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Verbriefung von non-performing Loans

Diplomarbeit 2006 79 Seiten

BWL - Bank, Börse, Versicherung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Wesen der non-performing Loans
2.1 Definition
2.2 Ursachen
2.3 Auswirkungen für Kreditinstitute
2.4 Potenzial

3. Handlungsmöglichkeiten bei Problemkrediten
3.1 Ausgangssituation im Kreditinstitut
3.2 Institutseigener Workout
3.3 Outsourcing von Workout – Tätigkeiten
3.4 Verkauf an Distessed Debt – Investoren
3.5 Ausplatzierung an eine Bad Bank
3.5.1 Funktionen einer Bad Bank
3.5.2 Eigene Gründung
3.5.3 Marktteilnehmer und Konstruktionen
3.6 Verbriefung

4. Die True-Sale-Verbriefung
4.1 Begriffsabgrenzung
4.2 Struktur
4.3 Beteiligte
4.4 Die True Sale Initiative

5. Rechtliche Aspekte zur Verbriefung von non-performing Loans
5.1 Übertragung von Sicherheiten
5.2 Steuerliche Rechtsfragen
5.3 Erlaubnispflichten
5.4 Informationsweitergabe
5.4.1 Bankgeheimnis und Datenschutz
5.4.2 Lösungsansätze

6. Rahmenbedingungen und Ausgangssituation des Kreditinstituts
6.1 Marktsituation
6.2 Ratinganalyse für non-performing Loans
6.2.1 Bedeutung des Ratings
6.2.2 Ratingprozess
6.3 Einsatz von Credit Enhancements
6.3.1 Ermittlung der Credit Enhancements
6.3.2 Sicherungsformen
6.4 Chancen der Verbriefung
6.4.1 Beweggründe
6.4.2 Ergebnisbeiträge
6.4.3 Transaktionskosten

7. Erfolgsfaktoren einer Verbriefung von non-performing Loans
7.1 Bedeutung des Cash Flows und des Servicings
7.2 Auswahl des Forderungspools
7.3 Rechtsrahmen
7.4 Strukturierung der Forderungsübertragung
7.5 Datenaufbereitung zur Due Diligence
7.6 Bewertung der Verbriefung als Strategie

8. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Handlungsmöglichkeiten im Kreditinstitut

Abb. 2: Struktur der True - Sale - Verbriefung

Abb. 3: TSI – Struktur

Abb. 4: Ratingprozess

Abb. 5: Gewinn – vs. Verlustrealisierung bei Verkauf

1. Einleitung

Derzeit werden deutsche Banken[1] zusehends mit non-performing Loans in ihren Bilanzen konfrontiert. Darunter versteht man erheblich zahlungsgestörte, notlei­dende Kredite. Sie sind aktuell vermehrt in der Öffentlichkeit zu finden, da sich in den letzten Jahren einige Ban­ken dazu entschlossen haben, ganze Pakete von non-performing Loans an ausländische Investoren zu verkaufen. Damit wurde ein Markt für den Handel dieser Kredite in Deutschland in Gang gesetzt.

Die anhaltende Konjunkturschwäche sowie Zahlungsschwierigkeiten der Kreditnehmer haben maßgeblich zur wachsenden Zahl der notleidenden Kredite beigetragen. Beeinflusst durch die Ertragslage der Banken sowie durch aufsichtsrechtliche Vorschriften suchen die Banken nun nach Lösungen, um ihre Portfolios zu bereini­gen.

Schließlich belasten diese Kredite die Banken; nicht nur, da sie an Fehler aus der Vergangenheit erinnern, sondern auch weil sie Kapital binden, das effizienter eingesetzt werden könnte. Es gibt daher eine Vielzahl guter Gründe, sich von diesen Beständen zu trennen.

Entlastung für die betroffenen Kreditinstitute verspricht das Instru­ment der Verbriefung, das sich zwar durch komplexe Strukturen aus­zeichnet, aber eine Reihe positiver Synergieeffekte auslösen kann. Um die non-performing Loans sowie das mit ihnen verbundene Ri­siko zu transferieren, werden diese Kredite bei einer Verbriefung zu handelba­ren Forderungspools ge­bündelt. Wurde bislang das Prinzip verfolgt, Darlehen bis zum Ende der Laufzeit zu halten, werden sie nun in marktfähige Wertpapiere gewandelt. „Buy and Hold“ gehört zunehmend der Vergangenheit an.

Die Entwicklung des deutschen Verbriefungsmarktes für non-perfor­ming Loans bleibt jedoch abzuwarten, da Kreditinstitute bisher aufgrund diverser Aspekte, die in dieser Arbeit behandelt werden, von einer Verbriefung abgesehen haben.

Ziel der vorliegenden Ausarbeitung ist die Untersuchung der Prob­lemkreise, die mit der Verbriefung von non-performing Loans ver­bunden sind. Die Auswirkungen dieser Kredite auf die Banken sowie die Motivation zur Verbriefung werden im Rahmen dieser Analyse erläutert. Zudem sollen die Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren, die der Handel mit notleidenden Krediten erfordert, aufgezeigt werden.

