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Mitarbeitergesundheit als Managementkonzept. Vor- und Nachteile des Gesundheitsfokus am Arbeitsplatz

Seminararbeit 2020 47 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Managementkonzepte
2.1.1 Funktionen
2.1.2 Ziele und Wirksamkeit
2.2 Mitarbeitergesundheit als Fokus
2.2.1 Begriffsbestimmung und -abgrenzung
2.2.2 Maßnahmen und Ziele Betriebliches Gesundheitsförderung
2.3 Verfahren zur Gewichtung der Argumente

3 Auswahl empirischer Daten und Systematic Review

4 Sichtweisen für und gegen den Einsatz des Gesundheitsmanagements als Managementkonzept
4.1 Wirkungszusammenhänge
4.2 Sichtweisen für den Einsatz des Gesundheitsmanagements als Managementkonzept
4.2.1 Studienlage und Zusammenfassung der Kernaussagen
4.2.2 Leistungserhalt/-zunahme
4.2.3 Stärkung der Mitarbeiterbindung
4.2.4 Imageaufwertung
4.2.5 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
4.3 Sichtweisen gegen den Einsatz des Gesundheitsmanagements als Managementkonzept
4.3.1 Studienlage und Zusammenfassung der Kernaussagen
4.3.2 Kosten / finanzielle Ressourcen
4.3.3 Planung und Umsetzung
4.3.4 Personelle Ressourcen
4.3.5 Zusammenfassung und Schlussfolgerung

5 Zusammenfassung und Bewertung aller Argumente
5.1 Zusammenfassung und Gewichtung der Ergebnisse

6 Diskussion
6.1 Zusammenfassung
6.2 Schlussfolgerungen, kritische Reflexion und Lerneffekte
6.3 Ausblick und Handlungsempfehlungen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielscheiben-Modell zu Gewichtung von Argumenten

Abbildung 2: Wirkungszusammenhänge Pro und Contra BGM

Abbildung 3: Gewichtung Pro und Contra des BGM als Managementkonzepts

Genderhinweis

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit die männliche Sprachform bei personenbezogenen Substantiven und Pronomen verwendet. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.

1 Einleitung

Der demografische Wandel ist ein längst nicht mehr zu leugnendes Phänomen, das sich auf die unterschiedlichen Lebensbereiche auswirkt (Buck et al. 2002, S. 16-18). Die Alterung der Bevölkerung und der damit einhergehende Fachkräftemangel stellen speziell Unternehmen vor große Herausforderungen (Wunsch/Buchmann 2019, S. 43). Junge Talente sollen gewonnen werden und gute Arbeitskräfte möglichst lange an das Unternehmen gebunden werden.

Die Arbeitswelt verändert sich und dabei sind Unternehmen zum einen in einem stärker werdenden Wettbewerb gezwungen, flexibler zu agieren und vermehrt Kosten einzusparen (Ahlers 2011, S. 47f.), zum anderen verstärkt sich der Fokus auf Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung, sowie auf Employer Branding und die damit einhergehenden Maßnahmen (Buschmann et al. 2019, S. 209). Will ein Unternehmen seine Mitarbeiter unter diesen Voraussetzungen langfristig motivieren und an sich binden, so reichen finanzielle Anreize alleine längst nicht mehr aus (Becker 2019, S. 142f.). Heute wird erwartet, dass sich Unternehmen um ihre Belegschaft „kümmern“, diese wertschätzen und ihr eine ausreichende Work-Life-Balance ermöglichen (Deery/Jago 2015, S. 454f.). Speziell vor dem Hintergrund der für die körperliche und psychische Gesundheit belastenden Faktoren am Arbeitsplatz tritt die Mitarbeitergesundheit heute in vielen wissenschaftlichen Abhandlungen als Maßnahme zur Leistungsförderung, Mitarbeiterbindung und Imagepflege ins Zentrum des Interesses (Neuner 2019, S. 47-50).

