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Qualitätsmanagement im Automobilzuliefergeschäft

Diplomarbeit 2005 106 Seiten

BWL - Industriebetriebslehre

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Gang der Arbeit

2. Definitionen
2.1 Qualität
2.2 Qualitätsmanagement
2.3 Investitionsgut / Industriegut
2.4 Hersteller ( OEM )
2.5 Zulieferer
2.6 Audit

3. Charakteristika des Zuliefergeschäfts
3.1 Einzelkundenfokus
3.1.1 Integrale Produktqualität
3.1.2 Integrale Zeitqualität
3.1.3 Integrale Verfügbarkeitsqualität
3.2 Zeitlicher Kaufverbund
3.3 Quasirente
3.4 Phasenverlauf
3.4.1 Phase I: Einstieg in die Geschäftsbeziehung
3.4.2 Phase II: Absicherung der Geschäftsbeziehung
3.4.3 Phase III: Ausbau der Geschäftsbeziehung
3.4.4 Phase IV: Beendigung der Geschäftsbeziehung

4. Qualitätsmanagement in Phase I
4.1 Sourcing Aspekte
4.1.1 Single Sourcing
4.1.2 Multiple Sourcing
4.1.3 Modular Sourcing
4.1.4 Global- und Local Sourcing
4.1.5 Insourcing
4.1.6 Outsourcing
4.2 Lieferantenbewertung ohne Gesamtbewertung
4.2.1 Schritt I: Lieferantenidentifikation
4.2.2 Schritt II: Bewertung der Lieferanten ohne Gesamtbewertung
4.2.2.1 Checklistenverfahren
4.2.2.2 Profilanalyse
4.3 Konzeptwettbewerbe
4.3.1 Phase I: Planung des Konzeptwettbewerbs
4.3.2 Phase II: Festlegung der Konzeptanforderungen
4.3.3 Phase III: Durchführung des Konzeptwettbewerbs
4.3.4 Phase IV: Entscheidungsfindung
4.3.5 Probleme bei Konzeptwettbewerben
4.4 Forschungs- und Entwicklungskooperationen
4.4.1 Ablauf der Forschungs- und Entwicklungskooperation
4.4.2 Strategische Überlegungen bei Forschungs- und Entwicklungskooperationen

5. Qualitätsmanagement in Phase II
5.1 Qualitätssicherung durch ISO / TS 16949 : 2002
5.1.1 Die Entwicklung der Norm
5.1.2 Ziele und Werkzeuge der Norm
5.1.3 Das Zertifizierungsprojekt beim Zulieferer
5.2 Qualitätssicherung durch Produktaudit und Lieferantenbewertung
5.2.1 Produktaudits
5.2.2 Lieferantenbewertung mit Gesamtbewertung
5.2.3 Lieferantenbewertung mit SAP R/3
5.3 Rechtliche Absicherung

6. Qualitätsmanagement in Phase III
6.1 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ( KVP )
6.1.1 Die KVP – Denkweisen
6.1.2 Voraussetzungen für KVP
6.1.3 Die KVP – Zyklen
6.2 Lieferantenprogramme
6.2.1 TANDEM – Das Lieferantenprogramm von DaimlerChrysler
6.2.1.1 Die Entstehung der Kooperation
6.2.1.2 Die TANDEM Philosophie und Leitsätze
6.2.1.3 Die TANDEM Bausteine
6.2.1.4 Aktuelle Entwicklung
6.3 Qualitätspreise
6.3.1 Qualitätspreise, für die sich Zulieferer bewerben können
6.3.1.1 Deming Prize
6.3.1.2 Malcolm Baldrige National Quality Award
6.3.1.3 European Quality Award
6.3.1.4 Bayerischer Qualitätspreis
6.3.2 Qualitätspreise, die von Herstellern an Zulieferer vergeben werden
6.3.2.1 Der Global Supplier Award von DaimlerChrysler
6.3.2.2 Der Supplier of the Year Award von General Motors

7. Qualitätsmanagement in Phase IV

8. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abb.: Abbildung

AG: Aktiengesellschaft

AIAG: Automotive Industry Action Group

BGB: Bürgerliches Gesetzbuch

CAR: Center of Automotive Research

CCFA: Comité des Constructeurs Francais d´Automobiles

CD: Compact Disc

DIN: Deutsches Institut für Normung

DV: Datenverarbeitung

DVD: Digital Video Disc

EBSC: External Balance Scorecard

EN: Europanorm

EDV: Elektronische Datenverarbeitung

EFQM: European Foundation for Quality Management

FG: Fehlergewichtung

FIEV: Fédération des Industries des Equipements pour Véhicules

FKO: Fehlerkosten

GmbH: Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GP & S: Global Procurement & Supply

IATF: Internationale Automotive Task Force

i.d.R.: in der Regel

ISO: Internationale Standardisierungsorganisation

JAMA: Japan Automobile Manufacturers Association

JUSE: Japanese Union of Scientists and Engineers

KVP: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

LSG: Lieferservicegrad

MM: Material Management

MW: Materialwert

OEM: Original Equipment Manufacturers

o.V.: ohne Verfasser

PDCA: Plan – Do – Check – Act

PKW: Personenkraftwagen

PoZ: Prozessoptimierungs- Zulieferteile Programm

PP: production planning and controlling

ppm: parts per million

QK / QKZ: Qualitätskennzahl

QM: Qualitätsmanagement

SDCA: Standards – Do – Check – Act

SRS: Supplier Rating System

Tab.: Tabelle

u.a.: unter anderem

VDA: Verband der Automobilindustrie

z.B.: zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3-1: Quasirentenzuordnung auf Geschäftstypen

Abbildung 3-2: Geschäftstypenabgrenzung im Industriegütermarketing

Abbildung 4-1: Single Sourcing Ausprägungen

Abbildung 4-2: Sourcing Strategien

Abbildung 4-3: Zulieferpyramide der Automobilindustrie

Abbildung 4-4: Beurteilungsschema für Global- und Local Sourcing

Abbildung 4-5: Insourcing Varianten

Abbildung 4-6: Lieferantenbewertungsverfahren

Abbildung 4-7: Polaritätenprofil

Abbildung 4-8: Lieferantenbewertung bei Siemens

Abbildung 4-9: Lieferantenpositionierungswürfel

Abbildung 4-10: „Fahrplan“ einer F&E – Kooperation

Abbildung 4-11: Normstrategien Entwicklung

Abbildung 4-12: Normstrategien Logistik

Abbildung 4-13: Kooperationsbedarf bei Autokomponenten

Abbildung 5-1: Hinterachse verbaut

Abbildung 5-2: Hinterachse zerlegt

Abbildung 5-3: Verlauf der Qualitätsfähigkeit von Lieferant A, B und C

Abbildung 5-4: Verlauf der Qualitätsfähigkeit für Lieferant A geglättet

Abbildung 5-5: Qualitätsfähigkeit Lieferant A mit Fehlergewichtung

Abbildung 5-6: Kostenorientierter Qualitätsverlauf Lieferant A

Abbildung 5-7: Aufbau des Supplier Rating Systems ( SRS )

Abbildung 5-8: Datenkonsolidierung auf dem Zentralsystem

Abbildung 6-1: Die KVP – Denkweise

Abbildung 6-2: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Abbildung 6-3: PDCA- und SDCA- Zyklus