Im folgenden Teil werden Grundlagen zu den non-performing Loans herausgearbeitet. Dem schließt sich im dritten Teil eine Darstellung der verschiedenen Optionen an, die ei­nem Kreditinstitut bei der Behandlung ihrer zahlungsgestörten Forderungsbestände zur Verfügung stehen. Dabei ist eine zunehmende Verlagerung der Bearbei-tung auf externe Spezialisten zu beobachten.

Die Möglichkeit der Verbriefung wird im vierten Teil hinsichtlich des Prozessablaufs analysiert. Wesentlicher Aspekt wird dort die Bedeutung der erst 2003 gegründeten True Sale Initiative für den deutschen Verbriefungsmarkt sein. Da Verbriefungen juristisch gesehen sehr komplexe Transaktio­nen darstellen, schließt sich im fünften Kapitel eine Erarbeitung di­verser Rechtsfragen an, die die Verbriefung von non-performing Lo­ans betreffen.

In Teil sechs folgt eine Beschreibung der Ausgangs­situation der Bank vor einer Verbriefung. Neben der unentwickelten Situation am Verbriefungsmarkt für non-performing Loans wird die Ratinganalyse ein Aspekt dieses Kapitels sein. Auf den dort ermittelten Rahmenbedin­gungen baut der siebte Teil auf, der Strukturkomponenten einer Verbriefung sowie Erfolgsfaktoren des Kreditinstituts unterstreicht und eine Bewertung der Exitstrategie beinhaltet.

Abschließend fasst der achte und letzte Teil die wesentli­chen Ge­danken dieser Arbeit zusammen.

2. Das Wesen der non-performing Loans

2.1 Definition

Durch die länderspezifische Umsetzung von Richtlinien weichen die Definitionen für non-performing Loans (NPL) international voneinan­der ab.[2] Im Rahmen von Basel II gibt es erstmals eine standardi­sierte Begriffsbestimmung. Danach werden non-performing Loans als Kredite definiert, deren Zahlungen mehr als 90 Tage fällig sind. Dieser Umstand gewährt dem Kreditinstitut ein Kündigungsrecht gemäß § 490 Abs. 1 BGB.[3] Folglich kann die Fälligkeit diese­r Kredite bei Zahlungs­verzug, mangelnder Sicherheitenbestellung oder bei einer Ver­schlechterung der Vermögensverhältnisse der Schuldner durch eine Kündigung seitens der Bank herbei­geführt werden.[4]

Daneben kann eine weite Auslegung des Begriffs der non-performing Loans herangezogen werden, die alle Darlehen umfasst, deren Tilgungspläne nicht eingehalten werden.[5] Diese Auslegung führt jedoch zu diversen Unsi­cherheiten beim Handel sowie bei rechtlichen Fragestellungen, so dass dieser Ausarbeitung die restriktivere Definition nach Basel II zugrunde liegt.

Als Synonyme für non-performing Loans werden die Bezeichnungen notlei­dende, leistungsgestörte oder faule Kredite, distressed oder bad loans, Risikoengagements sowie Problemkredite verwendet.[6]

2.2 Ursachen

Die Bestände von non-performing Loans nehmen in deutschen Bank-bilanzen stetig zu.[7] Dass Kredite diesen notleidenden Status erreichen, ist auf verschie­dene Gründe zurückzuführen, die im Folgenden kurz aufgezeigt werden.

Eine mögliche Ursache resultiert aus dem nationalen makroökonomischen Um­feld. Die deutsche Konjunktur ist durch eine mittlerweile lang anhal­tende Schwäche gekennzeichnet. Damit gehen Zahlungsschwie­rigkeiten der Kreditnehmer sowohl auf privater als auch auf ge­werb­licher Seite einher. Hier sind die zunehmende Arbeitslosigkeit und die Ver­schuldung respektive Insolvenz von Privathaushalten sowie von Unternehmen anzuführen, die inzwischen hohe Grade erreicht haben (vgl. Anhang 1: Entwicklung der Insolvenzen in Deutschland).[8]

Die Kreditausfallquoten steigen folglich permanent an.

Daneben hält Deutschland als eine der größten Volkswirtschaften der Welt hohe Volumina an Bankkrediten. Dass der Bestand notleidender Kredite demzufolge hoch ist, ist eine fast unausweichliche Konsequenz des durchschnittlich vorhandenen Risikos in einem Kreditportfolio.[9]

Als weitere Ursache für die wachsenden NPL - Bestände ist der verschärfte Wettbewerb unter Banken und deren derzeit oft schlechte Ertrags­lage zu nennen. Aufgrund sinkender Gewinnmargen und teilweise negativer Return on Equities[10] waren Kreditinstitute in der Ver­gangenheit gezwungen, Darlehen auch an risikoreichere Kunden zu vergeben, um ihre eigenen Marktanteile zu halten.[11] Auf um­fang­reiche Kreditprüfungen wurde im Zuge dieser expansiven Kre­ditpolitik häufig verzichtet. Diese Fehler wirken sich nun in den Bilanzen der Banken aus.