1.1 Problemstellung

Die physische und psychische Gesundheit der Mitarbeiter ist ein essenzieller Baustein in der Gewährleistung ihrer Leistungsfähigkeit. Die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter wiederum bestimmt die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens (Badura 2012, S. 81). Zwar wird die Gesundheit immer noch vielfach als Privatsache erachtet (Kaltenbach in Schweiß-Gerwin 2012, S. 82), jedoch veranlasst das Erfolgsstreben der Unternehmen diese heute dazu, die bisherigen Praktiken zu überdenken. Buchenau (2018, S. 42) etwa zeigt auf, dass in Deutschland immer noch vielfach von Mitarbeitern verlangt wird, auch im Krankheitsfall am Arbeitsplatz zu erscheinen.

Führungskräfte, die oft selbst unter hohem Leistungsdruck stehen, verlangen von ihren Mitarbeitern höchsten Einsatz, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können, doch geht dieser Leistungsdruck zu weit, drohen Burnout und andere gesundheitliche Beeinträchtigungen (Pfaff 2012, S. 83). Die Gesundheit der Mitarbeiter gilt heute als Erfolgsfaktor (Buchenau 2018, S. 41). Das betriebliche Gesundheitsmanagement spielt in diesem Zusammenhang eine immer bedeutendere Rolle, denn dieses kann einen Betrag dazu leisten, dass Unternehmen langfristig am Markt bestehen (Pfaff 2012, S. 83). Es gilt vielfach das Credo, dass Gesundheit die Arbeit fördert, die Arbeit aber gleichsam auch die Gesundheit fördern muss (Kern 2018, S. 157).

Eine Gewährleistung eines gesundheitsfördernden Arbeitsumfeldes ist demnach im modernen Arbeitsalltag ein wichtiger Faktor, mit dem sich Unternehmen zwangsläufig auseinandersetzen müssen. In der Literatur wird Gesundheitsmanagement als wichtige Führungsaufgabe angesehen (Buchenau 2018, S. 51-53). Es sind demnach innerbetrieblich klare Strukturen gefordert, um das BGM strategisch zu planen und systematisch umzusetzen. In kleinen und mittleren Unternehmen stellt dies jedoch oft eine unüberwindliche Hürde dar, weil personelle und finanzielle Ressourcen fehlen, um derartige Programme zu implementieren (Brüggenjürgen 2012, S. 84). In manchen Unternehmen kann die Mitarbeitergesundheit als Führungskonzept demnach nicht oder nur unter Einbußen realisiert werden. Eine Reihe von Studien zeigen, dass BGM einen positiven Einfluss auf die Resilienz, Leistungsfähigkeit und Bindung der Mitarbeiter hat (z. B. Mourlane et al. 2013; Winter/Grünewald 2016; Bös et al. 2014). Die finanzielle Belastung sowie die Ressourcenknappheit ist für andere Unternehmen aber ein Grund, sich gegen die Implementierung eines umfassenden BGM zu entscheiden (Brüggenjürgen 2012, S. 84).

1.2 Zielsetzung

Scheinen die Vorteile eines betrieblichen Gesundheitsmanagements deutlich auf der Hand zu liegen, gibt es jedoch aus ökonomischer Perspektive eine Reihe an Nachteilen, welche die Mitarbeitergesundheit als Managementkonzept mit sich bringt. Die vorliegende Arbeit widmet sich diesen Wirkungszusammenhängen und das BGM sowohl aus der Pro- als auch aus der Contra-Perspektive beleuchten. Hierzu dient ein systematisches Review, bei dem empirische Literatur auf Basis vorab festgelegter Kriterien auf ihre Ergebnisse analysiert wird, sodass positive und negative Effekte aufgezeigt werden können.

Ziel ist es, auf Basis bisheriger empirischer Untersuchungen, in einer umfassenden Abhandlung darzulegen, was für und was gegen die Implementierung von BGM spricht und warum.

