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Die Funktion und Arbeitsweise des Controllers und der Controller-Organisation

von A. Seeth (Autor) S. Kliwer (Autor) T. Riedner (Autor) C. Kraul (Autor)

Seminararbeit 2002 72 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Begriffsabgrenzung
1.2.1. Der Begriff Controlling
1.2.2. Der Begriff Controller
1.3. Gang der Untersuchung

2. Die Funktion und Arbeitsweise des Controllings
2.1. Planung
2.1.1. Der Begriff der Planung
2.1.2. Die Aufgaben des Controllers
2.1.3. Instrumente der Planung
2.1.4. Praxisbeispiele
2.2. Kontrolle
2.2.1. Der Begriff der Kontrolle
2.2.2. Die Aufgaben des Controllers
2.2.3. Instrumente der Kontrolle
2.2.4. Praxisbeispiele
2.3. Informationsversorgung
2.3.1. Der Begriff der Informationsversorgung
2.3.2. Die Aufgaben des Controllers
2.3.3. Instrumente der Informationsversorgung
2.3.4. Praxisbeispiele
2.4. Koordination
2.4.1. Der Begriff der Koordination
2.4.2. Die Aufgaben des Controllers
2.4.3. Instrumente der Koordination

3. Die Organisation des Controlling
3.1. Zentralisation und Dezentralisation der Controllingaufgaben
3.2. Hierarchische Eingliederung des Controllings
3.3. Controlling als Stabs-, Linien- oder Matrixorganisation
3.4. Binnenstruktur der Controlling-Abteilung
3.5. Praxisbeispiele

4. Schlussbetrachtung

Anhang

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Phasenmodell der Investitionsplanung der Hamburger Sparkasse

Abb. 2: Berechnung von Abweichungen

Abb. 3: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 1)

Abb. 4: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 2)

Abb. 5: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 3)

Abb. 6: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 4)

Abb. 7: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 5)

Abb. 8: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 6)

Abb. 9: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 7)

Abb. 10: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 8)

Abb. 11: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 9)

Abb. 12: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 10)

Abb. 13: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 11)

Abb. 14: Berichtswesen Mont Blanc

Abb. 15: Koordination im Controlling-System

Abb. 16: „Dotted-Line“-Prinzip

Abb. 17: Eingliederung des Controlling in eine funktionale Aufbauorganis.

Abb. 18: Eingliederung des Controlling in eine Matrixorganisation

Abb. 19: Das amerikanische Controlling-Konzept

Abb. 20: Das amerikanische Kern-Controlling-Konzept

Abb. 21: Das deutsche Controlling-Konzept

Abb. 22: Das deutsche Kern-Controlling-Konzept

Abb. 23: Organisation des operativen Controllings bei Tchibo

Abb. 24: Organisation des strategischen Controllings bei Tchibo

Abb. 25: Organigramm der Hamburger Sparkasse

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

„Controlling lässt sich mit Fug und Recht zu den schillerndsten und umstrittensten, zugleich aber auch in der Praxis bedeutsamsten betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen zählen.“[1]

Es handelt sich beim Controlling um eine Praxiserprobte, heute bereits zum Unternehmensalltag gehörende und vielfältig entwickelte betriebliche Steuerungsfunktion. Die Einrichtung der Controllingfunktion ist eine Folge des wachsenden Anpassungs- und Koordinationsproblems in vielen Unternehmungen. In Zeiten großer Dynamik und Komplexität der Unternehmungsumwelt und Differenziertheit der Unternehmungen ist es notwendig geworden, durch zielbewusstes Vorausdenken, konsequentes Handeln und systematische Überwachung der Unternehmung und seines Umfeldes, Chancen und Risiken nicht nur rückblickend zu sehen und zu verstehen, sondern vor allem zukünftige Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen und deren Folgen abzuschätzen. Bei dieser Notwendigkeit soll das Controlling bzw. der Controller helfen.[2] [3]

Die in der vorliegenden Arbeit behandelte Problemstellung, bezieht sich auf die Komplexität der in der Literatur umschriebenen Funktionen, Organisations- und Arbeitsweisen des Controllings. Die große Bedeutung des Controllings in der Praxis verdeutlicht die Notwendigkeit seine Begrifflichkeit adäquat abzugrenzen. Diese Problemstellung stellt sich aufgrund der oben angesprochenen Komplexität als nicht trivial dar.