Somit ist das Volumen der NPL sowohl auf konjunkturelle als auch auf strukturelle Faktoren zurückzuführen.

2.3 Auswirkungen für Kreditinstitute

Notleidende Kredite lösen zahlreiche Folgen für die Banken aus.

Der Bestand an non-performing Loans erzeugt besonders vor dem Hinter­grund der ab 2007 anzuwendenden Richtlinien von Basel II negative Konsequenzen. Bereits bisher galt, dass Kredite mit 8 % haften­dem Eigenkapital unterlegt werden mussten.[12] Die neuen Regelungen von Basel II for­dern nun eine risikogewichtete Eigenkapitalunterle­gung für diese Forderungen.

Demzufolge sind Problemkredite - in Abhän­gigkeit von bereits vorgenom­menen Einzelwertberichtigungen (EWB) - mit bis zu 150 % nach dem Standardansatz, d.h. mit 12 % Eigenmitteln, zu unterlegen.[13] Nach dem IRB – Ansatz können die Werte noch höher liegen.[14]

Es wird folglich umso mehr Kapital gebunden, je höher das Ausfallrisiko der Kredite ein­ge­stuft wird. Somit schränken NPL – Bestände die Handlungs­freiheit der Banken hin­sichtlich ihrer Geschäftspolitik zusehends ein.[15]

Aufgrund der Ertragsentwicklung deutscher Banken war es erfor­der­lich, Maßnahmen zur Risikobegrenzung zu ergreifen. Die Bun­desan­stalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) hat rea­giert und „Min­destanforderungen an das Kreditgeschäft der Kre­ditinstitute“ (MaK) im Jahre 2002 entwickelt.[16] Die MaK beinhalten Regelungen für das Management von non-per­forming Loans und ziehen Prozessan­passungen sowie eine in­ten­sivere Betreuung für den Umgang mit Problemkrediten nach sich. Die Einhaltung der Vorschriften erfordert notwendi­gerweise einen zu­sätzlichen Bedarf an qualifizierten Arbeitskräf­ten, so dass besonders kleinere Kreditinstitute bei der Umsetzung der MaK an ihre Grenzen stoßen.[17]

Es entstehen daher in den Banken personelle wie auch fi­nan­zielle Kapazitätsengpässe, denn neben den verschärften Anforderun­gen an die Risikovorsorge steigt auch der Aufwand des betriebs­internen Forderungsmanagements. Dies wird vor dem Hinter­grund deutlich, dass anfallende Personalkosten für die Bearbeitung von Problemkrediten auf etwa 1% des Portfolionennwerts ge­schätzt werden.[18]

Am 20.12.2005 sind die „Mindestanforderungen an das Risikomanagement“ (MaRisk) in Kraft getreten, die aus den MaK hervorgehen und diese aufheben. Die Anforderungen an die Behandlung von Problemkrediten wurden beibehalten.[19]

Trotz aller Aufwandserhöhungen sind die aufsichtsrechtlichen Regelungen begrüßenswert, weil sie die Banken zu einem erhöhten Risikobewusstsein zwingen.[20]

Wegen der hohen Kapitalbindung verschlechtert der NPL - Be­stand zudem betriebswirtschaftlich relevante Kennzahlen, insbe­son­dere die der Vermögens- und Kapitalstruktur.

Auch erfolgswirksam lösen non-performing Loans Wirkungen aus. Auf­grund der verschlechterten Werthaltigkeit ist die Bank im Laufe des Kreditverhältnisses gemäß § 340f i.V.m. § 253 HGB zu Wertberichtigungen und Abschreibungen auf die non-performing Loans gezwungen. Während EWB auf ausgefallene Forderungen vorzu­neh­men sind, müssen Pauschalwertberichtigungen (PWB) für aus­fall­ge­fähr­dete Engagements berücksichtigt werden und schmälern den Jah­resüber­schuss.[21] Insbesondere die Eigenkapitalrendite wird wegen dieses erhöhten Aufwands beeinträchtigt.

Gleichzei­tig erhöhen sich die Risikokosten im Kreditinstitut, die derzeit jähr­lich um nahezu 20% ansteigen.[22] Da non-performing Loans durch ausblei­bende Zahlungen der Kreditnehmer gekennzeichnet sind, bleiben daneben auch Zinserträge aus.

Von der wachsenden NPL – Entwicklung sind alle Banksektoren betroffen.[23] Seit die Gewährträger­haftung zum 18. Juli 2005 weggefallen ist, wirken sich auch im öffentlich-rechtlichen Bereich die problembe­hafteten Kreditbestände intensiver aus.[24] Wegen des anstehen­den externen Ratings und der neuen Refinanzie­rungsmöglich-keiten in diesem Sektor wird auch hier verstärkt über Strategien zur Risikoauslagerung nachgedacht.[25] Denn der Umfang der Problemkredite gilt bei den Ratingagenturen als Anhaltspunkt für die Qualität der Kreditpolitik im Institut. Somit erschwert ein hoher NPL – Bestand ein positives Ra­ting, da das durchschnittliche Ausfallrisiko im Kreditportfolio steigt und die Bonität demzufolge abnimmt.