1.3 Aufbau

Die vorliegende Arbeit basiert auf einem Literaturreview und ist in fünf zentrale Abschnitte unterteilt. In einem einleitenden Teil erfolgt zunächst die Erläuterung der theoretischen Grundlagen. Dabei werden zunächst Managementkonzepte und dazugehörige Theorien und Modelle im Allgemeinen diskutiert und anschließend die Mitarbeitergesundheit als unternehmerischer Fokus erarbeitet. In diesem Zusammenhang werden die wichtigsten Begriffe (z. B. Betriebliches Gesundheitsmanagement) bestimmt und die Umsetzung gesundheitsfördernder Maßnahmen sowie deren Ziele dargelegt. Im zweiten Teil der Arbeit erfolgt schließlich ein systematisches Literaturreview. Anhand der gefundenen Datenquellen kann anschließend im vierten Abschnitt eine umfassende Auseinandersetzung mit den Vor- und Nachteilen der Gesundheit als Managementkonzept erfolgen. Es werden dabei sowohl Leistungserhalt, Mitarbeiterbindung und Imageaufwertung als auch die Ressourcenproblematik (personell und finanziell) sowie Schwierigkeiten in der Planung und Umsetzung thematisiert. Im daran anschließenden Kapitel erfolgt schließlich eine Gewichtung der Argumente anhand eines zuvor entwickelten Verfahrens, sodass am Ende im Rahmen einer Diskussion sowohl Schlussfolgerungen angeführt als auch Handlungsempfehlungen entworfen werden können.

2 Theoretische Grundlagen

Im vorliegenden Abschnitt werden die theoretischen Grundlagen erarbeitet, auf deren Basis in der Folge empirische Daten zur Argumentation des Für und Wider von Mitarbeitergesundheit als Managementkonzept präsentiert werden.

2.1 Managementkonzepte

Nach Hoffmann ist ein Konzept zu verstehen „als meist induktiv gewonnene, systematische Interpretation von Erfahrungen – mitunter verbunden mit einem Handlungswissen, das häufig unter einem generalisierten Begriff zusammengefasst wird. Managementkonzepte umfassen sowohl strukturelle Elemente als auch Managementpraktiken“ (2002, S. 6). Managementkonzepte sind dabei jedoch keine starren Konstrukte, sondern unterliegen permanenter Anpassungsbestrebungen an sich verändernde Situationen, woraus folglich wiederum neue Managementkonzepte entstehen können (Hoffmann 2002, S. 6). Sich verändernde Bedingungen am Arbeitsmarkt haben demnach beispielsweise in den vergangenen Jahrzehnten dazu geführt, dass Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit an Bedeutung gewonnen haben (Kienbaum 2004, o. S.). Aus diesen veränderten Ausgangslagen lässt sich wiederum folgern, dass auch die Managementkonzepte in der Vergangenheit einem Wandel unterlegen sind und Führung heute anders gedacht wird als noch vor 20 Jahren (Höhn 2013, S. 1f.).

Süß (2009, S. 114) betont in diesem Kontext, dass Managementkonzepte auf den Grundannahmen ihrer Entwickler beruhen und daher immer aus Erfahrungswissen entstehen. Zwar gilt die wissenschaftliche Grundlage als wichtiger Baustein in der theoretischen Konzeption von Managementkonzepten, de facto ergeben sich diese in der Praxis jedoch aus den Erfahrungswerten ihrer Anwendung.

2.1.1 Funktionen

Die Funktionen von Managementkonzepten lassen sich in drei Teilbereiche unterteilen. Am Beginn steht der Wissenstransfer. Theoretisches Wissen wird in vereinfachter Form gesammelt und an die aktuelle Situation angepasst eingesetzt. Aus ihm werden Strategien zur Problemlösung abgeleitet (Nicolai 2000, S. 255f.). Zweitens erfüllen Managementkonzepte eine Objektivierungsfunktion. Das bedeutet, dass externes Wissen und Expertise herangezogen werden, um ein übergeordnetes Ziel erreichen zu können und Hindernisse auf dem Weg dorthin überwinden zu können (Nicolai 2000, S. 256). Zuletzt erfüllen Managementkonzepte auch einen ökonomischen Nutzen, denn sie leisten einen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Das Managementkonzept muss sich mithilfe einer Kosten-Nutzen-Kalkulation messen lassen und sich langfristig wirtschaftlich auszahlen. Es muss zudem dazu beitragen, dass sich ein Unternehmen dadurch von seinen Mitbewerbern abhebt (Süß 2009, S. 116). Vielfach ist der Nutzen der Implementierung eines Managementkonzepts jedoch nur schwer nachweisbar bzw. den Kosten gegenüberzustellen und durch Zahlen belegbar. Im Falle des BGM beispielsweise müssten hierfür Veränderungen abseits der Fehlzeitreduktion auf die Einführung eines BGM zurückgeführt werden, ein reduzierter Fehltag müsste zudem in Bezug auf die Einführung des BGM gezielt bewertet werden und es müsste nicht zuletzt nachgewiesen werden, dass der Rückgang krankheitsbedingter Fehltage direkt auf die Einführung eines BGM zurückzuführen ist. All dies ist jedoch aufgrund der Vielfalt möglicher Wirkungszusammenhänge nicht oder nur bedingt möglich (Meuser 2004, S. 243).

