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Der Beitrag einer IT-Abteilung zum Erfolg des Unternehmens. Wie lassen sich zunehmende Investitionen rechtfertigen?

Projektarbeit zur Ermittlung des Wertbeitrags

Projektarbeit 2019 49 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 IT – Vom Kostenfaktor zum Werttreiber
2.1 IT-Governance
2.1.1 Definition
2.1.2 Bereiche der IT-Governance
2.2 Wertbeitrag der IT
2.2.1 Grundlagen
2.2.1.1 Begriffsdefinition
2.2.1.2 Rolle des IT-Controllings
2.2.2 Wertentstehung
2.2.2.1 Wie entsteht der Wertbeitrag in der IT?
2.2.3 Ermittlung und Steuerung des Wertbeitrags
2.2.3.1 Messbarkeit und Zurechenbarkeit
2.2.3.2 Mögliche Kriterien Wertbeitragsmessung
2.2.3.3 Methoden zur Ermittlung des Wertbeitrags
2.2.3.3.1 Methoden zur Bewertung der IT
2.2.3.3.2 Methoden zur Bewertung von IT-Investitionen/-Projekten
2.2.4 Steuerung des Wertbeitrags
2.2.4.1 IT-Kennzahlen
2.2.4.2 Steigerung des Wertbeitrags

3 IT – Vom Kostenfaktor zum Werttreiber am Beispiel der Firma K
3.1 Ist-Zustand
3.2 Soll-Zustand
3.3 Die K.-IT als Werttreiber
3.3.1 IT- Governance von K
3.3.2 Die Rolle des IT-Controllings bei K
3.3.3 Wertentstehung durch die K.-IT
3.3.4 Möglichkeiten zur Wertermittlung für K
3.3.4.1 Messbarkeit und Zurechenbarkeit
3.3.4.2 Mögliche Kriterien für die IT bei K
3.3.4.3 Methoden zur Ermittlung des Wertbeitrags
3.3.4.3.1 Methoden zur Bewertung der K.-IT
3.3.4.3.2 Methoden zur Bewertung von IT-Investitionen/-Projekten für K
3.3.4.4 Steuerung des Wertbeitrags
3.3.4.4.1 Kennzahlen
3.3.4.4.2 Ansätze zur Steigerung des Wertbeitrags der K.-IT

4 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Verzeichnis der firmenbezogenen Quellen

Verzeichnis der Expertenmeinungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Digitalisierung als eines der wichtigsten Ziele für viele Unternehmen und somit ein wichtiges Ziel für die Unternehmens-IT, bringt eine steigende Entwicklung der IT-Budgets mit sich. Dies zeigt eine Studie der Capgemini GmbH, eines der führenden Unternehmen im Bereich Management und IT-Beratung. Demnach rechneten 80 Prozent der befragten CIOs von Industrieunternehmen mit prozentual steigenden IT-Budgets für die Jahre 2018 und 2019, zum Teil sogar im zweistelligen Bereich. Die Verwendung der IT-Budgets für das sogenannte Tagesgeschäft, also Betrieb, Wartung und Pflege, ist dabei eher rückläufig, wohingegen die Verwendung für Innovationen deutlich zunimmt. Als Ziel der Investitionen sind hierbei vor allem die Entwicklung neuer, innovativer Produkte, Services zur Effizienzsteigerung sowie eine erhöhte Endkundenzufriedenheit zu nennen.1 Der dabei entstehende Kostendruck stellt den CIO eines Unternehmens nun vor die Aufgabe, die Stellung der IT vom Kostenfaktor hin zum Werttreiber zu fördern. Die Wertorientierung erfordert hierbei enge Verknüpfungen der IT mit den Geschäftsprozessen und vor allem den Unternehmenszielen.2 Die Ausrichtung der IT-Strategie an den Unternehmenszielen ist die Hauptaufgabe der IT-Governance und lässt sich somit von der Corporate Governance, also dem „rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens“3 ableiten.4

Auch die IT der Firma K. hat die unter anderem digitalisierungsbedingten Mehrkosten vor der Geschäftsführung zu rechtfertigen. Hierfür benötigt K. zunächst das richtige Verständnis und die sachgemäße Differenzierung der IT-Kosten. Zudem fehlen Methoden und Verfahren zum ermitteln des Wertbeitrags der IT aber auch aussagekräftige Kennzahlen und Key Performance Indikator, um den Wertbeitrag zu steuern und zu steigern. K. Anlagenbau ist Weltmarktführer im Bereich Späneförderer und Filter. Auch im Bereich Pumpen und Spänezerkleinerer ist K. sehr gut aufgestellt. Mit Speziellen Lebensmittelpumpen und Transportbändern erweiterte K. im Jahr 2013 sein ohnehin breites Produktportfolio. Neben Umsatzwachstum zählt mittlerweile auch die Entwicklung zur „Smarten Fabrik“ zu den Zielen des Unternehmens, wobei die Digitalisierung ein gern gesehenes Mittel zur Vereinfachung und zur effizienten Gestaltung von Prozessen darstellt.

