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Mentoring als Methode der Personalförderung in kritischer Sicht

Hausarbeit 2005 43 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Personalförderung – Begriff und Einordnung

3. Überblick zum Mentoring
3.1. Begriff
3.2. Typische Zielgruppen
3.2.1. Unternehmensneulinge
3.2.2. Nachwuchsführungskräfte
3.2.3.. Langzeitbegleitete
3.2.4. Frauen
3.3. Inhalte und Schlüsselrollen
3.4. Abgrenzung zwischen Mentoring und Coaching

4. Arten/Konzepte
4.1. Informelles Mentoring
4.2. Formelles Mentoring
4.2.1. Internes Mentoring
4.2.2. Externes Mentoring
4.2.3. Cross-Mentoring

5.Mentoring – Chancen für Mentee, Mentor und Unternehme
5.1. Mentee
5.1.1. Aufgaben
5.1.2.Anforderungen
5.1.3.Chancen
5.2.Mentor
5.2.1.Aufgaben
5.2.2. Anforderungen
5.2.3. Chancen
5.3.Chancen für Unternehmen

6. Praxisbezug

7. Mögliche Problemfelder

8. Mentoring in der Zukunft

9. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Aufgrund der Globalisierung der Märkte und dem damit verbundenen steigenden Konkur-renzkampf treten traditionelle Wettbewerbsvorteile immer mehr in den Hintergrund. Die klassischen Ressourcen wie Technologie, Kapital oder Rohstoffe stehen heute nahezu allen Unternehmen gleichermaßen zur Verfügung. Somit stellen Innovationsfähigkeit, Kreativität, Flexibilität und Serviceorientierung die entscheidenden Erfolgsfaktoren von heute dar. Diese sind aber untrennbar mit der Ressource Mensch verbunden, und die optimale Nutzung dieses wertvollen Potenzials stellt die größte Herausforderung an Unternehmen. Der knappe Arbeits-markt und die hohe Fluktuationsrate gerade bei neuen Mitarbeitern verlangen nach Ideen, um diese für das Unternehmen zu begeistern und somit langfristig an das Unternehmen zu binden.[1]

Eine Möglichkeit hierfür bietet das Thema der vorliegenden Hausarbeit – Mentoring als Instrument der Personalförderung. Dabei soll zunächst die Personalförderung in die Personal-entwicklung eingeordnet werden, bevor ein allgemeiner Überblick zum Mentoring als Einstieg gegeben wird. In Kapitel drei werden die verschiedenen Arten des Mentoring erläutert. Anschließend wird im Abschnitt vier schwerpunktmäßig auf die Protagonisten eingegangen und deren Chancen beleuchtet. Im Kapitel fünf wird dann ein Praxisbezug hergestellt, wobei die Mentoring-Programme der „Deutschen Telekom AG“ zur Unter-streichung herangezogen werden. Das Aufzeigen von möglichen Problemfeldern erfolgt im Punkt sechs. Ein Ausblick in die Entwicklung des Mentoring und ein abschließendes Fazit runden die vorliegende Arbeit ab.

Ein Hinweis zur Schreibweise: Um die Lesbarkeit des Textes nicht zu erschweren, sind alle Personenbenennungen in der männlichen Schreibweise gehalten und gelten als Kurzform für beide Geschlechter.

2. Begriff und Einordnung der Personalförderung

Die Personalförderung ist Bestandteil der Personalentwicklung im weiteren Sinne.[2] (siehe Anhang Abb. 1) Die Personalentwicklung wird dabei laut Olfert wie folgt definiert: „Die Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation von Mitarbeitern“[3]. Während die Personalentwicklung eher als Oberbegriff anzusehen ist, zielt die Personalförderung im speziellen auf die Unterstützung der persön-lichen Entwicklung der Mitarbeiter im Unternehmen ab. Dabei bezieht sie sich hauptsächlich auf Veränderungen bei den Arbeitsplätzen bzw. Positionen und Arbeitsinhalten.[4]

Die Personalförderung ist zu unterscheiden in das Fördergespräch und die verschiedenen Förderungsmaßnahmen. Das Fördergespräch mit dem Mitarbeiter bildet dabei den

Ausgangspunkt und zielt auf die Vereinbarung konkreter Fördermaßnahmen ab. Neben Coaching, Job enlargement, Job enrichment und der Laufbahnplanung ist das Mentoring eine ganz entscheidende Förderungsmaßnahme, auf die nun tiefgründig eingegangen wird.[5]