2.1.2 Ziele und Wirksamkeit

Moderne Managementkonzepte verfolgen eine Vielzahl an Zielen. Dazu gehören etwa die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit oder der Kundenzufriedenheit, verbesserte Innovationsfähigkeit oder Flexibilität oder die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Je nach Managementkonzept sind die Ziele im Detail unterschiedlich, ihnen allen gemein ist jedoch die Leistungssteigerung des Unternehmens zu forcieren (Hoffmann 2002, S. 10). Der Unternehmenserfolg kann demnach mit den Managementkonzepten innerhalb der Organisation in direkten Zusammenhang gestellt werden (Schömann 2002, 222). Sowohl Unternehmenserfolg als auch Managementkonzepte sind dabei jedoch mehrdimensionale Größen, die immer durch eine Vielzahl an Parametern bestimmt werden können. Demnach können die Erfolgsausprägungen von Managementkonzepten auch unterschiedlich klassifiziert werden (Hoffmann 2002, S. 10),

- Ökonomischer Nutzen (z. B. Steigerung des Gewinns, Umsatzes)
- Nicht-ökonomischer Nutzen (z. B. Steigerung der Produktivität, Zufriedenheit)
- Subjektiver Nutzen (z. B. Optimierung des Zeitmanagements)

Es muss bei der Betrachtung von Managementkonzepten und ihren Zielen bzw. ihrer Wirksamkeit immer beachtet werden, dass sich diese zumeist an einem zentralen Faktor orientieren und in eine bestimmte Richtung zweckgerichtet sind. Eine Vergleichbarkeit unterschiedlicher Managementkonzepte ist demnach trotz ähnlicher Zieldefinitionen zumeist nicht möglich (Hoffmann 2002, S. 16).

2.2 Mitarbeitergesundheit als Fokus

Unternehmen sind in Zeiten des demografischen Wandels und des damit einhergehenden zunehmenden Fachkräftemangels heute immer mehr gefordert, Mitarbeitern ein attraktives Arbeitsumfeld zu bieten, um diese langfristig an sich binden zu können (Kanning 2017, S. 2-5). Ein Eckpfeiler dieses sogenannten Employer Branding stellt dabei das Gesundheitsmanagement dar. Es müssen demnach in modernen Unternehmen gesundheitsfördernde Bedingungen geschaffen werden. Dies gilt zum einen, um belastende Einflüsse am Arbeitsplatz (z. B. Unzufriedenheit, Krankenstände, Stress) zu minimieren und zum anderen, um die Qualität der Mitarbeiterleistung auf einem hohen Level zu halten bzw. kontinuierlich zu verbessern und damit als Unternehmen konkurrenzfähig zu bleiben (Runde/Tenberge 2016, S. 213f.).

2.2.1 Begriffsbestimmung und -abgrenzung

Zufriedenstellende Arbeitsbedingungen und ökonomische Engpässe stellen vielfach kaum zu vereinbarende Größen dar (Dilcher/Hammerschlag/Althoff 2013, S. 4). Gleichzeitig ist betriebliches Gesundheitsmanagement bereits seit knapp 15 Jahren ein zentrales Thema des HR (Runde/Tenberge 2016, S. 214). Definiert wird betriebliches Gesundheitsmanagement dabei als „systematische sowie nachhaltige Schaffung und Gestaltung von gesundheitsförderlichen Strukturen und Prozessen einschließlich der Befähigung der Organisationsmitglieder zu einem eigenverantwortlichen gesundheitsbewussten Verhalten“ (DIN SPEC 91020 2012, S. 7).