Waren noch bis 2016 Kostensenkungen und Effizienzerhöhungen jahrelang die obersten Ziele der CIO´s, spielt heute meist die Digitalisierung eine übergeordnete Rolle. Der Trend zeigt für das Jahr 2020 weiterhin steigende IT-Budgets. Auch in den nächsten drei Jahren steht der weitere Ausbau der Digitalisierung in vielen Unternehmen an oberster Stelle. Daraus lassen sich weitere Steigungen der IT-Budgets und somit eine höhere Dringlichkeit zur Transparenz der IT-Kosten und des Wertbeitrags schließen.5

1.2 Zielsetzung

Die IT der Firma K. steht vor der Herausforderung, Ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu ermitteln und sich als wertschöpfender Bereich darzustellen. Mit dieser Arbeit soll ein Weg gefunden werden, den Wertbeitrag der IT für K. zu ermitteln um anhand aussagekräftiger Kennzahlen, zunehmende IT-Investitionen und -Kosten rechtfertigen zu können. Hierbei ist zunächst ein Verständnis über eine IT-Governance zu schaffen und zu definieren. Auch ein gut aufgestelltes IT-Controlling ist eine wichtige Voraussetzung, um unter anderem die Kosten zu analysieren, um sie zum einen richtig bewerten zu können, zum anderen aber auch um aussagekräftige Kennzahlen herzustellen. Des Weiteren müssen geeignete Methoden und Messverfahren für K. definiert werden, um den Wertbeitrag zu ermitteln. Im Zuge dessen soll dieser anhand geeigneter Kennzahlen bewertet und mithilfe von Kennzahlen gesteuert aber auch gesteigert werden. Transparenz und Visualisierung der Kennzahlen, aber auch ein einheitliches Wertbeitragsverständnis soll helfen den Image-Wandel der IT der Firma K. vom Kostenträger hin zum Werttreiber zu fördern. Zudem sollen potenzielle Maßnahmen zur Steigerung des Wertbeitrags der IT analysiert und gegebenenfalls eingesetzt werden.

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Projektarbeit ist in einen konzeptionellen Teil und einen praxisorientierten Teil gegliedert. Der konzeptionelle Teil erläutert hierbei zunächst die Rolle der IT-Governance und derer verschiedenen Aspekte. Daraus ergibt sich der Fokus auf den Wertbeitrag der IT als ein wichtiger Aspekt der IT-Governance. Hierzu erfolgt zuerst eine Definition des Begriffs Wertbeitrag, worauf eine Betrachtung der Rolle des IT-Controllings im Hinblick auf den Wertbeitrag erfolgt. Untersucht wird hierbei ein leistungsorientierter aber auch ein kostenorientierter Ansatz. Die Aufteilung der Kosten in Betriebs- und Investitionsausgaben wird im Zuge des kostenorientierten Controllings untersucht. Im weiteren Verlauf wird die Entstehung des Wertbeitrags der IT analysiert und anhand verschiedener Ansätze aufgezeigt. Anschließend werden zunächst Kriterien zur Messbarkeit des Wertbeitrags aufgezeigt. Darauf folgt eine Beschreibung qualitativer und quantitativer beschrieben, um den Wertbeitrag der IT zu ermitteln. Hierbei wird zwischen dem der Bewertung bestehender IT und dem Beitrag durch IT-Investition unterschieden. Das letzte Kapitel beinhaltet die Steuerung des Wertbeitrags. Hierbei werden mögliche Kennzahlen als auch Ansätze zur Steigerung des Wertbeitrags aufgezeigt.

Der zweite, praxisorientierte Teil dieser Arbeit verbindet nun die theoretischen Ansätze aus dem konzeptionellen Teil und überträgt diese auf die Firma K. in die Praxis. Hierbei wird zunächst der Ist-Zustand erläutert. Dieser bezieht sich zum einen auf das Image der IT im Unternehmen, zum anderen soll der aktuelle Stand der IT-Governance, des IT-Controllings und der Wertbeitragsermittlung betrachtet werden. Des Weiteren werden die Kostenstruktur und die Differenzierung der IT-Kosten bei K. untersucht. Als wichtiger Faktor für die späteren Bewertungen und Berechnungen sorgt die Differenzierung für valide Ergebnisse und verbesserte Betrachtungen. Im weiteren Verlauf soll die IT als Wertschöpfender Bereich im Unternehmen dargestellt werden. Hierbei werden zunächst Möglichkeiten aufgezeigt, mit denen die IT der Firma K. ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg generieren und anschließend ermitteln kann. Dabei werden zunächst Kriterien und Voraussetzungen erläutert, die erforderlich sind, um die für K. geeigneten Methoden und Messinstrumente anzuwenden. Im nächsten Schritt wird beschrieben, wie die Ergebnisse der methodischen Instrumente analysiert und die der Messungen bewertet werden können. Erläutert werden im Anschluss zunächst welche Kennzahlen sich hieraus ableiten lassen und welche dabei für K. aussagekräftig sind. Abschließend werden mögliche Ansätze zur Wertbeitragssteigerung der K.-IT aufgezeigt.