Herauszuheben ist, dass insbesondere die Frage beantwortet werden soll, was das Controlling im Unternehmensalltag leisten soll, welche Funktionen der einzelne Controller hat, mit welchen Instrumenten er diese zu lösen versucht und wie der Controller organisiert ist. Die zugrundeliegende Theorie mit praktischen Beispielen so zu verbinden, dass die Bedeutung des Controllings in der Unternehmung deutlich wird, ist somit Ziel dieser Arbeit.

1.2. Begriffsabgrenzung

Trotz ständig wachsender Bedeutung des Controllings im Wirtschaftsalltag herrscht über Definitionen und Begrifflichkeiten des Controllings sowie der Ausgestaltung der Controlleraufgaben keine Einigkeit. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Controlling ein in der unternehmerischen Praxis geprägter Begriff ist und in sehr unterschiedlichen Sichten und Schattierungen gebraucht wird.[4] „Jeder hat seine eigenen Vorstellungen darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes.“[5]

Ein Teil der Meinungsunterschiede ist sicherlich darauf zurückzuführen, dass sich bis heute kein deutschsprachiger Begriff durchgesetzt hat, da es keine Übersetzung gibt, die eindeutig und treffsicher ist. Controlling und Controller wird auf die französischen Wörter „contrerôle“ = Gegenrolle bzw. Gegenspirale sowie „compter“ = zählen, zum großen Teil aber auch auf die angelsächsischen Worte „to control“ = steuern, lenken, beherrschen, regeln und „roll“ = Liste zurückgeführt. Aufgrund der ähnlichen Schreibweise von Controlling und Controller mit dem deutschen Wort Kontrolle, wird Controlling häufig mit kontrollieren und Controller mit Kontrolleur gleichgesetzt.[6]

Es lässt sich aber festhalten, dass dies nicht richtig bzw. unzulänglich ist, da die Kontrollfunktion nur eine neben anderen verschiedenen wichtigen Funktionen ist, welches im weiteren Verlauf der vorliegenden Seminararbeit deutlich werden wird.

Ebenfalls lässt sich ein Teil der Unklarheit auf eine Vermischung zwischen funktionaler und institutioneller Sichtweise des Controllings zurückführen.[7] Im Folgenden werden verschiedene Definitionen des Begriffs Controlling und des Controllers dargelegt.

1.2.1. Der Begriff Controlling

Zunächst ist festzuhalten, dass sich zwar das Wort Controlling im deutschen Sprachgebrauch durchgesetzt hat, jedoch dies nicht der ursprünglichen Bedeutung entspricht. In der englischsprachigen Managementliteratur ist von Controllership die Rede, wenn die Funktion dargestellt wird, die in dieser Seminararbeit behandelt wird. Da der Begriff des Controllings sich in der deutschsprachigen Literatur und in der Praxis durchgesetzt hat, wird dieser im Folgenden auch verwendet, auch wenn Controllership gemeint ist.

Die Literatur ist durch eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Definitionsansätze gekennzeichnet. Einige stellen den funktionalen Aspekt in den Vordergrund:

„Unter Controlling ist die Gesamtheit der Aufgaben zu verstehen, welche die Sicherstellung der Informationsversorgung und die Koordination der Unternehmensführung zur optimalen Erreichung aller Unternehmensziele zum Gegenstand haben“.[8] Controlling ist hier also als eine umfassende, komplexe Führungsfunktion zu kennzeichnen.

Ein anderer Definitionsansatz ist durch die Verbindung von funktionalen und institutionellen Aspekten gekennzeichnet, wobei Controlling die Gesamtheit von führungsanalytischen Tätigkeiten ist, die dem Zweck der entlastenden Verbesserung der Unternehmensführung dienen und organisatorisch verselbständigt sind.[9] Mit dieser Definition wird also der Aufgabenbereich des Controllers – Controlling im institutionellen Sinne – mit der Controllingfunktion verbunden. Viele solcher Definitionsansätze sind jedoch normativ, d.h. es wird nicht nachvollziehbar, warum Controlling genau so und nicht anders definiert wurde.

