als ein verständliches Modell über menschliche Kommunikationsabläufe. Watzlawick selbst definiert wie folgt: „Ob diese Grundeigenschaften wirklich als Axiome des von uns postulierten pragmatischen Kalküls ausgesprochen werden dürfen, ist beim gegenwärtigen Stand unseres Wissens eine offene Frage.“12 Die vorliegenden Formulierungen über die 5 Kommunikationsaxiome sind in unserem Verständnis, eine klare Positionierung von theoretischer Kommunikationsgrundlagen - gleich das nicht auf Vollständigkeit und Endgültigkeit bestanden werden kann.13 „Ihrer theoretischen Schwäche können wir aber ihre praktische Nützlichkeit gegenüberstellen.“14

3.1.1 DieUnmöglichkeitnichtzukommunizieren

„Es muss ferner daran erinnert werden, dass das <<Material>> jeglicher Kommunikation keineswegs nur Worte sind, sondern auch alle paralinguistischen Phänomene (wie z.B. Tonfall, Schnelligkeit oder Langsamkeit der Sprache, Pausen, Lachen und Seufzen), Körperhaltung, Ausdrucksbewegungen (Körpersprache) usw. innerhalb eines bestimmten Kontextes umfasst – kurz, Verhalten jeder Art. Verhalten hat vor allem eine Eigenschaft, die so grundlegend ist, dass sie oft übersehen wird: Verhalten hat kein Gegenteil, oder um die selbe Tatsache noch simpler auszudrücken: Man kann sich nicht nicht verhalten. Wenn man also akzeptiert, dass alles Verhalten in einer zwischenpersönlichen Situation Mitteilungscharakter hat, d.h. Kommunikation ist, so folgt draus, dass man, wie immer man es auch versuchenmag, nicht nicht kommunizieren kann.“15 Jedes Verhalteneiner Personsagend oder schweigend gibt einen Kommunikationsaustausch wieder, Kommunikation findet nicht nur bewusst statt, sie ist allgegenwärtig und wird von unseren Mitmenschen wahrgenommen und verarbeitet.“16

Nach Auffassung des Autors ist dies ein sehrwichtiger Aspekt, dessen sich eine Führungskraft bewusst sein muss. Durch das eigene Verhalten, durch Mimik, durch Gestik, durch Körpersprache, unbewusst oder vielleicht bewusst, werden Informationen an die Mitarbeiter gesandt. Dieses Bewusstsein und die Sensibilisierung, dass jede Situation zwischenmenschlicher Begegnungen einen Mitteilungscharakter hat. Das ist ein wichtige Erkenntnis im Leiten und Führen von Mitarbeitern. Nicht die Möglichkeit etwas zu ändern – denn dies scheint nur schwer möglich, sondern das Wissen, um das Vorhanden sein dieses Axiomes ist ein wertvoller Bestandteil von Führungsverantwortlichen.

3.1.2 DieInhalts-undBeziehungsaspektederKommunikation

„Wenn man untersucht, was jede Mitteilung enthält, so erweist sich ihr Inhalt vor allem als Information. Dabei ist es gleichgültig, ob diese Information wahr oder falsch, gültig oder ungültig oder unentscheidbar ist. Gleichzeitig aber enthält jede Mitteilung einen weiteren Aspekt, der viel wenigeraugenfällig, jedoch ebenso wichtig ist – nämlich einen Hinweis darauf, wie ihr Sendersie vonEmpfängerverstanden haben möchte.Sie definiertalso, wie derSender die Beziehung zwischen sich und dem Empfänger sieht, und ist in diesem Sinn eine persönliche Stellungnahme zum anderen. Wir finden somit in jeder Kommunikation einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt.“17

Diese Erkenntnis legt nahe, dass jede Mitteilung durch mehrere unterschiedliche Arten gesendet und empfangen werden kann. In Relation stehen bei diesem Vorgang die durch den Inhalt vermittelten Daten und die Beziehung – also wie die Daten aufgenommen und verarbeitet werden.18