Aufgrund der Unklarheit über das tatsächliche Bestehen eines Produktivitätsparadoxons, welches der Nobelpreisträger Robert Solow 1987 aufstellte und besagt, dass kein Zusammenhang zwischen zunehmendem IT-Einsatz und dadurch zunehmender Produktivität besteht,6 wird innerhalb dieser Arbeit nicht weiter darauf eingegangen. Es wird von einem bestehenden Zusammenhang ausgegangen.

Auf eine tiefere Analyse und Untersuchung der Kosten der IT und die Verrechnung derer, wird im Zuge dieser Arbeit aus Kapazitätsgründen verzichtet.

2 IT – Vom Kostenfaktor zum Werttreiber

2.1 IT-Governance

2.1.1 Definition

„Unter IT-Governance werden Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen zusammengefasst, die sicherstellen, dass mit Hilfe der eingesetzten IT die Geschäftsziele abgedeckt, Ressourcen verantwortungsvoll eingesetzt und Risiken angemessen überwacht werden.“7 Je nach Perspektive kann IT-Governance unterschiedlich definiert werden. Ob jedoch als Führungsleitfaden und Strategiekomponente oder als ein Rahmenwerk zur Zieldefinition, stellt sich die IT-Governance als Teil der Corporate Governance dar und lässt sich davon ableiten. Corporate Governance beschreibt hierbei ein Regelwerk zur Führung und Steuerung eines Unternehmens.8 Der Berufsverband ISACA (Information Systems Audit and Control Association) definiert im Zuge deren Referenzmodells COBIT die IT-Governance als Instrument zur Sicherstellung der Erreichung der Unternehmensziele. Ihrer Meinung nach legt die IT-Governance die Prioritäten fest und fällt Entscheidungen, wodurch eine Richtung vorgegeben wird. Zudem soll sie überwachen, ob vereinbarte Ziele und Vorgaben eingehalten werden.9

2.1.2 Bereiche der IT-Governance

Die IT-Governance lässt sich nach dem Referenzmodell COBIT in fünf verschiedene Bereiche unterteilen. Das „Strategic Alignment“ fokussiert hierbei die strategische Ausrichtung an den verschiedenen Geschäftsbereichen und am Kerngeschäft. Als Gegenstand dieser Arbeit bildet der Fokus-Bereich „Value Delivery“ eine weitere Domäne der IT-Governance und beinhaltet die Fragestellung, welchen Wertbeitrag die IT zum Unternehmenserfolg liefert und wie dieser gemessen werden kann. Als weitere Bereiche nennt COBIT das Ressourcen Management, das Risiko Management und das Performance Management. Beim Ressourcen Management steht hierbei die Verantwortung über eine zielgerichtete, anforderungsgerechte und effiziente Nutzung und Ausrichtung der IT-Ressourcen im Vordergrund. Unter dem Bereich des Risiko Managements ist das ermitteln und steuern von Risiken, welche durch den Betrieb von IT entstehen, zu verstehen. Diese Domäne gewinnt aufgrund steigender Abhängigkeit von Unternehmen von benötigten IT-Systemen zunehmend an Bedeutung. Die Aufgabe des Performance Management ist es, die Leistungsfähigkeit der vorherigen vier Bereiche zu messen und sicher zu stellen.10

Der Bereich „Value Delivery“ stellt hierbei das oberste Ziel der IT-Governance dar und strebt einen größtmöglichen Wertbeitrag der IT an. In den ersten Jahren des 21. Jahrhunderts begann der Wandel der IT von einer primären Kostengröße hin zum Werttreiber, wonach die IT nicht mehr nur anhand der angefallenen Kosten gemessen wird. Für die Realisierung eines angemessenen Wertbeitrags wird ein Abgleich der Geschäftsziele und die Ausrichtung der IT anhand derer benötigt, welcher durch die IT-Governance sichergestellt werden kann.11