Abbildung 6-4: TANDEM – Maßnahmenhaus

Abbildung 6-5: Bewertungskriterien Malcolm Baldrige Quality Award

Abbildung 6-6: Beurteilungskriterien European Quality Award

Abbildung 8-1: Spannungsdreieck zwischen Qualität, Kosten und Zeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 5-1: Fehlerübersicht des Produktaudit

Tabelle 5-2: Daten der Wareneingangsprüfung

Tabelle 5-3: Qualitätskennzahlen des Lieferanten A

1. Einleitung

Die Automobilindustrie ist die umsatzstärkste Industriebranche in Deutschland und mit 767.110 Beschäftigten nach dem Maschinenbau der zweitgrößte Arbeitgeber. Aufgrund ihres Umsatzes von 220,4 Mrd. € im Jahr 2000 und ihrer Verflechtungen zu anderen Branchen ist sie die Schlüsselindustrie in Deutschland.[1]

Derzeit läuft weltweit eine Konsolidierungswelle. Aufgrund von strategischen Allianzen, Kooperationen und Fusionen hat sich die Zahl der unabhängigen Automobilhersteller in den letzten 10 Jahren von etwa 20 auf 15 verringert. Prognosen gehen davon aus, dass es im Jahr 2010 nur noch 7 bis 8 sein werden.[2] Noch stärker ist dieser Konsolidierungsprozess auf der Seite der Automobilzulieferer. Von 30.000 Lieferanten in der ersten Reihe ( 1st tier supplier ) im Jahre 1988 werden im Jahre 2010 nach Meinung von Experten noch rund 150 Systemintegratoren auf der ersten Lieferantenebene übrig bleiben.[3] Viele der ursprünglichen Lieferanten der ersten Ebene werden allerdings nicht völlig vom Markt verschwinden, sondern eine Position weiter hinten in der Wertschöpfungskette einnehmen. So auch in der deutschen Automobilzulieferindustrie, die derzeit etwa 5.000 bis 5.500 Unternehmen zählt und im Jahr 2003 einen Rekordumsatz von 60 Milliarden € erwirtschaftete.[4]

Ungeachtet der aktuellen Absatzentwicklung wird der Automobilzulieferbranche ein hohes Wachstumspotential zugesprochen. Nach einer Studie des Center of Automotive Research der Fachhochschule Gelsenkirchen ( CAR ) und PricewaterhouseCoopers erscheint ein weltweites Umsatzwachstum von rund 75 % bis 2010 möglich.[5] Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine Studie der Unternehmensberatung Mercer Management Consulting[6] sowie des Fraunhofer Instituts.[7] Verantwortlich dafür ist die Zunahme des weltweiten Fahrzeugabsatzes, der Wertzuwachs der Fahrzeugkomponenten sowie insbesondere der Trend der Hersteller, Fertigungs- und Entwicklungsprozesse auf die Zulieferer zu verlagern.[8] Ein zusätzlicher Umsatzschub ergibt sich aus der Tendenz zu immer mehr Elektronik im Fahrzeug. Experten gehen davon aus, dass der Anteil elektronischer Komponenten an den Herstellkosten eines Fahrzeuges bis 2010 von derzeit 25 % auf über 40 % ansteigen wird.[9]

1.1 Problemstellung

Die Diskussion um den Wirtschaftsstandort Deutschland wird in erster Linie vor dem Hintergrund der hohen Lohn- und Lohnnebenkosten geführt. Diese einseitige Orientierung kann aber die vorhandenen Probleme der deutschen Industrie, insbesondere der Automobilindustrie, nicht lösen. Die Bundesrepublik wird im internationalen Vergleich immer ein Hochlohnland bleiben. Aus diesem Grund müssen die Kräfte in anderen Bereichen konzentriert werden um die wirtschaftliche Situation zu verbessern und langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.[10] Ein großes Potential zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit liegt im Bereich des Qualitätsmanagements. „Quality exists, when the price is long forgotten“.[11] Mit diesen Worten wird Frederick Henry Royce, der Mitbegründer des englischen Traditionsunternehmens Rolls Royce, zitiert. Eine Analyse des Kaufverhaltens der Kunden im heutigen von Verdrängungswettbewerb geprägtem Marktgeschehen zeigt, dass die aus Royce Aussage abgeleitete Strategie „Qualität“ mehr denn je Erfolg verspricht,[12] und neben den Wettbewerbsfaktoren „Kosten“ und „Zeit“ immer mehr an Bedeutung gewinnt. Verstärkt wird dies auch dadurch, dass durch den Einsatz immer leistungsfähigerer Kommunikationsmittel die Transparenz der Weltmärkte ständig erhöht wird, so dass auch Privatpersonen problemlos weltweit einkaufen können.[13] Wie hart der Kunde Qualitätsdefizite bei Automobilen bestraft, belegt eindrucksvoll eine Studie des White House Office of Customer Affairs. Demnach meiden 90 von 100 Kunden, die mit der Qualität eines Automobils unzufrieden sind, fortan die Marke. Bemerkenswert dabei ist, dass nur 4 % der Kunden ihren Unmut gegenüber dem Hersteller beklagen. Jeder der unzufriedenen Kunden wird aber mindestens 9 und teilweise über 20 weiteren potentiellen Kunden seinen Unmut mitteilen.[14] Dieser Herausforderung müssen sich sowohl die Automobilhersteller als auch die Zulieferer aller Stufen stellen, insbesondere deshalb, weil Autokäufer immer mehr das Gefühl haben, als Testfahrer herhalten zu müssen.[15] Genügte es vor einigen Jahren noch, den Absender „Made in Germany“ hervorzuheben, so ist dem nicht mehr so.[16] Bei der Qualität müssen sich die Deutschen regelmäßig den Japanern geschlagen geben.[17] Hersteller und Zulieferer stehen also vor der Aufgabe, das Qualitätsmanagement entlang der ganzen Wert-

schöpfungskette optimieren zu müssen, um international wieder an die Spitze zu gelangen. Die Kosten dürfen hierbei nur ein Stellhebel unter vielen sein, auf keinen Fall aber der einzige.[18] Dies verdeutlichen unzählige Rückrufaktionen der letzten Jahre, die sowohl dem Image der Hersteller, als auch dem Image der Zulieferer massiv geschadet haben.[19] [20] Den Zulieferern vor allem deshalb, weil Konflikte zwischen Hersteller und Zulieferer neuerdings offen ausgetragen werden, und die Zulieferer regelrecht an den Pranger gestellt werden.[21] Deming stellte bereits vor längerer Zeit folgende Reaktionskette auf: Verbesserte Qualität – Verbesserte Produktivität – Sinkende Kosten – Wettbewerbsfähigere Preise – Sichere Marktanteile – Festigung des Unternehmens – Sichere Arbeitsplätze – Langfristiger wirtschaftlicher Erfolg.[22] Vor diesem Hintergrund stehen Automobilhersteller und Zulieferer vor folgendem Problem: Welche Instrumente des Qualitätsmanagements kommen im Rahmen des Industriegütermarketings, und hier insbesondere im Zuliefergeschäft, in Frage, und wie können diese entlang der verschiedenen Stufen des Zuliefergeschäfts implementiert werden ?