Um die Vielzahl der Definitionsversuche zu systematisieren, wurden in der Literatur zahlreiche Ordnungsversuche unternommen. Generell lassen sich drei wesentliche Begriffssichten, nämlich ein Informationsbezogener, ein Führungsphilosophiebezogener und ein Koordinationsbezogener Ansatz unterscheiden. Alle drei Ansätze weisen jedoch Probleme auf, die sich durch mangelnde Originalität oder die Stringenz ihrer theoretischen Herleitung kennzeichnen, wobei dem letzten Ansatz (auch als Systemorientierter Ansatz[10] bezeichnet) noch die größte Bedeutung zugeordnet wird. Als Klammer, die die heterogenen Definitionsansätze verbindet, lässt sich folgende Ansicht bezeichnen:[11]

„Controlling hat die Aufgabe, die Rationalität der Führung sicherzustellen“[12] und somit die Effizienz und Effektivität der Führung zu steigern. Der Schwerpunkt des Controllings hängt von unterschiedlichen Führungskontexten ab und liegt damit in verschiedenen Feldern. Diese Ansicht trägt dazu bei, die Heterogenität des Controllings in der Praxis ebenso wie die unterschiedlichen Theorieansichten zu erklären.[13]

Der in dieser Arbeit als Grundlage verwendete Ansatz kann auch als wertorientiert bezeichnet werden.

1.2.2. Der Begriff Controller

Die Palette der Definitionen des Controllers spannt sich in der Literatur sowie in der betrieblichen Praxis ähnlich wie die des Controllings über ein breites Auffassungsfeld.

Der Controller kann als eine Art Zielereichungslotse bzw. als Lotse oder Navigator des betrieblichen Schiffes, nicht aber als dessen Kapitän aufgefasst werden, der in erster Linie steuert und nur soweit kontrolliert, dass die angesteuerte Richtung des Schiffs nicht gefährdet wird – der gesuchte Hafen erreicht wird.[14]

Somit liefert und betreut der Controller die Systeme, Methoden und Informationen, damit das Controlling wahrgenommen werden kann. Allerdings steuert der Controller nicht selbst.[15]

„Controller übernehmen Führungsaufgaben (z.B. einen Teil der Informationsversorgung), gestalten Teilbereiche der Führung (z.B. die Planung in Form einer sach- und chronologischen Ordnung) und unterstützen die Führung in deren ureigener Kompetenz, der Willensbildung und –durchsetzung…“[16]

Generell kann festgehalten werden, dass der Controller als diejenige Person zu bezeichnen ist, die überwiegend mit Aufgaben beauftragt ist, die sich aus der Controllingfunktion ergeben.[17] Das Verständnis vom Controller basiert somit auf der Festlegung des Controlling-Begriffes und dessen Funktionen. Mit dem oben genannten Verständnis des Controllings geht es dem Controller somit um die Sicherstellung einer rationalen Führung.

1.3. Gang der Untersuchung

In Abschnitt 2 werden die vier betriebswirtschaftlichen Teilfunktionen Planung (2.1.), Kontrolle (2.2.), Informationsversorgung (2.3.) und Koordination (2.4.) im Kontext des Controllings erläutert. Dabei wird jeweils die Begrifflichkeit der eigentlichen Funktion geklärt, die spezifischen Aufgaben des Controllers erläutert und die entsprechenden Instrumente dargestellt. An einigen Stellen erfolgt eine Verdeutlichung an Beispielen aus der betrieblichen Praxis.

Abschnitt 3 erläutert die Organisation des Controllings. Dazu wird die Eingliederung in die Unternehmenshierarchie (3.1. bis 3.3.) ebenso wie die Struktur innerhalb der Controlling-Abteilung (3.4.) behandelt. Dieser Abschnitt schließt mit zwei Beispielen bekannter Unternehmen (3.5.).

Abschließend erfolgt in der Schlussbetrachtung (Abschnitt 4) eine kritische Zusammenfassung der theoretischen und praktischen Ergebnisse der vorliegenden Arbeit.