3. Überblick zum Mentoring

3.1. Begriff

Der Begriff des Mentoring ist auf die griechische Sagenwelt zurückzuführen. König Odysseus übertrug während seiner Abwesenheit im Trojanischen Krieg die Aufgabe der Erziehung seines Sohnes Telemachus an Mentor, seinem Vertrauten. Mentor stellte dabei Vaterfigur, Vertrauter, Lehrer und Berater für Telemachus dar. Ihre Beziehung war geprägt von gegenseitiger Achtung, Vertrauen und Zuneigung.[6]

Der Name Mentor wurde dadurch zu einem Begriff, der für einen geachteten und erfahrenen Menschen steht, der sich um Jüngere und Unerfahrene kümmert.[7] Aus dieser Sage leitet sich auch das heutige Mentoring ab, welches in den 70-iger Jahren in den USA wieder aufge-griffen und als konsequente Methode der Wissensvermittlung zwischen älteren und erfahreneren Führungskräften und jüngeren Nachwuchskräften genutzt wurde.[8]

Auch wenn es keine einheitliche Begriffsbildung gibt, so kann Mentoring doch als

one-to-one-Beziehung zwischen einem Berater (Mentor) und einem Ratsuchenden (Mentee) bezeichnet werden. Ihre Beziehung ist durch regelmäßige Gespräche über einen längeren Zeitraum hinweg geprägt, die neben beruflichen auch allgemeine Themen aus dem Alltag enthalten können. Angestrebt wird dabei die Weiterentwicklung der Persönlichkeit und Fähigkeiten des Mentees, sowie dessen berufliche Karriere. Mentoring kann somit als beruf-liche, aber auch persönliche Beziehung zwischen zwei Menschen beschrieben werden, die aus gegenseitigem Wohlwollen, Respekt und Vertrauen besteht. Die Gespräche sollten in einem geschützten Rahmen stattfinden, in dem Lernen, Fehler machen und über eigene Schwächen reden vor dem Hintergrund des Voranbringens des Mentees akzeptiert werden.[9] Die Mentoring-Beziehung kann daher mit einem Tandem verglichen werden.[10] (siehe Anhang, Abb. 2) Generell lässt sie sich als ein „On-The-Job-Training“ ansehen, bei dem neuge-wonnene Erkenntnisse direkt am Arbeitsplatz umgesetzt und anschließend mit dem Mentor besprochen werden können.[11] (siehe Anhang, Abb. 3)

3.2. Typische Zielgruppen

Die typischen Zielgruppen, an die sich das Mentoring richtet, sind die Unternehmensneulinge (3.2.1.), Nachwuchsführungskräfte (3.2.2.) und Langzeitbegleitete (3.2.3.). Es ist anzu-nehmen, dass sich fast alle Personen, denen Mentoring-Programme angeboten werden, in eine dieser drei Zielgruppen einordnen lassen. In Punkt 3.2.4. wird explizit auf Frauen eingegangen, da diese eine ganz besondere Zielgruppe darstellen.

3.2.1. Unternehmensneulinge

Egal ob Berufsanfänger oder Unternehmenswechsler, Führungskraft oder Mitarbeiter: Der „Neue“ soll so schnell und so gut wie möglich in die neue Firma integriert werden.[12] Es geht um die Anleitung und Beratung neuer Mitarbeiter zum Finden von Rollen, Normen, Werten und Verhalten im neuen Unternehmen, denn gerade bei neuen Mitarbeitern sind Probleme und Konflikte[13] oft vorprogrammiert. Ein Mentor kann bei diesen Problemen helfen und somit einen entscheidenden Beitrag zur Senkung der hohen Fluktuationsquote bei neuen Mitar-beitern leisten.[14] Vielen Unternehmen ist der Aufwand allerdings zu hoch, alle Neuen durch Mentoren zu betreuen. Daher gehören die Neueingetretenen, denen tatsächlich Mentoren zur Seite gestellt werden, i.d.R. zur zweiten Zielgruppe.[15]

3.2.2. Nachwuchsführungskräfte

Potenzialträchtige Mitglieder werden i.d.R. von ihren Vorgesetzten oder mittels Auswahl-verfahrens vorgeschlagen. Es kann sich dabei um die erstmalige Übernahme von Führungs-verantwortung, den Aufstieg innerhalb der Hierarchieebene oder um die Übernahme einer deutlich anspruchsvolleren Tätigkeit handeln. Das Ziel der Förderung ist von der speziellen Eignung des Mentees und den unternehmensseitigen Interessen und Zielen abhängig. Nicht atypisch sind professionelle Verfahren wie z.B. Assessment Center zur Bestimmung förderungswürdiger Mitarbeiter. In diese Nachwuchsförderungskategorie lassen sich die meisten Mentoring-Prozesse einordnen.[16]