2.2 Wertbeitrag der IT

2.2.1 Grundlagen

2.2.1.1 Begriffsdefinition

Unter dem Begriff „IT Business Value“ sind Untersuchungen zum Wertbeitrag häufig im angloamerikanischen Raum zu finden. Im deutschsprachigen Raum ist der Wertbegriff auch unter anderem als Nutzen oder Leistung zu finden. Eine klare inhaltliche Abgrenzung dieser Begriffe, als auch eine Einheitliche Definition zum Wertbeitrag der IT liegt hierbei nicht vor, sondern hängt von der jeweiligen Sichtweise ab.12 Gammelgard, Ekstedt und Gustafsson zeigen diese deutliche Varianz durch die Identifikation von über 625 unterschiedliche Sichtweisen bezüglich des IT-Wertbeitrags auf.13 Betrachtet man den Wertbegriff als Entscheidungsgrundlage für IT-Investitionen, lässt sich der Wert der Investition anhand des entstehenden Wertbeitrags, welcher sich durch die Investition oder deren Effekte ergeben kann, definieren. Allerdings kann auch der alleinige Effekt der Investition Gegenstand des Wertbegriffs sein. Voraussetzung für eine nachvollziehbare Entscheidungsgrundlage ist hierbei ein einheitliches Verständnis über den Wertbegriff und damit über die Zielvorstellung.14

Losgelöst von der Betrachtung des Wertbegriffs als Entscheidungsgrundlage, kann der Wertbeitrag der IT als den durch angemessenen Einsatz von IT-Ressourcen generierten Beitrag zum Unternehmenserfolg verstanden werden.15

2.2.1.2 Rolle des IT-Controllings

Einer Studie aus dem Jahr 2015 zufolge war ein separates IT-Controlling in mitteständischen Unternehmen selten anzutreffen. Trotz des Bewusstseins über die Sinnhaftigkeit und die Wichtigkeit eines vom allgemeinen Controlling losgelösten IT-Controllings, fehlt es jedoch an der praktischen Umsetzung.16 Auch wenn eine zunehmende Unabdingbarkeit dessen als Element des IT-Managements erkennbar scheint, besteht nach wie vor dringender Optimierungsbedarf bezüglich der Integration eines eigenständigen IT-Controllings in Unternehmen.17 Die Aufgabe des IT-Controllings ist es, Daten zu beschaffen, aufzubereiten und zu analysieren, um Entscheidungen bezüglich der Anschaffung und Verwendung von Hard- und Software treffen zu können. Somit stellt das Controlling der IT ein Instrument zur Vorbereitung von Entscheidungen im Hinblick auf die Nutzung von IT-Ressourcen dar.18 Des Weiteren hat das IT-Controlling die Aufgabe, aufgrund der steigenden Kosten für Innovationen und Technologien, den Wertbeitrag der IT-Leistungen zu messen. Die Ermittlung des Wertbeitrags stellt hierbei eine große Herausforderung für das IT-Controlling dar. Grund hierfür ist vor allem die gegenseitige Abhängigkeit der von der IT unterstützten Prozesse und der IT selbst, aber auch die Abhängigkeit zwischen den IT-Ressourcen an sich, wie beispielsweise zwischen Hard- und Software. Dieses komplexe Geflecht des IT-Einsatzes lässt hieraus entstehende Erfolge nur selten direkt am Entstehungsort identifizieren und tritt lediglich zeitverzögert und losgelöst vom Entstehungsort auf, beispielsweise in Form von höherer Mitarbeiterzufriedenheit. Die Ermittlung des Wertbeitrags benötigt daher eine differenzierte Erhebung, Analyse und Bewertung aller durch den IT-Einsatz entstehende Wirkungen.19 Verbunden mit der IT-Governance ist das managementorientierte IT-Controlling also eine wesentliche Funktion zur Steuerung und Leitung der Wertbeiträge. Das IT-Controlling stellt dabei eine beratende Funktion für die übergeordnete IT dar und sorgt neben der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit für die Orientierung der IT-Strategie an der Unternehmenszielen.20 Auch Krcmar beschreibt die Erfassung und Bewertung des IT-Wertbeitrags als Herausforderung des IT-Controllings und stellt unter anderem Fragen zur Ermittlung der Produktivität aber auch Fragen über Methoden und Verfahren der Beitragsbewertung als besonders interessant dar.21