2.4 Potenzial

Schätzungen zu Folge befinden sich etwa 100 bis 300 Milliarden € notleidende Kredite in den Bilanzen deutscher Banken. Die Schätzungen resul­tieren aus Angaben zum laufenden Wertberichtigungsbedarf und gehen wegen der uneinheitlichen Beg­riffsdefinition unter Finanzexperten teilweise weit auseinander (vgl. Anhang 2: Einschätzung der Größe des NPL – Marktes). Insgesamt belaufen sich notleidende Kredite auf etwa 5 – 8 % des gesamten Kreditvolumens.[26]

Weltweit beträgt das NPL – Volumen etwa eine Billion € und hat sich in den letzten sechs Jahren bereits halbiert.[27] Dies kann auf einen aktiven Abbau der Bestände im Ausland zurückgeführt werden.

Im internationalen Vergleich hält Deutschland die größten NPL - Volumina Europas.[28] Fraglich ist, wie sich dieses Volumen weiter entwickeln wird. Teilweise werden non-performing Loans als „Stroh­feuer“ bezeichnet.[29] Es wird dabei angeführt, dass Banken die Wertberichtigungen für diese Kredite in den nächsten Jahren vornehmen werden, so dass momentan bestehende notleidende Darlehen in absehba­rer Zeit aus den Bilanzen eliminiert werden.

Mit einer Entspannung der Kreditausfälle und einer Abnahme der Problemkreditportfolios ist jedoch vor dem Hintergrund der noch schwierigen Konjunktur in naher Zukunft nicht zu rechnen.[30]

Experten schätzen, dass der deutsche NPL - Markt derzeit das größte Wachstumspotenzial bietet.[31]

3. Handlungsmöglichkeiten bei Problemkrediten

3.1 Ausgangssituation im Kreditinstitut

Das Ziel jeder Bank ist der Abbau der Problemkredite respektive die Risikominimierung und Eigenkapitalentlastung, um negative Auswirkungen (vgl. 2.3) so gering wie möglich zu halten.

Grundsätzlich steht eine Bank vor der Entscheidung, das Portfolio selbst zu managen oder auf die Hilfe Externer zurückzugreifen. Diese Varianten sind vielfältig und reichen von Beratungsleistungen bis hin zur vollständigen Ausplatzierung der Kredite an Dritte. In vielen Bereichen hat sich gezeigt, dass Externe wegen ihrer Spezialkenntnisse und der Unbefangenheit effizienter und flexibler vorgehen können als der Kreditgeber selbst.[32] Bereits bei der Erstellung von Gutachten zu Krediten und Sicherheiten hat sich dies bewährt.[33]

Das Spektrum möglicher Szenarien der Kreditbearbeitung beginnt beim Stillhalten, bei dem die Geschäftsverbindung aufrechterhalten wird, und endet bei rechtlichen Schritten zur Verwertung.

In Nachverhandlungen zwischen dem Forderungsinhaber und dem Kreditnehmer kann von Instrumenten der Stundung, der Umschuldung oder der Laufzeitverlängerung Gebrauch gemacht werden.[34] Auch ein teilweiser Forderungs- oder Zinsverzicht im Umgang mit ausfallgefährdeten Engagements ist möglich (§ 397 BGB).[35] Die Verweigerung von Prolongationen und die Kreditkündigung – falls noch nicht geschehen – schließen sich als Abwicklungsmaßnahmen an. Über Zwangsversteigerungen oder Vergleiche wird das Institut im letzten Schritt versuchen, ausstehende Beträge einzutreiben.[36]

Neben einer internen Bearbeitung und einem graduellen Outsourcing bestimmter Aufgabenbereiche bietet sich den Instituten der Verkauf der notleidenden Kredite an Investoren, die Auslagerung bzw. Gründung einer Bad Bank oder die Verbriefung der Darlehen an (vgl. Abb. 1). Die Varianten werden im Folgenden erarbeitet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Handlungsmöglichkeiten im Kreditinstitut

Quelle: Eigene Darstellung.

3.2 Institutseigener Workout

Zunächst ist das eigenständige Abarbeiten der zahlungsgestörten Kredite in der Bank selbst zu betrachten. Abwicklung und Sanierung liegen in der Kreditabteilung und die Darlehen bleiben in den Bilanzen stehen. Das Institut kann auf diese Weise selbst von möglichen Aufwertungen der Engagements profitieren. Schließlich dient der Workout von notleidenden Krediten der Scha­densbegrenzung.

Die Reaktion auf ausfallgefährdete Darlehen der Kundenbetreuer basiert meist auf vergangenheitsbezogenen Kontodatenanalysen und ist relativ langwierig.[37] Bei dieser Vorgehensweise wird häufig abgewartet und von aktiven Strategien abgesehen.