1.2 Ziel und Gang der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, für jede Phase des Zuliefergeschäfts im Automobilbereich geeignete Qualitätsmanagementinstrumente aufzuzeigen. Zunächst werden in Kapitel 2 grundlegende Begriffe wie z.B. der der Qualität definiert. Anschließend werden in Kapitel 3 die Charakteristika des Zuliefergeschäfts dargestellt. Aufbauend darauf, werden in den Kapiteln 4 bis 7 für jede Phase im Zuliefergeschäft die passenden Qualitätsmanagementinstrumente näher untersucht. Diese reichen von grundlegenden Sourcing Aspekten zu Beginn einer Geschäftsbeziehung, über Lieferantenbewertungsverfahren und KVP – Programme in den Phasen der Absicherung und des Ausbaus der Geschäftsbeziehung, bis hin zu strategischen Ausstiegsfenstern bei Beendigung der Geschäftsbeziehung. Die Arbeit soll es dem Leser ermöglichen zu erkennen, dass das Zuliefergeschäft einen Kreislauf durchläuft, bei dem es an jedem Teilschritt verschiedenster Qualitätsmanagementinstrumente bedarf, um die Produktqualität entlang der Wertschöpfungskette abzusichern. In Kapitel 8 werden die Ergebnisse der vorangegangenen Kapitel zusammengefasst, und es soll als Fazit eine Empfehlung für ein Qualitätsmanagement im Automobilzuliefergeschäft gegeben werden, bei dem an keiner Stelle der Kette der Faktor „Qualität“ außer acht gelassen wird.

2. Definitionen

Obwohl sie eigentlich von vielen als selbsterklärend betrachtet werden, wenn man danach fragt, sollen im Folgenden einige zentrale Begriffe dieser Arbeit definiert werden um das Verständnis der sich anschließenden Kapitel zu erleichtern.

2.1 Qualität

Qualität zu definieren ist ein immer schwieriger gewordenes Kunststück. Es gibt zwar in der Literatur genügend allgemein anerkannte Festlegungen, diese haben aber alle eine gewisse Unanschaulichkeit und bedürfen daher weiterer Erläuterungen.[23] Für den privaten Verbraucher ist mit Qualität häufig eine Rangfolge oder auch Bewertung verbunden.[24] Man spricht von niedriger oder hoher Qualität und häufig sind bestimmte Markenprodukte ein Synonym für Qualität. Im Zuge der Normungsbestrebungen nationaler und internationaler Organisationen wurde Qualität definiert als „Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“.[25] Die Bestandteile der Definition werden durch Anmerkungen weiter erläutert. Dennoch erscheint diese Formulierung für die praktische Anwendung schwer zu handhaben und ist deshalb nicht uneingeschränkt geeignet.[26] Ein pragmatischer Ansatz wird von Garvin vorgestellt. Der Ansatz geht davon aus, dass der lateinische Begriff „qualitas“ für die Beschaffenheit eines Gutes für heutige Diskussionen nicht mehr ausreicht. Vielmehr muss der Qualitätsbegriff in fünf Blickrichtungen aufgespalten werden.[27] Diese fünf Blickrichtungen werden im Folgenden kurz aufgezeigt: 1. Die transzendente Sichtweise: Qualität ist absolut und universell erkennbar, ein Zeichen von kompromisslos hohen Ansprüchen und Leistungen, sie ist nicht präzise zu definieren und wird nur durch Erfahrung empfunden. 2. Die produktbezogene Sichtweise: Qualität ist präzise und messbar, Qualitätsunterschiede werden durch bestimmte Eigenschaften oder Bestandteile eines Produktes auch quantitativ widergespiegelt. 3. Die anwenderbezogene Sichtweise: Qualität liegt im Auge des Betrachters und weniger im Produkt, individuelle Konsumenten haben unterschiedliche Wünsche und Bedürfnisse, wobei diejenigen Güter, welche diese Bedürfnisse am besten befriedigen, als qualitativ besonders hochstehend betrachtet werden. 4. Die prozessbezogene Sichtweise: Qualität ist das Einhalten von Spezifikationen, jede Abweichung impliziert eine Verminderung, hervorragende Qualität entsteht durch eine gut ausgeführte Arbeit, deren Ergebnis die Anforderungen zuverlässig und sicher erfüllt. 5. Die Preis – Nutzen – bezogene – Sichtweise: Qualität wird durch Kosten und Preise ausgedrückt, ein Qualitätsprodukt erfüllt eine bestimmte Leistung zu einem akzeptablen Preis bzw. steht in Übereinstimmung mit Spezifikationen zu akzeptablen Kosten.[28] [29] Aus diesen fünf Blickrichtungen werden dann die acht Dimensionen der Produktqualität abgeleitet um zu handhabbaren Einheiten zu gelangen.[30] [31] Diese sind: Gebrauchsnutzen, Ausstattung, Zuverlässigkeit, Normgerechtigkeit, Haltbarkeit, Kundendienst, Ästhetik und Qualitätsimage.[32]

2.2 Qualitätsmanagement

Die Meinungen darüber, was Qualitätsmanagement heute leistet und bedeutet, sind stark polarisiert.[33] Auf der einen Seite wird Qualitätsmanagement als Wunderwaffe verstanden, auf der anderen Seite sehen Skeptiker nur das Managementschlagwort. Nach DIN EN ISO 8402 gehören zum Qualitätsmanagement „alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen eines QM – Systems die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortlichkeiten festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung, QM – Darlegung und Qualitätsverbesserung verwirklichen“.[34] In der Literatur werden daraus die Qualitätsziele Mitarbeiterengagement, Qualitätsplanung, Qualitätssicherung, Führungsaufgabe Qualität, Qualitätspolitik und Qualitätsverbesserung unter Berücksichtigung der Kundenzufriedenheit, Rentabilität, Umweltverträglichkeit und Gesetzeskonformität abgeleitet.[35] [36] Umfang und Inhalte des Qualitätsmanagements werden dann oft in einem Qualitätsmanagementhandbuch schriftlich niedergelegt und im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems angewendet.[37] Wichtig ist, dass die Unternehmensleitung eine nicht delegierbare Verantwortung für das Qualitätsmanagement hat und aktiv für die konsequente Umsetzung auf allen Hierarchieebenen zu sorgen hat.[38] Zudem ist die mit dem Qualitätsmanagement befasste organisatorische Einheit mit Qualitätswesen zu bezeichnen.

2.3 Investitionsgut / Industriegut

Güter, die im Rahmen von Business – to – Business – Transaktionen vermarktet werden, werden als Investitions- bzw. Industriegüter bezeichnet.[39] Diese Güter sind als Leistungen definiert, die von Organisationen beschafft werden, um weitere Leistungen zu erstellen, die nicht in der Distribution an Endverbraucher bestehen.[40] In der Automobilindustrie sind dies z.B. Elektronik- oder Fahrwerkskomponenten, die nicht direkt an Endverbraucher verkauft werden, sondern an Automobilhersteller, welche diese in das Endprodukt ( PKW ) einbauen. Diese Güter können direkt oder indirekt vermarktet werden, daher bestimmt die Zielgruppe, ob der Vermarktungsprozess auf einem Konsumgüter- oder Industriegütermarkt stattfindet.[41] Die Wirtschaftspraxis folgt dieser Begriffsfassung der Literatur jedoch nur bedingt. In der Praxis werden als Investitionsgüter jene Güter zusammengefasst, für die eine Investitionsentscheidung getroffen wird. Darunter fallen im wesentlichen Sachgüter des Anlagevermögens, jedoch keine Sachgüter des Umlaufvermögens und vorproduzierte Teile. Die Praxis rechnet diese Sachgüter nicht zu den Investitionsgütern.[42] [43]

2.4 Hersteller ( OEM )

Als Original Equipment Manufacturers werden Automobilhersteller wie z.B. Mercedes oder Porsche bezeichnet. Diese Unternehmen sind verantwortlich für die Aktivitäten zur Serienproduktion eines Automobils. Darunter fallen große Teile der Entwicklung, die Beschaffung, Produktion und Distribution.[44] Diese Hersteller sind abzugrenzen von den Automobilzulieferern und im Ersatzteilgeschäft von den Erstausrüstungslieferanten.