Das IT-Controlling lässt sich von einer leistungsorientierten und einer kostenorientierten Seite betrachten. Der kostenorientierte Ansatz ergibt sich hierbei aufgrund des Bestehens eines großen IT-Kostenanteils an den Gesamtkosten. Dieser ergibt sich vor allem aufgrund der zunehmenden Digitalisierung und Automatisierung der Geschäftsprozesse. Die richtige Verwendung des IT-Budgets führt bestenfalls zu einer Leistungssteigerung der IT und zu einem generierten Wertbeitrag für das Unternehmen, woraus sich der leistungsorientierte Ansatz des IT-Controllings ergibt. Dieser zeigt hierbei die Vernetzung von Effizienz- und Leistungssteigerungen mit dem Einsatz von IT-Ressourcen auf. Mit Maßnahmen wie Ausrichtung und Steuerung der IT anhand der Unternehmensziele oder Standardisierung und Optimierung von Leistungen beziehungsweise von IT-Prozessen, verfolgt der leistungsorientierte Ansatz das Ziel einer Leistungssteigerung der IT zur Generierung eines Wertbeitrags für das Unternehmen. Der kostenorientierte Ansatz bezieht sich auf die reine Kosten- und Leistungsrechnung unter Verwendung einer Prozesskostenrechnung.22 Im Hinblick auf die Kosten der IT lässt sich zwischen zwei Ausgabentypen unterscheiden. Um den Fokus vom meist großen Gesamtkostenblock der IT zu nehmen, ist die Aufteilung in Betriebsausgaben und Investitionsausgaben entscheidend. Die Betriebsausgaben stellen hierbei unentbehrliche Kosten des laufenden Betriebs, also für IT-Anwendungen, Services oder Leistungen dar und sind unabhängig von Managemententscheidungen, sondern ergeben sich aus betrieblicher Notwendigkeit. Der Fokus dieser Betriebsausgaben liegt auf einer effizienten Leistungserbringung. Als Beispiele für diese Ausgaben sind Wartungskosten, Kosten für Infrastruktur oder auch Kosten für Telekommunikationsdienste zu nennen. Die Investitionsausgaben hingegen stellen in gewissem Maße managemententscheidungsrelevante Kosten dar, die sich auf die Ausgestaltung aber auch auf die zukünftige Entwicklung der IT beziehen. Jedoch erfolgen Investitionsausgaben nicht ausschließlich aus strategischen Gründen. Auch hier entstehen Kosten aus externen Notwendigkeiten, wie beispielsweise technologische Entwicklungen.23

Der weitere Verlauf dieser Arbeit konzentriert sich auf die leistungsorientierte Seite des IT-Controllings und untersucht unter anderem die Entstehung und Messung des in der IT generierten Wertbeitrags.

2.2.2 Wertentstehung

2.2.2.1 Wie entsteht der Wertbeitrag in der IT?

Über die Frage nach der Wertentstehung in der IT werden im Folgenden Abschnitt drei Modelle betrachtet. Basis der Wertgenerierung bildet die Unternehmensstrategie und die dadurch entstehenden Geschäftsprozesse, da anhand derer die Ableitung der Anforderungen und Ziele für die IT erfolgt. Wie jedoch bereits in 2.2.1.2 erwähnt, wird hierbei kein unmittelbarer Wert durch die IT generiert. Eine Wertgenerierung durch die IT erfolgt lediglich durch die Unterstützung der Geschäftsprozesse, wie in Anlage 1 dargestellt.24

Weill und Aral unterteilen hierbei in die Nutzenkategorien eines informationsbezogenen, transaktionsbezogenen und strategischen Wertbeitrags. Der informationsbezogene Wertbeitrag stellt hierbei eine angemessene Informationsversorgung dar, wohingegen sich der transaktionsbezogene Wertbeitrag auf die Reduzierung der Transaktionskosten bezieht. Effizienzsteigerungen und Einsparungen sind die dafür vorgesehenen Maßnahmen. Der strategische Wertbeitrag der IT ergibt sich demnach aus marktmachtsteigernden Wettbewerbsvorteilen.25

Eine weitere Möglichkeit zur Klassifizierung von IT-Anwendungen in Hinblick auf den Wertbeitrag zeigt das Modell von Farbey, Land und Targett. In acht Stufen werden hier IT-Anwendungen mit möglicher Wertegenerierung aufgezeigt, wie Anlage 2 veranschaulicht. Die Stufen beschreiben hierbei die Schwierigkeit der Nutzenbeurteilung. Auf Stufe eins und somit am einfachsten zu beurteilen, befindet sich die Infrastruktur, also die Unterstützung des laufenden Geschäfts. Stufe zwei beinhaltet die Kosten für die Ausführung beziehungsweise verpflichtende Durchführung des Betriebs. Die folgenden Stufen Automatisierung, direkter Nutzen, indirekter Nutzen, Notwendigkeit aufgrund des Wettbewerbs, Strategische Anwendungen und Geschäftstransformation mit IT lassen sich mit zunehmender Erschwernis Bewerten, sind jedoch in den meisten Fällen mit höheren Rückflüssen verbunden.26

Ein weiterer Ansatz beschreibt den entstehenden Wertbeitrag der IT, insbesondere durch Vorteile aus ERP-Anwendung. Das Modell von Shang und Seddon zeigt hierbei eine mögliche Wertbeitragsgenerierung in fünf Dimensionen auf, wie der Anlage 3 zu entnehmen ist. Die strategische Dimension stellt die Unterstützung des Wachstums, unter anderem anhand des Aufbaus von Kostenvorteilen oder der Untersetzung bei Globalisierung dar. Die Managementbezogene Dimension bezieht sich auf eine erhöhte Informationsqualität, wie zum Beispiel durch verbesserten Einsatz von IT-Ressourcen. Automatisierung durch Information stellt die operative Dimension des Modells dar. Aus organisatorischer Sicht lässt sich durch Unterstützung bei organisatorischen Veränderungen oder auch bei der Unterstützung der Mitarbeiterentwicklung ein Wertbeitrag erzeugen. Reduzierung der IT-Kosten und Flexibilisierung der Organisation sind Maßnahmen zur Wertbeitragsgenerierung innerhalb der IT-Infrastruktur als fünfte Dimension des Modells.27