3.2.3. Langzeitbegleitete

Dieser Personenkreis gehört schon seit längerer Zeit zum Unternehmen und es gibt verschie-denste Gründe, warum sie einen Mentor brauchen. Denkbar wäre eine Schlüsselposition im Unternehmen oder persönliche bzw. freundschaftliche Verbindungen. Möglich wäre auch, dass er einem einflussreichen Manager sehr ans Herz gewachsen ist und dieser das Beste aus ihm herausholen will und daher wie ein Schutzengel über ihn wacht.[17]

3.2.4. Frauen

Diese können sich selbstverständlich den oberen drei Kategorien zuordnen lassen. Obwohl Frauen mindestens genau die gleiche Fachkompetenz besitzen wie Männer, fällt es ihnen i.d.R. schwer, ihre Karriereplanung konsequent umzusetzen.[18] „Deutschland ist, was Frauen in Führungspositionen angeht, noch immer ein Entwicklungsland“[19]. Zahlreiche Unternehmen setzen es daher ein, um die Gleichstellung von Frauen voranzubringen.[20] Im Kapitel fünf „Praxisbezug“ wird darauf anhand eines Beispiels eingegangen.

3.3. Inhalte und Schlüsselrollen

Beim Mentoring geht es um die Weitergabe von Wissen und Erfahrungen des Mentors auf-grund seiner langjährigen Erfahrung. Der Mentee erfährt Unterstützung und Beratung in konkreten Problemsituationen, bei aktuellen Fragen, sowie beim Treffen spezieller Ent-scheidungen. Das gegenseitige Feedback nimmt dabei einen hohen Stellenwert ein. Parallel erhält er informelles Wissen über die Organisation und deren Abläufe, das nicht erst lang-wierig erarbeitet werden muss. Im Fokus des Mentoring steht zusätzlich der Netzwerkge-danke und die Vermittlung von Kontakten. Der Protegé wird in interne sowie externe Netz-werke eingeführt, wo er leicht neue Kontakte knüpfen kann. Dies bietet sich bspw. durch das sog. „Shadowing“[21] an. Im Rahmen des Mentoring-Programms kann parallel die konkrete Karriereplanung des Mentees besprochen werden und der Mentor kann Hinweise auf potenzielle Probleme und Hindernisse geben. Durch die erhöhte Präsenz des Mentees im Unternehmen wird er für die Firma und das Management sichtbarer.[22]

3.4. Abgrenzung des Mentoring zum Coaching

Aufgrund der Ähnlichkeit beider Personalförderungsmaßnahmen werden die Begriffe des Mentoring und Coaching häufig synonym verwendet. Es gibt jedoch einige Unterschiede, mit denen sich diese beiden Ansätze abgrenzen lassen. Aufgabe des Coaches ist es nicht, dem Coachee fertige Problemlösungen vorzulegen, sondern unterstützt ihn (durch das Aufzeigen von Handlungsalternativen) einen eigenen Standpunkt und Lösungsansatz zu finden. Natürlich ähneln sich die Aufgaben in vielen Bereichen, aber der wesentliche Unterschied besteht in folgendem: Der Mentor bringt seine eigenen Erfahrungen in die Gespräche mit ein und bleibt daher nicht neutral. Sein Engagement geht i.d.R. weit über das eines Coaches hinaus. Der Coach hingegen weist gewöhnlich aufgrund seiner professionellen und beraterischen Ausbildung zumeist eine größere fachliche Kompetenz auf.

Es ist daher von Fall zu Fall zu entscheiden, ob sich eher ein Coach oder Mentor als Förderer anbietet.[23] Ein weiterer wesentlicher Unterschied liegt in der Dauer des Programms. Im Unterschied zum Mentor, dessen Beziehungen i.d.R. über mehrere Jahre bestehen, sind die des Coaches eher kurzfristig angelegt. Manchmal sogar lediglich für ein einziges Problem oder über den Zeitraum der Einarbeitungsphase.[24] Von besonderer Bedeutung ist die Unter-scheidung auf der Beziehungsebene. In einer Mentoring-Beziehung sollte kein direktes Abhängigkeitsverhältnis zwischen Mentor und Mentee existieren. Dies würde eine lockere und entspannende Atmosphäre bei den Gesprächen negativ beeinflussen und die erfolgsver-sprechende Beziehung in Frage stellen.