2.5 Zulieferer

Bei den Zulieferern handelt es sich in erster Linie um industrielle Unternehmen, deren Sachziel in der Produktion von Vorprodukten, die ausschließlich oder zum überwiegenden Teil für Endprodukthersteller und nicht Endproduktverwender bestimmt sind, besteht.[45] Charakteristisch für ein Zuliefererprodukt ist, dass es erst durch den Einbau in oder den Anbau an ein Endprodukt ( z.B. Auto ), seine Funktion zweckbestimmt erfüllt.[46]

Die Zulieferer untereinander werden in first, second und third – tier supplier eingeteilt. First – tier supplier stehen an vorderster Linie in der direkten Kommunikation mit den Herstellern und fertigen komplexe Systeme. Second – tier supplier sind nur auf bestimmte Produkte fokussiert und fertigen höhere Volumina. Third – tier supplier fertigen höchste Volumina und Komponenten mit geringerer Komplexität.[47] Es entsteht eine Strukturpyramide in der Automobilindustrie, bei der die Hersteller an der Spitze stehen und die third – tier supplier am anderen Ende. Die Form der Pyramide spiegelt auch die Größenverhältnisse in der Automobilindustrie wider, oben ist die Pyramide schmaler, denn es gibt wenig Hersteller, unten ist die Pyramide breit, denn es gibt viele third – tier – supplier.[48] Auf diese Pyramide wird in den Kapiteln 4.1 und 4.4 näher eingegangen.

2.6 Audit

Qualitätsaudits werden unterteilt in System-, Prozess- und Produktaudits.[49] Das Produktaudit ist die Untersuchung einer kleinen Zahl von fertigen Produkten auf die Übereinstimmung mit den vorgegebenen Spezifikationen.[50] Insbesondere ist auf die Erfüllung der spezifischen Kundenanforderungen zu achten, so dass für die Zukunft eine fehlervermeidende Wirkung erreicht werden kann.[51] Produktaudits werden sowohl von Automobilzulieferern als auch von Automobilherstellern durchgeführt. Das Prozessaudit nimmt einen bestimmten Prozess unter die Lupe und bewertet dessen Fähigkeit zur Erfüllung der an ihn gestellten Anforderungen. Beim Prozessaudit wird mit dem ersten auszuführenden Prozessschritt gestartet bis hin zum letzten Prozessschritt und dem daraus resultierenden Output.[52] Im Gegensatz zu Produkt- oder Prozessaudits wird bei einem Systemaudit entweder das ganze Qualitätsmanagementsystem oder wesentliche Systemkomplexe auf Fehlerfreiheit und Wirksamkeit überprüft. Die Intention eines Systemaudits ist es, das Qualitätsmanagementsystem auf seine Effektivität zu überprüfen und Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten und sie zu überwachen.[53] Audits spielen eine wichtige Rolle in Kapitel 5.1 bei der ISO Norm TS 16949:2002 sowie in Kapitel 5.2 im Rahmen der Qualitätssicherung und Lieferantenbewertung mit Gesamtbewertung.

3. Charakteristika des Zuliefergeschäfts

Beim Zulieferergeschäft handelt es sich um einen von vier speziellen Geschäftstypen im Rahmen des Industriegütermarketings. Diese vier Geschäftstypen sind das Produkt-, Anlagen-, System- und Zuliefergeschäft. Die Unterteilung in Produkt-, Anlagen- und Systemgeschäft wurde erstmals 1975 in einer angebotsorientierten Typologie vom Arbeitskreis „Marketing in der Investitionsgüter – Industrie“ der Schmalenbach – Gesellschaft vorgelegt.[54] Später wurde diese Unterteilung auch in nachfrageorientierten Typologien übernommen. Der Unterschied zwischen angebots- und nachfrageorientierten Typologien ist der, dass angebotsorientierte Typologien von den Besonderheiten des Verkaufsverhaltens ausgehen, nachfrageorientierte Typologien gehen dagegen von den Besonderheiten des Kaufverhaltens aus.[55] In Abhängigkeit von der Gutskomplexität unterscheidet die Schmalenbach – Gesellschaft wie folgt: das Produktgeschäft, als ein Zusammenwirken von Know – how der Entwicklung, der Konstruktion und Produktionstechnik. Das Anlagengeschäft, als die Vermarktung von Funktionseinheiten aus Komponenten und dem Engineering für Kombinationstechniken, sowie dem Systemgeschäft, als Zusammenfassung von Funktionseinheiten zu komplexen Systemen mit Hilfe des aus dem Anlagengeschäft bekannten Engineering für Kombinationstechniken sowie des Projekt – Managements.[56] Backhaus, der als einer der Wichtigsten, wenn nicht als der wichtigste Wissenschaftler im Bereich des Industriegütermarketings bezeichnet werden kann, übernimmt in seiner nachfrageorientierten Typologie das Systemgeschäft erst 1990[57] und fügt 1997 das Zuliefergeschäft hinzu.[58] Er bezeichnet das Zuliefergeschäft als einen Transaktionsprozess, in dem Leistungen mit einzelkundenspezifischer Gestaltung auf der Anbieterseite immer wieder von denselben Kunden gekauft werden.[59] Da das Leistungsangebot meistens sehr individuell ist, treten Zulieferer und Abnehmer in eine längerfristige Geschäftsbeziehung ein. Da die Zahl der Nachfrager sehr gering ist, ist jeder Kunde für den Zulieferer von großer, zum Teil auch von existenzieller Bedeutung. Die Kombination aus Einzelkundenfokus und Kaufverbund macht also die Besonderheit des Geschäftstyps Zuliefergeschäft aus.[60] Auf diese Besonderheit sowie auf den wichtigen Begriff der Quasirente und den Phasenverlauf wird nun eingegangen.