Ein etwas differenzierterer Ansatz beschreibt eine Generierung des Wertbeitrags durch die Agilität der IT. Vor dem Hintergrund eines ressourcenorientierten Ansatzes, welcher unternehmensinterne Ressourcen als Quellen für Wettbewerbsvorteile sieht, kann auch die IT einen Wettbewerbsvorteil und somit einen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg erzeugen. Hierfür benötigt es jedoch zunächst eine effiziente und effektive Nutzung der IT-Ressourcen. Damit gemeint ist die Fähigkeit der IT, Umweltveränderungen wahrzunehmen und das Unternehmen proaktiv daran auszurichten, beispielsweise durch zukunftsorientierte Architekturen der IT-Anwendungen. Durch schnellere Reaktionsgeschwindigkeiten auf Umweltveränderung gegenüber der Konkurrenz aber auch durch die Generierung neuer Veränderungen innerhalb des Unternehmens werden Wettbewerbsvorteile erzeugt. Aufgrund der zukunftsorientierten Beitragssicherung wird der IT-Agilität zudem eine nachhaltige Bedeutung für Unternehmen zugeschrieben.28

2.2.3 Ermittlung und Steuerung des Wertbeitrags

2.2.3.1 Messbarkeit und Zurechenbarkeit

Für eine sinnvolle Messung ist es unabdingbar, einen Bezug zu den Unternehmenszielen herzustellen. Es benötig einen kausalen Zusammenhang zwischen dem Messobjekt und den angestrebten Zielen. Messen lassen sich hierbei zum einen monetäre Kenngrößen, welche direkt quantifizierbar sind und zum anderen qualitative Kenngrößen, welche sich nicht direkt quantifizieren lassen. Quantitative Messgrößen werden jedoch aufgrund des Kostenbezugs von den Unternehmen favorisiert. Grundlegend ist es abhängig von der jeweiligen Organisation und den individuellen Zielen, welche Kenngrößen erhoben werden. Es besteht allerdings kein Zweifel, dass Messungen wichtige Erkenntnisse für eine angemessene Entscheidungsfindung liefern.29 In Bezug auf quantitative und qualitative Nutzeneffekte sehen Kesten, Schröder und Wozniak die Ermittlung von lediglich monetären Kenngrößen als nicht ausreichend. Sie sind der Meinung, dass zudem eine Berücksichtigung qualitativer Nutzeneffekte notwendig ist.30

Als Hürden der Messbarkeit des IT-Wertbeitrags sind hierbei der Abstand zur Wertschöpfung, die Zurechenbarkeit, Datenbeschaffung und die zeitliche Verzögerung zu nennen. Der Abstand zur Wertschöpfung ist durch die Position der IT als eine unterstützende Funktion der Geschäftsprozesse begründet. Die geschäftsübergreifende Wirkung von IT-Maßnahmen sind hierbei der Grund für eine erschwerte Zurechenbarkeit und Datenbeschaffung. Auch der zeitliche Verzug zwischen der IT-Maßnahme und deren Auswirkung erschweren die Messung des Wertbeitrags.31

Im Hinblick auf Messbarkeit und Zurechenbarkeit lassen sich zudem fassbare und nicht fassbare Wertbeiträge unterscheiden. Als nicht fassbar werden hierbei strategische, indirekte IT-Vorteile beschrieben, welche sich nicht einfach quantitativ messen lassen, jedoch aufgrund einer eingeführten IT-Anwendung mittelbar entstehen. Im Gegensatz dazu gibt es aber auch Wertbeiträge der IT, die sich aufgrund klarer Fakten einfach messen lassen und unmittelbar aus der Einführung einer IT-Anwendung entstehen. Abbildung 1 verdeutlicht hierbei diesen Zusammenhang zwischen Zurechenbarkeit und Messbarkeit des IT-Wertbeitrags. Demnach soll bei unmittelbarer Zurechenbarkeit der IT eine Quantifizierbarkeit aufgrund klarer Fakten und operativer Ausrichtung möglich sein. Gegensätzlich sinkt die Quantifizierbarkeit bei mittelbarer Zurechenbarkeit zur IT aufgrund geringerer Fassbarkeit und erhöhter strategischer Ausrichtung.32

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Anlage1: Segmentierung des Nutzens nach Messbarkeit und Zurechenbarkeit der IT-Wirkung33