Zusammenfassend kann festgehalten werden: Coaching beantwortet das „Was“ und „Wie“, Mentoring hingegen das „Warum“.[25] (siehe Anhang, Abb. 4)

4. Arten/Konzepte

4.1. Informelles Mentoring

Beim informellen Mentoring bauen Mentor und Mentee auf Eigeninitiative eine Mentoring-Beziehung auf, ohne dass eine Institution bei der Organisation oder Vermittlung beteiligt ist.[26] Dies könnte beispielsweise dadurch geschehen, dass dem Mentor ein besonders engagierter junger Mitarbeiter auffällt, den er zunächst im Verborgenen unterstützt, bevor er ihm offiziell seine Hilfe anbietet. Auch der umgekehrte Fall ist denkbar, dass ein junger Mitarbeiter eine ältere Führungskraft anspricht und bittet, ihm bei Problemsituationen Rat zu geben. Der zeit-liche Rahmen und die Intensität sind dabei frei bestimmbar.[27]

4.2. Formelles Mentoring

Bei dieser Form wird die Mentoring-Beziehung von einer Institution, einem Netzwerk oder einem Unternehmen vermittelt. Die Dauer sowie das Rahmenprogramm werden daher von „außen“ vorgegeben. Auf Grundlage dieser Charakteristika kann das interne, externe und das Cross-Mentoring dem formellen Mentoring zugeordnet werden.[28] Diese Programme sind i.d.R. eine Maßnahme der Personalentwicklung für Nachwuchsführungskräfte und werden i.d.R. von einer größeren Anzahl Mentees gleichzeitig begonnen.[29] Herauszustellen ist dabei die Bedeutung des Begleitprogramms, welches das Gerüst dieser Beziehung bildet.[30] Darin werden Workshops, Seminare und spezielle Trainings (z.B. Kommunikationstraining, Konfliktbewältigungstraining) angeboten. Diese können für die zukünftige Führungsrolle von großem Nutzen sein. Verläuft das Mentoing-Programm sehr positiv, kann es nach dem offiziellen Ende inoffiziell weitergeführt werden.[31]

4.2.1. Internes Mentoring

Diese Ausprägung wird in erster Linie von Großunternehmen, Verwaltungen und Organi-sationen angewendet, da diese über die notwendigen finanziellen und personellen Mittel verfügen und Mentoring ganz bewusst als Instrument der Personalförderung einsetzen.[32] Die Protagonisten kommen aus demselben Unternehmen, wobei eine direkte Arbeitsbeziehung zueinander vermieden werden sollte. Es gilt hierbei eine Faustregel, dass der Mentor mindestens zwei Hierarchieebenen höher angesiedelt sein sollte.[33] In den Gesprächen müssen die Interessen offen kommunizierbar sein, damit ein vertrauensvoller Dialog überhaupt ent-stehen kann. Daher gelten direkte Vorgesetzte als allgemein ungeeignet. Trotz Anwendung dieser Faustregel könnte es zu Problemen kommen, wenn bspw. bei Meinungsverschieden-heiten zwischen Mentee und Vorgesetzten der Mentor als nächsthöherer Vorgesetzter in Loyalitätskonflikte gerät. Daher wird empfohlen, dass der Mentor nicht der gleichen Abteilung angehören sollte, so dass er ganz unbefangen dem Mentee mit Rat und Tat zur Seite stehen kann. Wichtig herauszustellen ist es, dass die Belegschaft, die Führung und der Betriebsrat über das Mentoring-Programm im Unternehmen informiert sind, um Neid, Missgunst und falschen Vorstellungen entgegenzutreten.[34]

4.2.2. Externes Mentoring

Beim externen Mentoring kommen Mentor und Mentee aus verschiedenen Unternehmen. Eine externe Organisation bringt beide Teile zusammen, organisiert das Mentoring und ein bietet ein dazugehöriges Rahmenprogramm an. Als Organisatoren können dabei Institutionen, Berufsverbände und Universitäten fungieren.[35] Die Initiative kann dabei von Unternehmen sowie von Mentees ausgehen. Die Projektleitung wählt Mentoren und Mentees aus, die zueinander passen, der sog. „Matching-Prozess“. Anschließend werden eine Reihe von Seminaren und Workshops durchgeführt. Dieses Qualifikationsförderprogramm begleitet die Teilnehmer während des gesamten Zeitraumes. Bei möglichen Problemen steht die Projekt-leitung als Vermittler zur Verfügung.[36] Es gibt also eine Reihe von Besonderheiten zwischen internem und externem Mentoring. (siehe Anhang, Abb. 5)