3.1 Einzelkundenfokus

Wie bereits erwähnt, zeichnen sich Leistungsangebote, die im Rahmen einer Individualtransaktion vermarktet werden, auf der Anbieterseite durch eine einzelkundenspezifische Gestaltung aus. Daraus folgt, dass eine vor der Vermarktung liegende Fertigung fast unmöglich ist.[61] Vielmehr ist es so, dass die Automobilhersteller den Zulieferern so genau wie möglich Vorgaben machen, an denen sich diese zu orientieren haben. Im Gegensatz zum relativ anonymen Produktgeschäft werden also im Zuliefergeschäft die Automobilhersteller in den Prozess der Leistungsdefinition integriert und nehmen somit großen Einfluss auf die Produktentwicklung.[62] Dieses Charakteristikum wird in der Literatur als erhöhte Interaktionskomplexität bezeichnet.[63] Sehr deutlich wird dies in den Kapiteln 4.3 und 4.4 im Rahmen von Konzeptwettbewerben sowie Forschungs- und Entwicklungskooperationen. Die Leistungsindividualisierung ergibt sich hier durch von den Automobilherstellern vorgegebene Produktmerkmale. Dadurch ergibt sich ein personalisierter Markt, in dem es im Gegensatz zu anonymen Märkten häufig nur einen einzigen Anbieter und einen einzigen Nachfrager gibt.[64] Dadurch, und auch durch die Individualität des Produktes steigt die gegenseitige Abhängigkeit, denn zumindest kurzfristig kann keiner der beiden Marktpartner den anderen substituieren. Diese Individualität des Leistungsangebots wird in einer Zuliefergeschäftsbeziehung über die Integralqualität gemessen.[65] Unter Integralqualität wird die Fähigkeit von Produkten verstanden „gut zueinander zu passen“.[66] Die Bandbreite reicht hier von Leistungsangeboten, die mit vielen anderen kompatibel sind, bis hin zu Leistungsangeboten, die nur mit einem speziellen Endprodukt kompatibel sind.[67] Günter unterscheidet hier variante und invariante Schnittstellen.[68] Ein Zulieferprodukt mit hoher Schnittstelleninvarianz ist z.B. ein Navigationssystem von Becker, dessen Abmessungen speziell dem Cockpit einiger Mercedes Baureihen angepasst wurden und nicht in Cockpits anderer Hersteller passt. Die Qualitätsdimensionen, auf die sich die Integralqualität bezieht, sind „Produkt“, „Zeit“ und „Verfügbarkeit“.[69] Diese sollen nun aufgezeigt werden.

3.1.1 Integrale Produktqualität

Die Integralqualität von Produkten bezieht sich auf die Abstimmung von inhaltlichen Produkteigenschaften.[70] Wie bereits erwähnt, gibt es Leistungsangebote wie die Becker Navigationssysteme, die nur für den Einbau in bestimmte Mercedes Modelle entwickelt wurden. Es gibt aber auch Leistungsangebote verschiedener Hersteller, deren Leistungsangebote beliebig austauschbar sind. Hierzu zählen z.B. Kabelbäume der Hersteller Leoni und Dräxlmaier.

3.1.2 Integrale Zeitqualität

Die integrale Zeitqualität bezieht sich auf den relativen Wert eines Teilprodukts am Endprodukt.[71] Ein Motor hat z.B. einen weitaus größeren Wertanteil am Endprodukt PKW als z.B. ein Radio oder Autotelefon. Daher ist eine zeitintegrale Qualitätspolitik notwendig, denn Schlüsselprodukte wie der angesprochene Motor beeinflussen oft den Austauschzeitpunkt des Endprodukts.[72] Ein älterer PKW wird z.B. eher ausgetauscht, wenn der Motor kaputt geht, als wenn das bereits angesprochene Navigationssystem oder Radio kaputt geht. Daher ergeben sich bei Produkten wie Radios auch Ersatzteilmärkte und bei Motoren eher nicht, denn bei Motoren fallen Lebensdauer von Teil- und Endprodukt kaum bis gar nicht auseinander.

3.1.3 Integrale Verfügbarkeitsqualität

Die integrale Verfügbarkeitsqualität bezieht sich auf die rechtzeitige Verfügbarkeit von Teilprodukten während der gesamten Geschäftsbeziehung der Partner.[73] Automobilhersteller fordern immer mehr Just – in – Time oder Just – in – Sequence Belieferung bei Produkten wie z.B. Türgummis, Teppichen und Scheiben. Daher müssen Zulieferer verstärkt in die Logistik investieren um minutengenau ans Band des Herstellers zu liefern. Oft können aber kleinere Zulieferer nicht wie gefordert in die Logistik investieren, was zur Folge hat, dass sie in der Zuliefererpyramide nach hinten durchgereicht werden und nicht mehr direkt an einen Hersteller liefern, sondern an einen Systemintegrator, der dann seinerseits den Hersteller beliefert.

3.2 Zeitlicher Kaufverbund

Die Langfristigkeit einer Geschäftsbeziehung im Zuliefergeschäft zeichnet sich dadurch aus, dass die Länge der Geschäftsbeziehung im Idealfall deckungsgleich mit der Länge der Modelllaufzeit ist.[74] Im Gegensatz zum Systemgeschäft ist es beim Zuliefergeschäft typisch, dass die immer wieder nachgefragten Leistungen identisch mit den Leistungen zuvor sind,[75] es sei denn, es ergeben sich geringfügige Änderungen im Rahmen eines Facelifts in der Mitte der Modelllaufzeit. Beispielhaft hierfür ist z.B. das Cockpit der M – Klasse, welches von Mercedes von Delphi für den ganzen Modellzyklus bezogen wurde und zur Mitte der Laufzeit einige Designänderungen erfuhr. Es zeigt sich also, dass die im Zuliefergeschäft vermarkteten Produkte, wie bereits oben gesehen, größtenteils schnittstelleninvariant sind. Ein Anbieter verkauft nicht einmalig zu einem gewinnmaximierenden Preis an einen Kunden,[76] vielmehr wird eine lebenszyklusorientierte Geschäftsbeziehung[77] eingegangen, bei der Transaktionen nicht episodenhaft, sondern geschäftsbeziehungsbezogen beurteilt werden.[78] Ein Grund dafür ist, dass die Automobilhersteller zum Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung den genauen Bedarf an benötigten Einheiten von Zulieferteilen nicht kennen, denn dieser hängt von potentiellen Verkaufsvolumina der Zukunft ab.[79] Beispielhaft hierfür ist Audi mit dem Modell A 2, welches aus verschiedensten Gründen wie z.B. zu hohem Preis und schlechtem Marketing am Markt scheiterte, was dazu führte, dass die geplanten Einheiten an Zulieferteilen massiv nach unten korrigiert werden mussten. Daher erfährt die lebenszyklusorientierte Geschäftsbeziehung in der Regel eine vertragliche Absicherung.[80] Zum einen, um opportunistisches Verhalten der Geschäftspartner einzugrenzen, und zum anderen, um bei technischem Fortschritt des Zulieferers von Verbesserungen zu profitieren.[81] Beispielhaft hierfür wären z.B. der technische Fortschritt bei Navigationssystemen durch die Weiterentwicklung von CD – ROM zu DVD – Systemen oder auch die ständige Verbesserung von Piezo-Dieseleinspritzsystemen oder Keramikbremsanlagen. Für diese Weiterentwicklungen seitens der Zulieferer müssen die Hersteller in der Regel nicht mehr bezahlen, sie werden vielmehr von den Zulieferern erwartet, wenn sie bei den Ausschreibungen für die nächste Modellgeneration gute Chancen haben wollen.