2.2.3.2 Mögliche Kriterien Wertbeitragsmessung

In Bezug auf die Wertbeitragsmessung ergeben sich neben den allgemeinen Kriterien, mit denen sich unter anderem Wirtschaftlichkeitsanalysen durchführen lassen, IT-spezifische Kriterien. Diese ermöglichen eine multiperspektivische Methode der Wertbeitragsmessung. Bei der Konzeption einer Bemessungsmethode zum Wertbeitrag der IT sind allgemeine Kriterien wie eine Theoretische Basis, Bewertungsgegenstand aber auch die Bewertungsart und die Informationsquelle zu berücksichtigen. Zudem sollten Aspekte wie die Anwendungsphase oder Flexibilität beachtet werden. Der Ermittlungs- und Bewertungsaufwand sowie die methodische Unterstützung als auch eine Ganzheitlichkeit und vor allem eine Praxistauglichkeit sind ebenfalls Kriterien für eine Wertbeitragsermittlung. Die IT-spezifischen Kriterien lauten wie folgt: Business-IT-Alignment, IT-Agilität, IT-Effizienz, IT-Effektivität, IT-Zuverlässigkeit, IT-Innovation, IT-gestützte Compliance.34

Im folgenden Kapitel werden für einige dieser Kriterien Methoden zur Wertbeitragsermittlung vorgestellt.

2.2.3.3 Methoden zur Ermittlung des Wertbeitrags

2.2.3.3.1 Methoden zur Bewertung der IT

Ein möglicher Ansatz zur qualitativen Bewertung einer bestehenden IT bezieht sich auf die Kriterien aus Kapitel 2.2.3.2. Der sogenannte Fitness-Check versucht hierbei alle Kriterien in eine Bewertung miteinzubeziehen und bewertet somit die Leistungsfähigkeit der IT35. Vor allem konzentriert er sich aber auf die Bereiche Effektivität, Effizienz und Nachhaltigkeit der IT. Die Effektivität untersucht herbei die Qualität der IT-Leistungen und ob die Prozessunterstützung der IT in den wertgenerierenden Bereichen im Unternehmen liegt. Die IT-Effizienz untersucht im Gegensatz dazu die entstehenden Kosten bei der Leistungserstellung und dabei die Relation von Kosten und Nutzen. Die Nachhaltigkeit überprüft im Zuge diese Fitness-Checks die Aufstellung der Unternehmens-IT in mittel- und langfristiger Hinsicht. Der Check erfolgt hierbei mittels Interviews oder Fragebögen und kommt einer multiperspektivischen Methode nahe.36 Die Enterprise Value Map von Deloitte ist ebenfalls ein Instrument zur qualitativen Bewertung des IT-Wertbeitrags und versucht diesen transparent zu machen. In den vier Bereichen Umsatzwachstum, Gewinnmarge, Effizienz des eingesetzten Kapitals und Erwartungen deckt diese Methode vor allem mit den ersten beiden Bereichen die Kriterien Effektivität und Effizienz ab. Die Enterprise Value Map blickt hierbei auf das gesamte Unternehmen. Als Teil dieser Gesamtsicht ermöglicht sich für die IT eine Ermittlung des Wertbeitrags.37

Ein weiterer Ansatz ist die von Robert S. Kaplan entwickelte und von Horváth und Partners weiterentwickelte Methode „Information Capital Readiness“ (ICR). Durch diese Methode wird der Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg transparent und fördert zusätzlich das Business-IT-Alignement, also die Ausrichtung auf das Unternehmen. Zunächst müssen hier innerhalb eines Informationskapitalportfolios die strategischen Stoßrichtungen identifiziert und die Geschäftsprozesse entsprechend zugeordnet werden. Informationskapital beschreibt hierbei die Kategorien Transformationale Anwendung, Analytische Anwendungen, Transaktionsbezogene Anwendungen, Physische IT Infrastruktur und IT Management Infrastruktur. Veränderungen am aktuellen Geschäftsmodell beschreibt hierbei die Kategorie der Transformationalen Anwendung. Die Analytischen Anwendungen beziehen sich auf die Analyse, Interpretation und Teilung von Informationen. Automatisierung grundlegender sich wiederholender Transaktionen unterliegen der Kategorie der Transaktionsbezogenen Anwendungen. Die letzten beiden Kategorien beziehen sich auf die gemeinsamen Technologien und das Fachwissen des Managements, um eine effektive Nutzung der vorhandenen Informationskapitalanwendungen zu ermöglichen. Die Abbildungen in Anlage 4 zeigen hierzu beispielhaft ein Portfolio zur ICR-Methode und die dazugehörigen Skalen. Die Bewertungsskala beschreibt die Bewertungsmöglichkeiten der Anwendungen nach ihrer Prozessunterstützung. Die Gewichtungsskala zeigt hierbei die möglichen Gewichtungsfaktoren.38

[...]