Für eine interne Bearbeitung der Problemkreditportfolios sind vermehrt spezialisierte Intensivbetreuungs- und Abwicklungsabteilungen in den Banken notwendig geworden . [38] Der Grund liegt zum einen in der Auslastung bestehender Abteilungen, zum anderen fordern die MaK respektive die MaRisk eine erhöhte Fachkompetenz (vgl. 2.3).[39] Ein angereichertes Know-How qualifizierter Fachkräfte lässt dabei auf eine bessere Durchsetzungskraft bei Problemengagements in der Zukunft hoffen.[40] Positiven Wirkungen stehen jedoch nicht unerhebliche Personal- und Infrastrukturkosten sowie die Langfristigkeit der eigenen Bearbeitung gegenüber.[41]

Für große Universalbanken kann eine Auslagerung des Workout - Bereichs für Problemkredite in Erwägung gezogen werden, weil hierfür ein gewisses Mindestvolumen der zu bearbeitenden, notleidenden Kredite erforderlich ist. Als Praxisbeispiel ist die IRU (Institutional Restructuring Unit) der Dresdner Bank zu nennen, die im Rahmen eines Restrukturierungsprogramms den kompletten Problemkreditbereich auf einen neuen Rechtsträger ausgelagert hat (§§ 123 ff. UmwG).[42] Die IRU wurde mit dem Ziel eingerichtet, non-performing Loans sowie „nicht strategische“ Kredite des Gesamtinstituts an einer Stelle zu bündeln und professionell zu managen.[43]

Die anfangs übertragenen Kredite beliefen sich auf über 35 Milliarden € und wurden binnen drei, statt den geplanten fünf bis sechs Jahren, vollständig abgebaut.[44] Da sie ihr Ziel erreicht hat, wurde die IRU zum 30.09.05 wieder aufgelöst. Dieses Beispiel hat gezeigt, wie wichtig und vorteilhaft die Konzentration auf eigene Workout – Strategien sein kann.

3.3 Outsourcing von Workout – Tätigkeiten

Ergänzend zur eigenen Engagementbearbeitung können verschiedene Tätigkeiten auf Dienstleister übertragen werden. Die Auslagerung kann das gesamte Portfolio betreffen (Outsour­cing) oder sich auf bestimmte Tranchen beziehen (Inkasso).[45] Die Unterstützung durch Dritte nimmt derzeit an Bedeutung zu (sog. „Credit Servicing“).[46] Die Einbindung von Experten kann nicht nur empfehlenswert, sondern auch durch die MaK bzw. die MaRisk geboten sein.[47]

Dem Kreditinstitut wird ermöglicht, sich über die Auslagerung wieder auf seine Kernkompetenz zu stützen. Gleichzeitig kann der Spezia­list selbst von seinen Kostenvorteilen profitieren und seinen Gewinn maximieren. Zwar werden durch das Outsourcing die personellen Kapazitäten ge­schont, jedoch bleiben die Kredite beim gemeinsamen Workout in den Bilanzen des Kreditinstituts stehen, so dass weder eine Ri­siko- noch eine Eigenkapitalentlastung erzielt werden.[48]

Zu beachten ist für die Auslagerung bestimmter Funktionsberei­che das Rundschreiben 11/ 2001 der BaFin.[49] Gemäß 2.1 handelt es sich im Folgenden um ge­kündigte sowie kündbare Kredite, bei denen es maßgeblich um die Abwicklung der Engage­ments unter Beachtung von Erfolgskomponenten geht.[50] Die noch mögliche Wertrealisierung aus der Forderung steht demzufolge im Vorder­grund.

Weder das Inkasso noch Beratungsleistungen oder die Kreditabwicklung selbst sind „wesentliche Bereiche“ im Sinne dieses Rund­schreibens und somit grundsätzlich auf Externe auslagerungsfähig.[51]

3.4 Verkauf an Distressed Debt – Investoren

Als weitere Möglichkeit ist der Verkauf an Dritte anzuführen. Ziel der Bank beim so genannten „Distressed Debt Trading“ ist die vollstän­dige Übertragung der Forderungen zu Zwecken einer schnellen Bilanzbereinigung.[52] Der risikobehaftete Forderungspool wird dabei an einen Investor ver­kauft.

Die Käuferseite besteht bislang aus spezialisierten angloamerika­ni­schen Banken sowie Investmentgesellschaften.[53] Marktteilnehmer sind u.a. Citigroup, Deutsche Bank, Goldman Sachs, Cerberus oder der Marktführer Lone Star, der bereits zwei Drittel des Marktes für sich eingenommen hat.

Die Investoren kaufen ganze NPL - Portfolios auf und sind mit der Verwertung von Problemkrediten bereits viele Jahre im Ausland beschäftigt. Da sie zum einen hohe Renditeansprüche haben und zum anderen noch wenig Erfahrung in Deutschland machen konnten, liegen ihre An­kaufspreise für die Kredite meist deutlich unter den später erzielba­ren Erlösquoten.[54] Die Bank muss daher abwägen, ob die Veräuße­rung der Kredite – teilweise weit unter dem Buchwert – dennoch rentabel bleibt und die Zinserträge aus erwarteten Neugeschäften die Abschläge kompensieren.