3.3 Quasirente

Im Industriegütermarketing können Geschäftstypen mit ex – post – Unsicherheit und ex – post – Sicherheit unterschieden werden.[82] Ein Geschäftstyp ohne ex – post – Unsicherheit ist das Produktgeschäft. Hier kommt es im Rahmen von Einzeltransaktionen nur auf das beste Preis – Leistungs – Angebot an, nach der Kaufentscheidung gibt es weder für Käufer noch Verkäufer Möglichkeiten für opportunistisches Verhalten. Es gibt nur noch eine gewisse Qualitätsunsicherheit.[83] Im Gegensatz dazu handelt es sich beim Anlagen-, System- und Zuliefergeschäft um Geschäftstypen mit ex – post – Unsicherheit. Diese entsteht dadurch, dass Vertragspartner eine Situation für sich ausnutzen, weil der Partner Bindungen eingegangen ist, aus denen er nicht schnell herauskommt.[84] Diese Bindungen entstehen dann, wenn ein Partner spezifisch in den anderen investiert. Da der Anbieter also eine speziell auf den Kunden zugeschnittene Lösung entwickelt, entsteht eine Produktivitätserhöhung, gleichzeitig wird aber durch die speziell auf einen Kunden zugeschnittene Lösung die Anzahl alternativer Verwendungsmöglichkeiten eingeschränkt. Daher sinken die Erträge in der nächstbesten Verwendung der Opportunität. Die daraus entstehende Differenz wird als Quasirente bezeichnet.[85] Marshall definiert die Quasirente als „Einkommensüberschuss eines spezifischen Faktors über die Entlohnung, die in der nächstbesten Verwendung erzielt werden könnte, also über die Opportunitätskosten hinaus“.[86] Daraus ergibt sich, dass der potentielle Ertrag mit der Spezifität ansteigt, allerdings auch die Differenz zur nächstbesten Verwendung,[87] da die immer spezieller werdenden Lösungen immer weniger an andere Kunden vermarktet werden können. In der Automobilindustrie haben daher die Zulieferer das Problem, dass sie bei neuen kundenspezifischen Lösungen zu Beginn des Modellzyklus noch einen guten Preis erzielen können, bei späteren Verhandlungen aber nicht. In der Literatur wird hier von „sunk costs“[88] gesprochen, also „versunkenen“ Kosten für die Entwicklung der speziellen Leistung, die bei späteren Verhandlungen nicht wieder hereingeholt werden können. Es darf hierbei allerdings nicht vergessen werden, dass im Zuliefergeschäft auch die Abnehmer sunk costs haben können. Dies passiert dann, wenn z.B. bei einem Wechsel des Zulieferers die gesamte Fließbandanlage in einem Herstellerwerk umgebaut werden muss, weil diese speziell auf die Lösung des ehemaligen Zulieferers ausgerichtet war. Die Kosten hierfür kann der Hersteller nicht auf den neuen Zulieferer abwälzen. Daher ergibt sich durch die Quasirente sowohl auf Anbieter- als auch Nachfragerseite ein Bindungseffekt. Abbildung 3-1 verdeutlicht noch einmal, bei welchen Geschäftstypen im Rahmen des Industriegütermarketing eine Quasirente vorliegt.

Abbildung 3–1: Quasirentenzuordnung auf Geschäftstypen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 322.

Bevor in Kapitel 3.4 die Phasen des Zuliefergeschäfts aufgezeigt werden, sollen noch durch Abbildung 3–2 die bereits in den vorangegangenen Kapiteln besprochenen Begriffe Einzelkundenfokus, zeitlicher Kaufverbund und Quasirente in ihren Ausprägungen den Geschäftstypen des Industriegütermarketing zugeordnet werden. Für den hier relevanten Geschäftstyp Zuliefergeschäft ist klar abzulesen, dass sowohl beim Anbieter als auch beim Nachfrager eine Quasirente anfällt. Des Weiteren können dem Schaubild die Merkmale Einzelkundenbezug und zeitlicher Kaufverbund entnommen werden. Für das Produktgeschäft ist dagegen keine Quasirente und kein zeitlicher Kaufverbund abzulesen, dafür aber Einzeltransaktionen. Für das Anlagengeschäft eine Quasirente auf Seiten des Anbieters, Einzelkundenbezug und Einzeltransaktion sowie für das Systemgeschäft eine Quasirente auf Seiten des Nachfragers, ein zeitlicher Kaufverbund sowie ein anonymer Markt.

Abbildung 3-2: Geschäftstypenabgrenzung im Industriegütermarketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 324.

3.4 Phasenverlauf

Aus den vorangegangenen Kapiteln ergibt sich, dass im Mittelpunkt des Zuliefergeschäfts das Management der Geschäftsbeziehung Zulieferer – Abnehmer steht. Diese Geschäftsbeziehung entwickelt sich über vier Phasen, welche im Weiteren gezeigt werden sollen.

3.4.1 Phase I: Einstieg in die Geschäftsbeziehung

In der Automobilindustrie besteht die Möglichkeit zum Einstieg in eine Geschäftsbeziehung für Zulieferer meistens dann, wenn die Hersteller einen Modellwechsel vornehmen. Der Hersteller hat zwei Möglichkeiten. Entweder er verlängert sofort die Geschäftsbeziehung mit dem bisherigen Zulieferer, oder er schließt einen Zuliefererwechsel nicht aus und sucht intensiv nach Alternativen.[89] Für Zulieferer, die bisher noch nicht an einen bestimmten Hersteller lieferten, ergeben sich dadurch so genannte strategische Einstiegsfenster.[90] Diese Zeitfenster sind von größter Bedeutung, denn in der Automobilindustrie beträgt ein Modellzyklus in der Regel sieben bis acht Jahre, dementsprechend selten ergeben sich solche Einstiegschancen. Für die Zulieferer, die bisher eine Geschäftsbeziehung zum Hersteller hatten, ist es einfacher diese zu verlängern als für neue Zulieferer einzusteigen. Das liegt daran, dass die Hersteller für den Zweck der Lieferantenbewertung meistens auf Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften zurückgreifen.[91] Diese Eigenschaften sind bei potentiellen neuen Zulieferern zwangsläufig nicht vorhanden, denn sie standen bisher in keiner Geschäftsbeziehung zum Hersteller. Kleinaltenkamp führt dies darauf zurück, dass die von den Zulieferern vermarkteten Leistungen der Integration der Hersteller bedürfen,[92] und deswegen die Leistungsangebote kaum Sucheigenschaften besitzen, weil es für den Hersteller nicht möglich ist, vor der Erbringung der Leistung zu prüfen, ob zugesicherte Merkmale erbracht wurden.[93] Gute Chancen für den Einstieg in eine Geschäftsbeziehung hat ein Zulieferer z.B. dann, wenn ein Hersteller seine Sourcing Strategie von Single auf Multiple Sourcing umstellt, denn dann kann er als zusätzlicher Zulieferer an den Hersteller liefern und muss nicht erst einen bestehenden Zulieferer durch ein besseres und / oder billigeres Angebot ausstechen. Auf diese Sourcing Aspekte wird in Kapitel 4 näher eingegangen. Des Weiteren steigen die Chancen dann, wenn die Zulieferer gute Konzepte im Rahmen eines Konzeptwettbewerbs vorlegen können und an intensiven Forschungs- und Entwicklungskooperationen interessiert sind. Auf diese Aspekte wird ebenfalls in Kapitel 4 eingegangen.

3.4.2 Phase II: Absicherung der Geschäftsbeziehung

Um sich vor der Gefahr eines einseitigen, vorzeitigen Ausstiegs einer Partei aus der Geschäftsbeziehung abzusichern, müssen unter anderem die zu tätigenden spezifischen Investitionen, die jeweiligen Anforderungen und Tätigkeitsgebiete sowie die Aufteilung der Erträge der Beziehung festgelegt werden.[94] Dies geschieht durch den Abschluss von Verträgen. Darüber hinaus haben die jeweiligen Hersteller noch ihre eigenen Grundlagen für die Geschäftsbeziehungen zu ihren Zulieferern.[95] [96] Ein Leitfaden für die Zusammenarbeit zwischen Automobilherstellern und Zulieferern wurde auch vom Verband der Automobilindustrie ( VDA ) veröffentlicht.[97] Auf einige rechtliche Aspekte der Absicherung wird in Kapitel 5 eingegangen, zudem auch auf die für die Absicherung der Geschäftsbeziehung wichtigen Aspekte der Lieferantenbewertung mit Gesamtbewertung und die in der Automobilindustrie relevante ISO – Norm ISO / TS 16949:2002.