1 Vgl. o.V. (2018), https://www.capgemini.com (Stand: 21.05.2019)

2 Vgl. Holtschke, B.; Heier, H.; Hummel, T. (2009), S. 1

3 Werder, A. v. (2015), S. 1

4 Vgl. Meyer, M.; Zarnekow, R.; Kolbe, L. M. (2003), S. 445; Vgl. hierzu auch Baumöl, U. (2008), S. 649ff

5 Vgl. o.V. (2019), https://www.capgemini.com (Stand: 21.05.2019)

6 Vgl. Krcmar, H. (2015), S. 477; Vgl. hierzu auch Piller, F. P. (2002), S. 6; Zitiert nach Fischer, T.; Rothe, A. (2004), S. 32;

7 Meyer, M.; Zarnekow, R.; Kolbe, L. M. (2003), S. 445

8 Vgl. Fröhlich, M.; u. a. (2007), S. 3; Vgl. hierzu auch Huber, M.; Huber, G. (2011), S. 67;

9 Vgl. ISACA (2012), S. 92. Zitiert nach: Andelfinger, U.; Kneuper, R. (2017), S. 26

10 Vgl. Goltsche, W. (2006), S. 40; Vgl. hierzu auch Fröhlich, M.; u. a. (2007), S. 3 f.

11 Vgl. Fröhlich, M.; u. a. (2007), S. 3 f.

12 Vgl. Bartsch, S.; Schlagwein, D. (2010), http://webdoc.sub.gwdg.de (Stand: 15.06.2019), S. 233;
Vgl. hierzu auch Wiedenhofer, A. (2014), S. 1

13 Vgl. Gammelgard, M.; Eckstedt, M.; Gustafsson, P. (2006), Zitiert nach Bartsch, S. (2015), S. 2 f. Vgl. hierzu auch Bartsch, S.; Schlagwein, D. (2010), http://webdoc.sub.gwdg.de (Stand: 15.06.2019), S. 233

14 Vgl. Krcmar, H. (2015), S. 473 ff.

15 Vgl. Bartsch, S.; Schlagwein, D. (2010), http://webdoc.sub.gwdg.de (Stand: 15.06.2019), S. 238; Vgl. hierzu auch Termer, F.; Nissen, V.; Dorn, F. (2014), S. 2272

16 Vgl. Bloemer, J. (2015), S. 24

17 Vgl. Gadatsch, A.; Kütz, M.; Freitag, S. (2017), S. 9

18 Vgl. Bloemer, J. (2015), S. 23

19 Vgl. Strecker, S. (2008), S. 513 f.

20 Vgl. Helmke, S.; Uebel, M. (Hrsg.) (2016), S. 15 ff.

21 Vgl. Krcmar, H. (2015), S. 472 f.

22 Vgl. Gadatsch, A.; Mayer, E. (2014) S. 26 ff.

23 Holtschke, B.; Heier, H.; Hummel, T. (2009), S. 13 f.

24 Vgl. Bartsch, S., Schlagwein, D. (2010), http://webdoc.sub.gwdg.de (Stand: 15.06.2019), S. 239 f.

25 Vgl. Weill, P.; Aral, S. (2004), Zitiert nach Bartsch, S.; Schlagwein, D. (2010), http://webdoc.sub.gwdg.de (Stand: 15.06.2019), S. 240

26 Vgl. Farbey, B.; Land, F.; Targett, D. (1995), S. 41 ff. Zitiert nach Pfeifer, A. (2003), S. 99

27 Vgl. Shang, S.; Seddon, P. B. (2000), https://aisel.aisnet.org (Stand: 20.06.2019)

28 Vgl. von Rennenkampff, A. (2015), S. 72 ff.

29 Vgl. Grant, G. G.; Collins, R. (2016), S. 144 f.

30 Vgl. Kesten, R.; Schröder, H.; Wozniak, A. (2006); Zitiert nach Dürr, P. (2013), S. 8

31 Vgl. Durst, M. (2007), S. 98 f.

32 Vgl. Brown, R. M.; Gatian, A. W.; Hicks, J. O. (1995), Zitiert nach Pfeifer, A. (2003), S. 103 f.; Vgl. hierzu auch De Haes, S.; van Grembergen, W. (2015), S. 7

33 Enthalten in: Samulat, P. (2014), S. 33

34 Vgl. Termer, F.; Nissen, V.; Dorn, F. (2014), S. 2273 ff.

35 Vgl. Eul, M.; Röder, H. (2007), Zitiert nach Termer, F.; Nissen, V.; Dorn, F. (2014), S. 2277

36 Vgl. Termer, F.; Nissen, V.; Dorn, F. (2014), S. 2277 f.

37 Vgl. Holzhammer, U. (2006), S. 419 ff.

38 Vgl. Blankenhorn, H. (2006), S. 185 ff.; Vgl. hierzu auch Blankenorn, H.; Thamm, J., Horváth & Partner GmbH, (2008), S. 13 ff.

Details

Seiten
49
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783346053657
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v505734
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Stuttgart, früher: Berufsakademie Stuttgart
Note
Schlagworte
IT Wertbeitrag IT-Kosten IT-Wertbeitrag

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