4.2.3. Cross-Mentoring

Das Programm des Cross-Mentoring als eine besondere Form des externen Mentoring setzt voraus, dass verschiedene Unternehmen sich zusammenschließen und gemeinsam ein Mentoring-Programm ins Leben rufen.[37] Dies offeriert die Möglichkeit über den Tellerrand des eigenen Unternehmens hinauszublicken.[38] Jeder Mentee bekommt einen Mentor aus einem anderen Unternehmen an die Hand, was den Aspekt impliziert, dass es zu keinem direkten Vorgesetztenverhältnis kommen kann. Generell wird der Lerneffekt beim Cross-Mentoring als sehr hoch eingeschätzt. Herauszustellen ist, dass bei teilnehmenden Unter-nehmen aus der gleichen Branche bestimmte Kooperationsregeln aufzustellen sind. Diese können ein Abwerbeverbot für einen bestimmten Zeitraum und Tabuthemen für besonders vertrauliche Unternehmensinterna beinhalten. Das erste große Cross-Mentoring-Programm wurde 1998 auf Initiative der Deutschen Lufthansa zusammen mit der Commerzbank, der Deutschen Telekom und der Deutschen Bank gegründet.[39]

In jedem Fall, hat jede Art seine eigenen Vorteile und Nachteile, und es obliegt der Ent-scheidung der Unternehmen, welches Konzept besser geeignet ist. (siehe Anhang, Abb. 6)

5.Mentoring – Chancen für Mentee, Mentor und Unternehmen

Zu den Hauptträgern eines Mentoring-Konzepts gehören der Unternehmensleiter in der Promotorrolle, der Vorgesetzte in der Coachrolle, der Personalverantwortliche in der Berater- und Evaluatorrolle, der Mentor als Begleiter sowie der Mentee als Begleiteter.[40] (siehe Anhang, Abb. 7) Auf die beiden zuletzt genannten wird nun im speziellen eingegangen, da sie die Protagonisten im Mentoring-Programm darstellen.

5.1. Mentee

Schlussfolgernd aus Punkt 3.2. richten sich Mentoring-Programme i.d.R. an besonders förderungswürdige Mitarbeiter, die sog. „High Potentials“, an die das Unternehmen große Erwartungen für die Zukunft knüpft.[41] Damit sich solche „Juwelen“ nicht in „unbekanntem Gelände“ verlaufen, werden sie im Rahmen eines Mentoring besonders gefördert.[42]

[...]


[1] Vgl. Eckhardt, Meik/Gagel, Bertram/Ringel, Stefan: Mentoring – Gestaltung, Auswahlprozesse und Evaluation, in: Rothering-Steinberg, Sigrid (Hrsg.): Gelbe Reihe - Unterrichtsforschung zur Pädagogischen Psychologie – Theorie, Praxis und Evaluation, Nr. 16A, München 2002, S. 7

[2] Olfert, Klaus: Personalwirtschaft, 10. Aufl., Ludwigshafen/Rhein, 2003, S. 448

[3] Olfert, Klaus: a.a.O., S. 447

[4] Vgl. Olfert, Klaus: a.a.O., S. 490

[5] Vgl. Olfert, Klaus: a.a.O., S. 491

[6] Vgl. Stegmüller, Rudi: Mentoring, in: Kieser, Alfred/ Reber, Gerhard/Wunderer, Rolf (Hrsg.), Handwörterbuch der Führung, Bd. 10, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 1510-1518, Sp. 1511

[7] Vgl. Haasen, Nele: Mentoring - Tandem für die Karriere, in: managerSeminare 52/2002, S. 100-106, S. 103

[8] Vgl. Arhén, Gunilla: Mentoring im Unternehmen – Patenschaften zur erfolgreichen Weiterentwicklung, Landsberg/Lech 1992, S. 17

[9] Vgl. Haasen, Nele: Mentoring – Persönliche Karriereförderung als Erfolgsrezept, München 2001, S. 15f.