Der Gewinn eines Investors resultiert aus dem Abschlag (Discount) auf den Nennwert und der effektiven Umsetzung seiner Verwertungsstrategie (Workout, vgl. 3.1). Das Know-How und die Kostenminimierung bei der Verwaltung großer Portfolien bestimmen seinen Mehrwert.[55] Die Investoren rechnen mit 20% Rendite, die sie über einen hohen Fremdkapitaleinsatz (Leverage Effekt) erzielen.[56]

Aktu­ell schätzen die Investoren den deutschen Markt als sehr attrak­tiv ein, da sie hoffen, von einem möglichen Aufschwung - insbe­sondere am Immobilienmarkt - für die Verwertung der Kredite re-spektive der Sicherheiten zu profitieren. Häufig werden sie durch nationale Mit­arbeiter unterstützt, um kulturellen Diskrepanzen zu entgehen und zusätzlich von deren Erfahrung im jeweiligen inländischen, insbesondere rechtlichen Umfeld zu profitieren.[57]

Die Investoren spielen als „Katalysator“[58] eine wichtige Rolle für das Bankensystem, weil sie den Instituten ermöglichen, sich von ihren Ri­siken zu trennen und sich wieder auf ihre eigentlichen Bankgeschäfte zu konzentrieren.

Die Strategie des Forderungsverkaufs bietet sich für ein Kreditin­stitut besonders dann an, wenn möglichst schnell und unkompliziert Forderungs­bestände aus den Bilanzen entfernt oder dringend personelle Ka­pazitäten freigesetzt werden sollen.

3.5 Ausplatzierung an eine Bad Bank

3.5.1 Funktionen einer Bad Bank

Als eine weitere Option kann sich der Verkauf an eine Bad Bank anbieten. Darunter versteht man eine wirtschaftliche Ein­heit, die auf die Abwicklung sowie Verwertung von Problemkrediten spezialisiert ist.[59] Kreditinstitute können ihre non-performing Loans mit bilanzbefreiender Wir­kung an eine Bad Bank veräußern.[60] Ihre Funktion entspricht der der Investoren (vgl. 3.4). Mit entsprechen­den Abschlägen auf den Nennwert ist auch bei der Bad Bank zu kalkulieren.

In Schweden hat die Einrichtung einer (staatlichen) Bad Bank maßgeblich zum Abbau der NPL - Bestände beigetragen. Zum Leistungsangebot einer Bad Bank gehört auch die Möglichkeit, sie als „Special Servicer“ unterstützend bei der Kreditbearbeitung he­ranzu­ziehen und bestimmte Tätigkeiten an sie auszulagern (vgl. 3.3).[61]

3.5.2 Eigene Gründung

Neben der Unterstützung durch fremde Sanierungsbanken kann sich auch die eigene Errichtung bzw. die Beteiligung an ei­ner Bad Bank anbieten, wenn entsprechende Kompetenzen der Partner vorliegen. Dabei bietet sich die Konstruktion eines Joint Ventures an. Es handelt sich dabei um eine Kooperation voneinan­der unabhängiger Unternehmen, die gleichberechtigt zusammen­arbeiten und das gemeinsame Ziel der Kreditverwertung verfol­gen.[62]

Die Beteiligung an der Bad Bank ist gemäß § 340a Abs. 1 i.V.m. § 271 Abs. 1, 2 HGB im Jahresabschluss der Gründer auszuwei­sen. Sämtliche Abschlussposten – ob Vermögens- oder Erfolgs­posten - des Gemeinschaftsunternehmens sind entsprechend des Anteils am gezeichneten Kapital bei den Beteiligten zu bilanzie­ren.[63] Die Quotenkonsolidierung bestimmt sich für Kreditinstitute nach § 340i Abs. 1 Satz 1 i.V.m. § 310 Abs. 1, 2 HGB.

Bei einem Joint Venture bringen die Vertragsparteien die risiko­be­hafteten Forderungen als Sacheinlage in das Gemeinschaftsunternehmen ein und lagern ihr Risiko auf es aus. Dabei werden die Kredite als Anteile an einer Zweckgesellschaft zurück erworben. Möglich ist dabei die Beteiligung eines Investors (vgl. Anhang 3: Joint Venture Konstruktion: Share Deal).[64]

Bei dieser Strukturierung hängen die Chancen und Risiken von der Kapitalbeteiligung ab. Die Parteien werden par­tiell sowohl an den Kosten als auch am „Upside Potential“ des ge­meinsamen Workouts beteiligt.[65] Die Variante ist nur zu wählen, wenn bei vorhandener Kompetenz mit lukrativen Ergebnisbeiträgen gerechnet werden kann.

3.5.3 Marktteilnehmer und Konstruktionen

In Deutschland treten bereits Bad Banks am NPL - Markt auf, von denen zur Darstellung der Konstruktionsmöglichkeiten zwei Beispiele näher betrachtet werden sollen.