3.4.3 Phase III: Ausbau der Geschäftsbeziehung

Nach dem Vertragsabschluss mit einem Zulieferer muss kontinuierlich am Ausbau und der Verbesserung der Geschäftsbeziehung gearbeitet werden. Kaufmann schlägt für die kooperative Vernetzung von Wertschöpfungsprozessen zwischen Hersteller und Zulieferer Wertschöpfungstiefen- und Prozesskettendiagramme vor.[98] Durch diese Diagramme wird die Planung der Zusammenarbeit in den jeweiligen Wertschöpfungsstufen geregelt. Zweckmäßig ist hier die Bildung von gemeinsamen Teams mit Mitgliedern von Hersteller und Zulieferer, die an Verbesserungsvorschlägen arbeiten und Verbesserungsprojekte anregen. Ein Beispiel hierfür wären das Prozessoptimierungs- Zulieferteile Programm ( PoZ ) von BMW[99] sowie das TANDEM – Programm von Mercedes.[100] Weitere Maßnahmen für den Ausbau der Geschäftsbeziehung sind kontinuierliche Verbesserungsprogramme[101], Lieferantenprogramme sowie Lieferanten- und Qualitätspreise. Auf diese wird in Kapitel 6 intensiv eingegangen.

3.4.4 Phase IV: Beendigung der Geschäftsbeziehung

Die Beendigung der Geschäftsbeziehung erfolgt eigentlich fast nie sofort, weder von Hersteller- noch Zuliefererseite. Ein Grund dafür ist die bereits in Kapitel 3.3 erwähnte Quasirente, die für eine gewisse Bindung der Geschäftspartner sorgt. Bis es zur endgültigen Beendigung kommt, wird häufig ein Kreisverlauf durchlaufen,[102] der häufig seinen Ursprung in mangelnder Qualität der Zulieferteile findet. Des Weiteren kann eine Geschäftsbeziehung auch dann beendet werden, wenn im Rahmen eines Modellwechsels bestimmte Teile nicht mehr benötigt werden. Dieser Zeitpunkt wird als strategisches Ausstiegsfenster bezeichnet.[103] Ein weiterer Grund kann sein, dass der Zulieferer den Anforderungen des Herstellers beim neuen Modell nicht mehr gerecht wird oder von vornherein keine passende Lösung bieten kann. Allgemein ist es so, dass die Geschäftspartner nur so lange an einer weiteren Beziehung Interesse haben, so lange der Nutzen, den sie aus der Verbindung ziehen, größer oder gleich dem Beitrag ist, den sie einbringen.[104] In den sich anschließenden Kapiteln sollen nun für jede der vier Phasen geeignete Instrumente vorgestellt werden um die Qualität und damit auch die Geschäftsbeziehung im Automobilzuliefergeschäft zu verbessern.

4. Qualitätsmanagement in Phase I

Wie bereits in Kapitel 3 erklärt, ist die Phase I im Zuliefergeschäft der Einstieg in die Geschäftsbeziehung. Die Automobilhersteller müssen sich in dieser Phase zunächst eine Sourcing Strategie überlegen, denn von dieser hängt ab, ob eventuell neue Lieferanten hinzugenommen werden und ob z.B. weltweit eingekauft wird. Die Überlegungen zum Thema Sourcing werden schon deshalb immer wichtiger, weil der Anteil von nicht selbst hergestellten Komponenten an komplexen Erzeugnissen wie z.B. PKW heute schon mehr als 70 % betragen kann.[105] Beispielsweise liegt der Anteil der von den deutschen Automobilherstellern zugekauften Teile und Komponenten bei über 60 %, in Japan beträgt die Fertigungstiefe gar nur noch 20 %.[106] Nach der Sourcing Entscheidung müssen die zur Auswahl stehenden Lieferanten bewertet werden, bevor sich dann Konzeptwettbewerbe und Forschungs- und Entwicklungskooperationen anschließen können. Diese Punkte sollen in den folgenden Kapiteln dargestellt werden.

4.1 Sourcing Aspekte

Im Bereich des Sourcing stellt sich nicht nur die Frage, ob von einem Zulieferer ( Single Sourcing)[107] oder mehreren Zulieferern ( Multiple Sourcing )[108] Teile bezogen werden, sondern auch, ob diese Teile lokal ( Local Sourcing ) oder weltweit ( Global Sourcing )[109] bezogen werden. Zudem kann es von Fall zu Fall sinnvoll sein, komplette Bereiche einzugliedern ( Insourcing ) oder auszugliedern ( Outsourcing).[110] Auf diese Aspekte wird nun eingegangen.

[...]


[1] Vgl. Eisenbarth ( Erfolgsfaktoren des Supply Chain Management in der Automobilindustrie 2003 ), S. 48 – 49.

[2] Vgl. Graf / Putzlocher ( DaimlerChrysler 2002 ), S. 57.

[3] Vgl. Graf / Putzlocher ( DaimlerChrysler 2002 ), S. 57.

[4] Vgl. Mersch ( Erfolge in der Nische 2005 ), S. M1.

[5] Vgl. Heine / Borgmann ( Die Automobilzulieferindustrie 2003 ), S. 11.

[6] Vgl. Mersch ( Erfolge in der Nische 2005 ), S. M1.

[7] Vgl. Deraed ( Die neune Arbeitsteilung in der Automobilindustrie 2005 ).

[8] Vgl. Horstmann ( Automobilzulieferer weltweit in tief greifendem Wandel 2004 ).

[9] Vgl. Heine / Borgmann ( Die Automobilzulieferindustrie 2003 ), S. 11.

[10] Vgl. Benes u.a. ( Qualitätsmanagement als interdisziplinäre Aufgabe 1997 ), S. 2.

[11] Pfeifer ( Qualitätsmanagement 1996 ), S. 2.

[12] Vgl. Pfeifer ( Qualitätsmanagement 1996 ), S. 2.

[13] Vgl. Benes u.a. ( Qualitätsmanagement als interdisziplinäre Aufgabe 1997 ), S. 2.

[14] Vgl. Pfeifer ( Qualitätsmanagement 1996 ), S. 4.

[15] Vgl. Trimborn ( Autokäufer als Testfahrer 2005 ).

[16] Vgl. Reppesgaard ( In „Made in Germany“ ist der Wurm drin 2005 ), S. k 01.

[17] Vgl. Viehöver ( Wer macht hier Pfusch ? 2005 ).

[18] Vgl. Diederich ( Ungleiche Partnerschaft 2003 ), S. 599.

[19] Vgl. Buchenau / Herz ( Pannen kratzen am BMW – Image 2004 ), S. 11.

[20] Vgl. Fasse ( Gratwanderung zwischen Qualität und Rendite 2005 ), S. 11.

[21] Vgl. Viehöver ( Wer macht hier Pfusch ? 2005 ).

[22] Vgl. Deming ( Out of the Crisis 1986 ), S. 20.

[23] Vgl. Hempfling ( Die Entwicklung zu umfassender Qualität 1997 ), S. 12.

[24] Vgl. Becker ( Prozessorientiertes Qualitätsmanagement 2001 ), S. 9.

[25] Deutsches Institut für Normung e.V. ( DIN / ISO 8402 1992 ), S. 1.