[10] Vgl. Koch, Christiane: Mentoring – Ein Konzept zur betrieblichen Personalentwicklung in Unternehmen und Organisationen, Bildungswerk der Thüringer Wirtschaft e.V., Erfurt 2001, S.25

[11] Vgl. Haasen, Nele: Tandem, a.a.O., S. 106

[12] Vgl. Weber, Peter: Business-Mentoring – Manager als interner Berater in turbulenten Zeiten – Ein Praxisleitfaden für Mentoren, Mentees und Personalentwickler, Norderstedt 2004, S. 18

[13] bspw. Über- oder Unterforderung, Isolation, Angst vor Misserfolgen, Praxisschock, Frustration, latente Arbeitsunzufriedenheit, Beeinträchtigung des Selbstbewusstseins

[14] Vgl. Olfert, Klaus: a.a.O., S. 493

[15] Vgl. Weber, Peter: a.a.O., S. 18

[16] Vgl. Weber, Peter: a.a.O., S. 18f.

[17] Vgl. Weber, Peter: a.a.O., S. 18

[18] Vgl. Eyssen, Susanne: Karrieresprung durch Mentoring, in: Personalwirtschaft 10/2001, S. 40-43, S. 40

[19] Roll, Evelyn: Ein Rollenmodell probt seine Rolle, in: SZ vom 22.11.2005, S. 2

[20] Vgl. Haasen, Nele: Karriereförderung, a.a.O., S. 69

[21] Shadowing: Bezeichnet das Begleiten des Mentors über einen längeren Zeitraum. Dabei wird dem Mentor über die Schulter geschaut, zugehört und gelernt., Vgl. Kahlweit, Cathrin: Lernen von der Chefin Mentoring-Programme boomen, in: SZ vom 22.11.2005, S. 2

[22] Vgl. Haasen, Nele: Karriereförderung, a.a.O., S. 16; Haasen, Nele: Tandem, a.a.O., S. 106

[23] Vgl. Haasen, Nele: Karriereförderung, a.a.O., S. 240f.

[24] Vgl. Eckhardt, Meik/Gagel, Bertram/Ringel, Stefan: a.a.O., S. 43

[25] Vgl. van Winsen, Christa: High Potentials – Wie komme ich in die Führungsauswahl? – Mentoring und Coaching, Regensburg/Düsseldorf 1999, S. 201

[26] Vgl. Haasen, Nele: Karriereförderung, a.a.O., S. 20

[27] Vgl. Arhén, Gunilla: a.a.O., S. 26

[28] Vgl. Haasen, Nele: Karriereförderung, a.a.O., S. 21

[29] Vgl. van Winsen: a.a.O., S. 183

[30] Vgl. Eyssen, Susanne: a.a.O., S. 40

[31] Vgl. Eckhardt, Meik/Gagel, Bertram/Ringel, Stefan: a.a.O., S. 38

[32] Vgl. Heinze, Christine: Frauen auf Erfolgskurs mit Mentoring – So kommen sie weiter, Freiburg im Breisgau 2002, S. 29

[33] Vgl. Haasen, Nele: Karriereförderung, a.a.O., S. 21

[34] Vgl. Eckhardt, Meik/Gagel, Bertram/Ringel, Stefan: a.a.O., S. 35f.

[35] Vgl. Haasen, Nele: Karriereförderung, a.a.O., S. 22

[36] Vgl. Eckhardt, Meik/Gagel, Bertram/Ringel, Stefan: a.a.O., S. 36f.

[37] Vgl. Heinze, Christine: a.a.O., S. 32

[38] Vgl. Haasen, Nele: Tandem, a.a.O., S. 106

[39] Vgl. Rühl, Monika: Cross-Mentoring zur Förderung der Chancengleichheit, in: Personalwirtschaft, 4/1999, S. 36-37, S. 37

[40] Vgl. Hilb, Martin: Mentoring, in: Gaugler, Eduard/ Oechsler, Walter A./Weber, Wolfgang (Hrsg.), Handwörterbuch des Personalwesens, Stuttgart 2004, Sp. 1151-1161, Sp. 1155

[41] Vgl. Eckhardt, Meik/Gagel, Bertram/Ringel, Stefan: a.a.O., S. 31

[42] Vgl. van Winsen, Christa: a.a.O., S. 181

Details

Seiten
43
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638473446
ISBN (Buch)
9783638687799
Dateigröße
768 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v51343
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig
Note
1,7
Schlagworte
Mentoring Methode Personalförderung Sicht Personalwirtschaft Berufliche Bildung

Autor

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Titel: Mentoring als Methode der Personalförderung in kritischer Sicht