Schon seit 1987 existiert die BAG (Bankaktiengesellschaft) Hamm, die bisher auf die Problemkreditverwertung der Genos­sen­schafts­banken beschränkt war und aktuell über eine Auswei­tung auf den Sektor der Privatbanken nachdenkt.[66] Die BAG Hamm ist eine 100%ige Tochter des Bundesverbands der Volks- und Raiffei­senbanken und wird über Sicherungsbeiträge der gruppenange­hörigen Banken finanziert.

Es handelt sich um eine zentrale Sa­nierungsbank, die als Sicherungseinrichtung fungiert.[67]

Ferner wurde im Juli 2005 zwischen WestLB, Nord/LB und einem japanischen Investor zu jeweils gleichen Teilen ein Joint Venture zur Bearbeitung von Problemkrediten gegründet.[68] Das gemeinschaftliche Unternehmen nennt sich SGK (Servicegesellschaft Kre­dit-management). Mit dem Wegfall der Gewährträgerhaftung war diese Entwicklung im öffentlich-rechtlichen Sektor zu erwarten.

Der ausländische Investor wurde heran­gezogen, um von seinen bereits gesammelten Erfahrungen am internationalen NPL – Markt zu profitieren (vgl. 3.3; 3.4). Gewinne wird die Plattform voraussichtlich nur dann abwerfen, wenn wegen des erhöhten personellen und finanziellen Aufwands Transaktionen im Milliardenbereich erfolgt sind. Nord/LB und WestLB haben insgesamt bisher rund 400 Millionen € gewerbliche Kredite zur gemeinsamen Bearbeitung eingebracht.[69]

An dieser Stelle ist anzumerken, dass die IRU nicht als Bad Bank im eigentlichen Sinne einzustufen war, da sie nicht aktiv am Markt auftrat (vgl. 3.2). Sie kann als „interne Bad Bank“ der Dresdner Bank angesehen wer­den.[70]

3.6 Verbriefung

Das Kreditinstitut hat alternativ die Möglichkeit, die notleidenden Darlehen zu verbriefen. Dafür bündelt es die Forderungen zu einem Pool und verkauft sie an eine eigens dafür gegründete Zweckge­sell­schaft, welche sie dann am Kapitalmarkt platziert.[71] Die Verbriefung liegt dieser weiteren Ausarbeitung zugrunde und soll in Bezug auf die zuvor beschriebenen Optionen weiter analysiert werden.

Auch für die Bad Bank sowie für die ausländischen Investoren bietet sich die Verbriefung als Exitstrategie zur Refinanzierung an.[72] So plant die SGK (vgl. 3.5.3) mittelfristig mit ersten Verbriefungen.[73]

[...]


[1] Banken im Folgenden im Sinne von Kreditinstitut gemäß § 1 Abs. 1 Satz 1 KWG.

[2] Vgl. Schilmar et al. (2005), S. 1367; Hofmann/ Walter (2004), S. 1568.

[3] Vgl. Lenhard/ Lindner (2005), S. 973.

[4] Vgl. Lützenrath/ Neumann (2005), S. 26.

[5] Vgl. Hamberger/ Diehm (2004), S. 182.

[6] Vgl. Schalast/ Daynes (2005), S. 9; Sahm/ Ulbricht (2005), S. 632.

[7] Vgl. Richter/ Diehm (2004), S. 46.

[8] Vgl. Terschüren (2005), S. 33; Theewen (2004b), S. 9.

[9] Vgl. Lenhard/ Lindner (2005), S. 975; Fitch Ratings (2005b), S. 2.

[10] Vgl. Hofmann/ Walter (2004), S. 1567.

[11] Vgl. Schneider/ Stegemann (2005), S. 795.

[12] Vgl. Christians (2005), S. 15; Jungmichel (2003), S. 1201.

[13] Vgl. Bolder et al. (2005), S. 15; Fitch Ratings (2005b), S. 6.

[14] von Lüpke/ Steinbarth (2005), S. 551 f..

[15] Vgl. Wiktorin (2005), S. b09; McNee (2005), S. 199; BCG (2004), S. 18.

[16] Vgl. BaFin (2002), Tz. 1 ff..

[17] Vgl. BaFin (2002), Tz. 58 ff.; Frölich et al. (2005), S. 920.

[18] Vgl. Fitch Ratings (2005b), S. 6; von Lüpke/ Steinbarth (2005), S. 551.

[19] Vgl. BaFin (2005), BTO 1.2.5 Tz. 5.

[20] Vgl. Christians (2005), S. 29; Jungmichel (2003), S. 1209.

[21] Vgl. Christians (2005), S. 20; Süchting/ Paul (1998), S. 327 f..

[22] Vgl. Schierenbeck (2003), S. 315 f.; Schneider/ Stegemann (2005), S. 795.

[23] Vgl. Köhler (2005a), S. b08.

[24] Vgl. Hirschmann (2004), S. 31; Rinze/ Heda (2004), S. 1558.

[25] Vgl. Bolder et al. (2005), S. 16.

[26] Vgl. Heppe (2004), S. B4; Bolder et al. (2005), S. 14.

[27] Vgl. Richter/ Diehm (2004), S. 46; Terschüren (2005), S. 32.