Kern (2018, S. 163) betont, dass BGM Mitarbeiter und Unternehmen gleichermaßen zugutekommen soll und darauf basiert, dass „nachhaltige Konzepte und langfristige Strategien eingeführt werden, die Gesundheitsförderung als roten Faden in die Unternehmensstrategie integrieren“ (Kern 2018, S. 163). Betriebliche Gesundheitsförderung ist demnach ein wesentlicher Bestandteil des Unternehmensleitbildes sowie der Mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur. Die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) wird verstanden als die Summe von

„Maßnahmen des Betriebes unter Beteiligung der Organisationsmitglieder zur Stärkung ihrer Gesundheitskompetenzen sowie Maßnahmen zur Gestaltung gesundheitsförderlicher Bedingungen (Verhalten und Verhältnisse), zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden im Betrieb sowie zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit“ (DIN SPEC 91020 2012, S. 7).

Ziel dabei ist es, attraktive Arbeitsplätze zu schaffen, welche die Gesundheit der Mitarbeiter fördern und gleichzeitig qualitativ hochwertige, effiziente Leistungen aller Organisationsmitglieder zuzulassen (Dilcher et al. 2013, S. 3f.). Gesundheitsförderung wird zwar vielfach synonym mit Prävention verwendet, diese beiden Begriffe sind jedoch laut Kern (2018, S. 166f.) klar voneinander abzugrenzen. Umfasst Prävention Maßnahmen zur Verhinderung von Krankheiten, indem Krankheitsursachen beseitigt werden oder die Verschlechterung bestehender Krankheiten angestrebt werden, orientiert sich die Gesundheitsförderung nicht am Status der Krankheit, sondern am Status der Gesundheit. Ziel ist demnach, die gesundheitlichen Ressourcen und Potenziale der Menschen zu stärken. Betriebliches Gesundheitsmanagement umfasst in der Regel Maßnahmen zur Prävention sowie zur Gesundheitsförderung. Die vorliegende Arbeit widmet sich unter diesem Gesichtspunkt konkret der Mitarbeitergesundheit als Managementkonzept.

2.2.2 Maßnahmen und Ziele Betriebliches Gesundheitsförderung

Zunächst ist ein Unternehmen immer ein Konstrukt aus einer Wirkung und einer Außenwirkung. Gesunde Unternehmen sind dabei jene, die in diesem Wirkungszusammenhang Gesundheit in die Unternehmenskultur integriert haben und gleichzeitig mit ihren Produkten und/oder Dienstleistungen auf eine hohe Nachfrage stoßen. Von außen ergeben sich dabei Wirkungen wie Veränderungsdruck oder Servicequalität, von innen hingegen wirken etwa Motivation, Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit (Stuppardt 2004, S. 253f.). Betrachtet man diese Determinanten gesunder Unternehmen im Wirkungszusammenhang, so ergeben sich daraus einige Kategorien. Die Außenwirkung von Unternehmen resultiert demnach in gesunden Ergebnissen, während die Innenwirkung auf gesunden Ressourcen aufbaut, die wiederum miteinander in Verbindung stehen. Daraus ergibt sich, dass Gesundheit im Unternehmenskontext als zentrale Wettbewerbskategorie angesehen werden muss, wobei Gesundheit dabei in Anlehnung an die Definitionen aus Kapitel 2.2.1 mehr umfasst als die reine Abwesenheit von Krankheit (ebd.).