3.1.3 DieInterpunktionvonEreignisfolgen

„Als nächste grundlegende Eigenschaft der Kommunikation wollen wir Interaktionen untersuchen, also die Phänomene des Mitteilungsaustausches zwischen Kommunikationsteilnehmern. Dem unvoreingenommenen Beobachter erscheint eine Folge von Kommunikationen als nicht ununterbrochener Austausch von Mitteilungen. Jeder Teilnehmer an dieser Interaktion muss ihr jedoch unvermeidlich eine Struktur zugrunde legen, …“19 Die Interpunktion von Ereignisfolgen beschreibt ein Verhaltensmuster an dem sich Reiz, Reaktion und Verstärkungsketten im Kommunikationsablauf abspielen. „Ein bestimmtes Verhalten von A ist insofern ein Reiz, als ihm ein bestimmtes Verhalten von B folgt und diesem wiederrum ein bestimmtes Verhalten von A. Doch A´s Verhalten ist insofern auch eine Reaktion, als es zwischen zwei Verhaltensformen von B eingebettet ist. Ähnlich ist das Verhalten von A außerdem auch eine Verstärkung, da es auf ein Verhalten von B folgt. Die hier vorliegende Interaktion ist also eine Kette von triadischen Gliedern, von denen jedes einzelne eine Folge von Reiz, Reaktion und Verstärkung ist.“20

3.1.4 DigitaleundanalogeKommunikation

„Es gibt zwei grundsätzlich verschiedene Weisen, in denen Objekte dargestellt und damit zum GegenstandfürKommunikation werden können.Sie lassen sich entweder durch eineAnalogie (z.B. eine Zeichnung) ausdrücken oder durch einen Namen.“21 Diese vorhandenen Möglichkeiten entsprechen der analogen bzw. digitalen Kommunikationsform natürlicher und künstlicher Organsimen.22

[...]


1 vgl. Paschen, Dihsmaier, Psychologie der Menschenführung 2.Auflage, Springer, Seite 4

2 Paschen, Dihsmaier, Psychologie der Menschenführung 2.Auflage, Springer, Seite 6

3 Paschen, Dihsmaier, Psychologie der Menschenführung 2.Auflage, Springer, Seite 6ff

4 Paschen, Dihsmaier, Psychologie der Menschenführung 2.Auflage, Springer, Seite 7

5 Paschen, Dihsmaier, Psychologie der Menschenführung 2.Auflage, Springer, Seite 22

6 vgl. Paschen, Dihsmaier, Psychologie der Menschenführung 2.Auflage, Springer, Seite 22ff

7 Paschen, Dihsmaier, Psychologie der Menschenführung 2.Auflage, Springer, Seite 23

8 https://www.duden.de/rechtschreibung/Kommunikation Zugriff 20.04.18 Uhrzeit 09:22

9 Jessica Röhner, Astrid Schütz, Psychologie der Kommunikation 2. Auflage, Springer Verlag, Seite 2

10 Jessica Röhner, Astrid Schütz, Psychologie der Kommunikation 2. Auflage, Springer Verlag, Seite 5ff

11 Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson, Menschliche Kommunikation 13. unveränderte Auflage, Seite 47, hogrefe Verlag

12 Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson, Menschliche Kommunikation 13. unveränderte Auflage, Seite 57, hogrefe Verlag

13 vgl. Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson, Menschliche Kommunikation 13. unveränderte Auflage, Seite 57, hogrefe Verlag

14 Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson, Menschliche Kommunikation 13. unveränderte Auflage, Seite 57, hogrefe Verlag

15 Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson, Menschliche Kommunikation 13. unveränderte Auflage, Seite 58ff, hogrefe Verlag

16 vgl. Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson, Menschliche Kommunikation 13. unveränderte Auflage, Seite 59ff, hogrefe Verlag

17 Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson, Menschliche Kommunikation 13. unveränderte Auflage, Seite 61, hogrefe Verlag

18 vgl. Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson, Menschliche Kommunikation 13. unveränderte Auflage, Seite 63, hogrefe Verlag

19 Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson, Menschliche Kommunikation 13. unveränderte Auflage, Seite 65, hogrefe Verlag

20 Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson, Menschliche Kommunikation 13. unveränderte Auflage, Seite 65, hogrefe Verlag

21 Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson, Menschliche Kommunikation 13. unveränderte Auflage, Seite 71, hogrefe Verlag

22 vgl. Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson, Menschliche Kommunikation 13. unveränderte Auflage, Seite 71, hogrefe Verlag Person etwas nicht verstanden hat, kann sie sich digital mitteilen, indem sie sagt: "Dies habe ich jetzt nicht verstanden." oder aber analog indem sie die Stirn runzelt.“23

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Titel: Kommunikation als Instrument der Mitarbeiterführung