[28] Vgl. Lenhard/ Lindner (2005), S. 975; Sahm/ Ulbricht (2005), S. 632; Reichmann/ Halsch (2005), S. 1.

[29] Vgl. Bolder et al. (2005), S. 16; Reichel (2004), S. 41.

[30] Vgl. Theewen (2004a), S. 105.

[31] Vgl. Reichmann/ Halsch (2005), S. 1; Bolder et al. (2005), S. 15.

[32] Vgl. Ulitzsch (2003), S. 17.

[33] Vgl. Schneider/ Stegemann (2005), S. 797.

[34] Vgl. Theewen (2004a), S. 109; Fischer (2005), S. 101 f..

[35] Vgl. Frölich et al. (2005), S. 920; Bettelhäuser (2005), S. 156 f..

[36] Vgl. o.V. (2004), S. 28.

[37] Vgl. Fischer (2005), S. 100; Ulitzsch (2003), S. 16; Paetzmann (2003), S. 968 f..

[38] Vgl. Lützenrath/ Neumann (2005), S. 27; Theewen (2004a), S. 105 ff..

[39] Vgl. BaFin (2005), BTO 1.2.5 Tz. 5; BaFin (2002), Tz. 61; Anders et al. (2004), S. 20.

[40] Vgl. Hofmann (2003), S. 455.

[41] Vgl. Anders et al. (2004), S. 22; Schalast/ Daynes (2005), S. 36.

[42] Vgl. McNee (2005), S. 195 f.; Heppe (2004), S. B4; Wolcott (2004), S. 61.

[43] Vgl. Klöckner (2005), S. 333; Theewen (2004a), S. 112.

[44] Vgl. o.V. (2005d), S. 1 ff..

[45] Vgl. Anders et al. (2004), S. 30.

[46] Vgl. Müller/ Fentz (2005), S. 304; Jobe (2005), S. 263.

[47] Vgl. BaFin (2005), BTO 1.2.5 Tz. 5; BaFin (2002), Tz. 61; Fischer (2005), S. 103.

[48] Vgl. Siems (2004), S. 17; o.V. (2004), S. 25.

[49] Vgl. BAKred (2001), Tz. 1 ff.; Lensdorf/ Schneider (2002), S. 1949 ff..

[50] Vgl. Theewen (2004a), S. 107.

[51] Vgl. BAKred (2001), Tz. 11; Lensdorf/ Schneider (2002), S. 1951; Rinze/ Heda (2005), S. 1562.

[52] Vgl. Terschüren (2005), S. 33; Schneider/ Stegemann (2005), S. 796.

[53] Vgl. Lützenrath/ Neumann (2005), S. 26; Wolcott (2004), S. 60 f.; McNee (2005), S. 195.

[54] Vgl. Schneider/ Stegemann (2005), S. 796; Bolder et al. (2005), S. 17.

[55] Vgl. von Lüpke/ Steinbarth (2005), S. 552; Sahm/ Ulbricht (2005), S. 633.

[56] Vgl. Richter/ Diehm (2004), S. 47; o.V. (2005a), S. 1.

[57] Vgl. Schalast/ Daynes (2005), S. 39; Reichmann/ Halsch (2005), S. 1.

[58] Vgl. von Lüpke/ Steinbarth (2005), S. 550; Fitch Ratings (2005b), S. 1.

[59] Vgl. Theewen (2004b), S. 136; Heppe (2004), S. B4.

[60] Vgl. Drost (2004), S. 21; Köhler (2005a), S. b08; Müller/ Fechtner (2004), S. 10.

[61] Vgl. Heppe (2004), S. B4.

[62] Vgl. Vaubel (2001), S. 13; Wulfken (2003), S. 18; Baetge et al. (2004), S. 391.

[63] Vgl. Baetge et al. (2004), S. 390; Vaubel (2001), S. 124.

[64] Vgl. Schilmar et al. (2005), S. 1373; Klöckner (2005), S. 335.

[65] Vgl. Hamberger/ Diehm (2004), S. 185; Schilmar et al. (2005), S. 1369.

[66] Vgl. o.V. (2005e), S. 1; Köhler (2005a), S. b08; Drost (2004), S. 21.

[67] Vgl. Anders et al. (2004), S. 31.

[68] Vgl. Köhler (2005a), S. b08; o.V. (2005a), S. 1, die japanische Shinsei Bank Ltd. hält 24% der Anteile, der an ihr beteiligte britische Investor Christopher Flowers (JC Flowers & Co) 9%.

[69] Vgl. o.V. (2005e), S. 1; Köhler (2005a), S. b08.

[70] Vgl. Theewen (2004a), S. 112.

[71] Vgl. Schneider/ Stegemann (2005), S. 797.

[72] Vgl. Wolcott (2004), S. 63.

[73] Vgl. o.V. (2005e), S. 1.

Details

Seiten
79
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638492584
Dateigröße
655 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v53948
Institution / Hochschule
Universität Siegen – Lehrstuhl für Finanz- und Bankmanagement
Note
2,0
Schlagworte
Verbriefung Loans

Autor

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Titel: Verbriefung von non-performing Loans