Gesundheitsförderung ist dabei laut Meuser (2004, S. 241-244) immer eine Kosten-Nutzen-Rechnung. Als zentrale Kosten stehen Personalkosten (z. B. für Trainer), Materialkosten (z. B. Informationsmaterial) sowie Raum- und Energiekosten drei Nutzenkategorien gegenüber, nämlich individuellen, betrieblichen und volkswirtschaftlichen Nutzen. Die Ziele der BGF sind somit sowohl ökonomischer als auch sozialer Natur und lassen sich dabei wie folgt kategorisieren (Stuppardt 2004, S. 257f.; Meuser 2004, S. 243f.): (a) Die Erhöhung der betrieblichen Anwesenheitszeiten bzw. die Reduktion der krankheitsbedingten Fehlzeiten ist ein zentrales Kriterium der BGF, da diese einen direkten Einfluss auf die internen Betriebskosten haben und eindeutig bestimm- bzw. messbar sind; (b) Die Reduzierung der Fluktuation als Kostensenkung auf Seiten des Unternehmens und die damit einhergehende positivere Wahrnehmung des Unternehmens ist ein wichtiger angestrebter Nutzen der BGF; (c) Unternehmen versprechen sich durch BGF eine höhere Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und eine insgesamt stärkere Identifikation der Belegschaft mit den Unternehmenswerten und -zielen. Hinzu kommt die Steigerung der Produktivität, der Kundenzufriedenheit sowie der Flexibilität der Mitarbeiter als angestrebte Auswirkungen betrieblicher Gesundheitsförderung und eine Verbesserung des Betriebsklimas und des Images neben einer Verbesserung der Produkte und Leistungen.

In Unternehmen mit Fokus auf BGF lassen sich einige klare Tendenzen nachweisen (Stuppardt 2004, S. 258),

- Überdurchschnittliche Personalförderung: Individuelle Kompetenzen werden im Rahmen des BGM gefördert und Potenziale bestmöglich ausgeschöpft. Weiterentwicklung und Qualifizierung einzelner Personen spielen im Sinne der Weiterentwicklung des Unternehmens eine zentrale Rolle.
- Aktive, akzeptierte und partizipative Personalführung: Führung wird im Rahmen des BGM als eigenständige Aufgabe des Managements verstanden, in welche die Mitarbeiter aktiv einbezogen werden. Die Kompetenz der Führungskräfte spielt im BGM eine zentrale Rolle.
- Gelebte Konfliktlösung und bessere Kommunikation: Konflikte sind nicht negativ konnotiert und werden als Möglichkeit verstanden, Probleme aufzuzeigen und Prozesse zu verbessern. Vertrauen untereinander wird dadurch gestärkt. Die Voraussetzung hierfür ist eine hohe Kommunikationskompetenz, die innerhalb des BGM gefördert wird.
- Hohe Transparenz: Informationen werden in allen Ebenen des Unternehmens offengelegt und ein Mitspracherecht erhöht das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter.
- Soziale Kompetenz und stabile Beziehungen: BGM basiert auf gegenseitiger Unterstützung und Förderung sowie offener Kommunikation zur Gewährleistung stabiler Beziehungen.

Im folgenden Abschnitt erfolgt nun auf Basis der theoretischen Grundlagen eine Auseinandersetzung mit den empirischen Studien im Bereich der Gesundheit als Managementkonzept.

2.3 Verfahren zur Gewichtung der Argumente

Die Literatur bietet eine Reihe von Instrumenten zur Gewichtung von Argumenten. Für die vorliegende Argumentation ist das Zielscheiben-Modell nach Meisert, Böttcher und Hackmann (2016, S. 154) ein sinnvolles Instrument, um die Argumente für und gegen das BGM als Managementkonzept zu gewichten. Abbildung 1 zeigt das Instrument schematisch dargestellt. Dabei handelt es sich beim innersten Kreis um die wichtigsten Argumente, diese sind in der Mitte angesiedelt und weniger wichtige Argumente werden im äußersten Ring angeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zielscheiben-Modell zu Gewichtung von Argumenten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meisert/Böttcher/Hackmann 2016, S. 154

Argumente werden demnach in drei Kategorien unterteilt: sehr wichtig, wichtig und weniger wichtig. Anhand dieser Einteilung lassen sie sich folglich in Gegenüberstellung diskutieren. Für die vorliegende Arbeit wurde das Ziel verfolgt, die Wirkungszusammenhänge von BGM innerhalb von Organisationen aus Pro- und aus Contra-Perspektive zu beleuchten. Die Gewichtung der hier präsentierten Argumente soll nun im folgenden Abschnitt erfolgen.