[26] Vgl. Kamiske / Brauer ( Qualitätsmanagement von A bis Z 1993 ), S. 72.

[27] Vgl. Garvin ( What does Product Quality really mean ? 1984 ), S. 25 – 43.

[28] Vgl. Garvin ( What does Product Quality really mean ? 1984 ), S. 25 – 43.

[29] Vgl. Pepels ( Kompaktlexikon Qualitätsmanagement 1998 ), S. 125 – 126.

[30] Vgl. Kamiske / Brauer ( Qualitätsmanagement von A bis Z 1993 ), S. 74 – 75.

[31] Vgl. Ahsen ( Total – quality – management 1996 ), S. 12 – 14.

[32] Vgl. Garvin ( Die acht Dimensionen der Produktqualität 1988 ), S. 66 – 74.

[33] Vgl. Reinhart u.a. ( Qualitätsmanagement 1996 ), S. 11.

[34] Deutsches Institut für Normung e.V. ( DIN / ISO 8402 1992 ), S. 2.

[35] Vgl. Kamiske / Brauer ( ABC des Qualitätsmanagements 2002 ), S. 60.

[36] Vgl. Spur ( Unternehmensführung in der zukünftigen Industriegesellschaft 1989 ), S. 5 – 16.

[37] Vgl. Binner ( Umfassende Unternehmensqualität 1996 ), S. 1 – 3.

[38] Vgl. Kamiske ( Das große Missverständnis 1991 ), S. 124 – 125.

[39] Vgl. Kleinaltenkamp ( Typologien von Business – to – Business – Transaktionen 1994 ), S. 77.

[40] Vgl. Engelhardt / Günter ( Investitionsgüter – Marketing 1981 ), S. 24.

[41] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 8.

[42] Vgl. Kleinaltenkamp ( Typologien von Business – to- Business – Transaktionen 1994 ), S. 77.

[43] Vgl. Arbeitskreis „Marketing in der Investitionsgüter - Industrie“ der Schmalenbach Gesellschaft ( System Selling 1975 ), S. 758.

[44] Vgl. Eisenbarth ( Erfolgsfaktoren des Supply Chain Management in der Automobilindustrie 2003 ), S. 50.

[45] Vgl. Fieten ( Zulieferer – Abnehmer – Beziehungen 1996 ), Sp. 2324 – 2336.

[46] Vgl. Ruppert ( Die Just – in – Time – Beschaffung aus Sicht der Zulieferindustrie 1997 ), S. 21 – 22.

[47] Vgl. Koschnike ( Supply Chain Management in der Automobilindustrie 2000 ), S. 252.

[48] Vgl. Vgl. Eisenbarth ( Erfolgsfaktoren des Supply Chain Management in der Automobilindustrie 2003 ), S. 55.

[49] Vgl. Esch / Leisenberg ( Zertifizierung im Mittelstand 1997 ), S. 51.

[50] Vgl. Binner ( Umfassende Unternehmensqualität 1996 ), S. 141.

[51] Vgl. Brauer / Kamiske ( ABC des Qualitätsmanagements 2002 ), S. 11.

[52] Vgl. Brunner / Wagner ( Taschenbuch Qualitätsmanagement 2004 ), S. 75.

[53] Vgl. Pfeifer ( Qualitätsmanagement 1996 ), S. 402.

[54] Vgl. Arbeitskreis „Marketing in der Investitionsgüter - Industrie“ der Schmalenbach Gesellschaft ( System Selling 1975 ), S. 758.

[55] Vgl. Kleinaltenkamp ( Typologien von Business – to- Business – Transaktionen 1994 ), S. 80.

[56] Vgl. Arbeitskreis „Marketing in der Investitionsgüter - Industrie“ der Schmalenbach Gesellschaft ( System Selling 1975 ), S. 758.

[57] Vgl. Backhaus ( Investitionsgütermarketing 1990 ), S. 205.

[58] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. X.

[59] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 706.

[60] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 706.

[61] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 706.

[62] Vgl. Diller ( Beziehungsmarketing 1995 ), S. 444.

[63] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 707.

[64] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 707.

[65] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 707.

Vgl. zur Integralqualität auch Meinig / Troge ( Die Markteinführung von Produkten der Kfz - Zulieferindustrie 2003 ), S. 10 – 16.

[66] Günter ( Das Marketing von Großanlagen 1979 ), S. 232.

[67] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 708.

[68] Vgl. Günter ( Das Marketing von Großanlagen 1979 ), S. 234.

[69] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 708.

[70] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 708.

[71] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 708.

[72] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 708.

[73] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 709.

[74] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 709.

[75] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 710.

[76] Vgl. Diller ( Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven des Beziehungsmanagements 1994 ), S. 8.

[77] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 710.

[78] Vgl. Joshi / Arnold ( How Relational Norms Affect Compliance in Industrial Buying 1998 ), S. 105 – 114.

[79] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 710.

[80] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 710.

[81] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 710

[82] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 316.

[83] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 316.

[84] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 316.

[85] Vgl. Marshall ( Principles of Economics 1961 ), S. 73.

[86] Marshall ( Principles of Economics 1961 ), S. 74.

[87] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 317.

[88] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 317.

[89] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 712.

[90] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 712.

[91] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 713.

[92] Vgl. Kleinaltenkamp u.a. ( Customer Integration 1996 ), S. 16.

[93] Vgl. Kleinaltenkamp ( Investitionsgüter – Marketing aus informationsökonomischer Sicht 1992 ), S. 811.

[94] Vgl. Wielenberg ( Investitionen in Outsourcing – Beziehungen 1999 ), S. 25.

[95] Vgl. Volkswagen AG ( Qualitätsmanagementvereinbarungen zwischen dem Volkswagen – Konzern und seinen Lieferanten 1998 ).

[96] Vgl. ThyssenKrupp AG ( Anforderungskatalog an Lieferanten 2003 ).

[97] Vgl. Verband der Automobilindustrie ( Gemeinsam zum Erfolg 2001 ), S. 9f.

[98] Vgl. Kaufmann ( Strategisches Sourcing 1995 ), S. 284.

[99] Vgl. Kilper ( Das Lieferanten – Entwicklungsprogramm der BMW AG 2000 ), S. 18.

[100] Vgl. Rudnitzki ( TANDEM – Die Lieferantenkooperation von DaimlerChrysler 1999 ), S. 6.

[101] Vgl. Goslar ( Kaizen – Erfahrung in der Praxis 1996 ), S. 285 – 319.

[102] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 782.

[103] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 783.

[104] Vgl. Strothmann ( Ursachen der Verletzbarkeit von Geschäftsbeziehungen 1993 ), S. 111.

[105] Vgl. Franke ( Qualitätssicherung von Zulieferungen 1988 ), S. 439.

[106] Vgl. A. D. Little ( Wie die Automobilzulieferer sich für die Zukunft rüsten müssen 1990 ), S. 48 – 52.

[107] Vgl. Presutti ( The Single Source Issue 1992 ), S. 2 – 9.

[108] Vgl. Backhaus ( Industriegütermarketing 2003 ), S. 714.

[109] Vgl. Kaufmann ( Strategisches Sourcing 1995 ), S. 288.

[110] Vgl. Wildemann ( Prozesskosten senken ist gemeint und nicht Preisdrückerei 1994 ), S. 28.

Details

Seiten
106
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638487511
Dateigröße
3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v53244
Institution / Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Note
2,0
Schlagworte
Qualitätsmanagement Automobilzuliefergeschäft

Autor

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