3 Auswahl empirischer Daten und Systematic Review

Die Diskussion des Für und Wider eines Managementkonzepts, welches die Gesundheit der Mitarbeiter in den Mittelpunkt des Interesses stellt, basiert auf einer Auswahl an empirischen Datenquellen. Die Vorgehensweise bei der Auswahl sowie das systematische Review dieser sollen im vorliegenden Kapitel kurz erfasst werden.

In einem immer größer werdenden Pool aus empirischen Studien im Bereich der ökonomischen Forschung wird es zunehmend komplexer, einen Überblick über die Ergebnisse zu behalten. Themen wie die Mitarbeitergesundheit werden weltweit untersucht und auf ihre Wirkungsweisen empirisch überprüft. Forscher widmen sich dabei etwa den positiven Korrelationen von Mitarbeitergesundheit und Unternehmenserfolg oder auch den negativen Korrelationen von Mitarbeitergesundheit und den Kosten, die hierfür für das Unternehmen entstehen. Mithilfe von Reviews, also systematischer Übersichtsarbeiten, können die essenziellen Aussagen aus den Forschungen basierend auf einer zugrunde gelegten Fragestellung zusammengefasst werden. Die vorliegende Arbeit hat sich zum Ziel gesetzt, die Vor- und Nachteile der Gesundheit als Managementkonzept systematisch zu erarbeiten.

Am Beginn der Datenauswahl steht demnach die Auswahl der Forschungsfrage und die Festlegung darauf, ob es sich um eine systematische Übersichtsarbeit handelt, die keinen Anspruch auf Vollständigkeit stellt, oder um eine Metaanalyse, die innerhalb eines Themengebiets alle empirischen Ergebnisse erfassen möchte (Uman 2011, S. 57).

Den zweiten Schritt stellt die Festlegung der Inklusions- und Exklusionskriterien dar. Hier kann aus verschiedensten Perspektiven differenziert werden und etwa eine Auswahl in Bezug auf den Zeitraum, die Stichprobe, die untersuchten Variablen, die Ergebnisse etc. erfolgen (Meline 2006, S. 22-24.). Es geht somit darum, bestimmte Kriterien von vornherein auszuschließen, um die Ergebnisse einzugrenzen bzw. zu spezifizieren.

Anschließend erfolgt eine Suche nach Studien in einschlägigen Datenbanken. Diese werden mithilfe von MeSH-terms durchsucht. Jene Studien, welche aus der Suche hervorgehen, werden schließlich anhand des Abstracts auf die vorab festgelegten Kriterien überprüft. Ist eine ausreichende Anzahl an Studien erfasst, können diese folglich im Detail analysiert werden. Die für die Fragestellung relevant(est)en werden anschließend ausgewählt und deren Ergebnisse diskutiert (Uman 2011, S. 58). Hierfür wurde aufgrund der inhaltlichen Restriktionen eine Auswahl an Faktoren herangezogen.

Im Rahmen eines systematic Reviews werden anschließend die Studieninhalte in Bezug auf die spezifischen Untersuchungsziele miteinander verglichen, sodass Erkenntnisse in Bezug auf die Forschungsziele daraus gezogen werden können.

Zum einen kann hier ein statistisches Verfahren zum Einsatz kommen, andererseits gibt es die Möglichkeit eines narrativen Reviews, bei dem ähnliche oder voneinander abweichende Studien miteinander verglichen und vom Autor Ergebnisse auf Basis theoriegestützter Interpretationen präsentiert werden (Meline 2006, S. 22-24.; Uman 2011, S. 58).

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Details

Seiten
47
Jahr
2020
ISBN (eBook)
9783346146960
ISBN (Buch)
9783346146977
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v540666
Institution / Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen; Standort Geislingen
Note
1,7
Schlagworte
mitarbeitergesundheit managementkonzept vor- nachteile gesundheitsfokus arbeitsplatz
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Titel: Mitarbeitergesundheit als Managementkonzept. Vor- und Nachteile des Gesundheitsfokus am Arbeitsplatz