2. Die Funktion und Arbeitsweise des Controllings

Die Unternehmensleitung kann nicht all ihre Führungsaufgaben selbst übernehmen. Aus dieser Tatsache ergibt sich die Notwendigkeit der Delegation von Teilen der Aufgaben an andere Bereiche des Unternehmens, woraus sich zwangsläufig Hierarchien mit asymmetrischen Zielen, Informationen, etc. ergeben. Diese zu Koordinieren ist Aufgabe des Controllings.[18] Die damit verbundenen Aufgaben des Controllings und wie und mit welchen Instrumentarien es diese zu lösen versucht, sind Bestandteil dieses Kapitels. In der Literatur existiert eine Vielzahl verschiedener Ansätze zur Unterteilung der Controllingfunktion. In der vorliegenden Arbeit wird der gängigsten Unterteilung in die Bereiche Planung, Kontrolle, Informationen und Koordination, auf die im Folgenden genauer eingegangen wird, gefolgt.

2.1. Planung

2.1.1. Der Begriff der Planung

Bevor die Planungsfunktion des Controllings näher beschrieben wird, sei gesagt, dass sich Controlling, um funktionieren zu können, an Zielen orientieren muss.[19] Es gilt die Aussage Senecas:[20] „Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger!“ Aus dieser Notwendigkeit ergibt sich die Forderung nach einer eindeutigen Zielformulierung durch die Unternehmensleitung, welche erreichbar und klar sein muss. Diese Ziele stellen für den Controller verbindliche Vorschriften[21] dar, in deren Rahmen er sich bewegen kann. Zu beachten ist ferner, dass diese Ziele durch konkrete Sachziele[22] ausgestaltet sein müssen, da Globalfloskeln selten zielführend sind.[23]

Die Ziele können während des Planungsprozesses, also durch selbigen, oder vor diesem festgelegt werden.[24] Sie sollen dafür sorgen, dass nicht nur der Unternehmenswert aus Sicht der Unternehmenseigner (Shareholder-Value), sondern aus der Sicht aller Anspruchsgruppen (Stakeholder-Value) nachhaltig gesteigert wird.[25]

Um die festgelegten Ziele erreichen zu können, ist die Planung von Vorgehensweisen, Methoden, einzusetzenden Ressourcen, etc. durch das Controlling unerlässliche Voraussetzung, da sich die Unternehmenspraxis als sehr komplexes Gebilde darstellt.

Planung ist als Prozess zu verstehen, der systematisch[26] und bewusst durchgeführt wird und das Geschehen in der Zukunft gestalten soll. Dabei muss das Controlling künftige Handlungsmöglichkeiten gedanklich vorweggenehmen und diese entsprechend analysieren, um später eine Auswahl zu treffen. Planung dient somit der Erkenntnis von Zukunftsproblemen sowie darauf aufbauend deren Lösung[27] und damit der Vorbereitung von Entscheidungen, welche resultierend aus einer Vielzahl von Alternativen und Umweltzuständen in einem komplexen Entscheidungsfeld zu treffen sind. Diese Komplexität führt in der Praxis zu einer notwendigen Reduktion der Realität auf Teilzusammenhänge. Dieser Prozess wird durch das Controlling aktiv unterstützt.

Zweck der Planung sind neben der genannten Komplexitätsreduktion der betrieblichen Probleme die Erfolgssicherung, die Risikohandhabung sowie Flexibilitätserhöhung.[28] Planung stellt als eklatant wichtige Führungsfunktion für das Führungssystem ein zentrales Subsystem[29] dar.

Die Planung soll als arbeits- und wissensteiliger Willensbildungsprozess nicht lediglich die Zukunft prognostizieren, sondern vielmehr versuchen sie den eigenen Intentionen entsprechend zu gestalten. Die Planung verarbeitet dafür u.a. Informationen und erzeugt infolgedessen zusätzliche neue Informationen. Die Methodik der Planung hat dafür Sorge zu tragen, dass im Verlauf des Planungsprozesses alle dafür erforderlichen Fragen gestellt werden.

Neben den Unternehmenszielen erstreckt sich die Planung auf den Unternehmensaufbau und Prozessabläufe.[30]

Charakteristisch für die Planung sind die Zukunftsbezogenheit und die Rationalität. Erstere ergibt sich daraus, dass Planung auf Prognosen beruht. Letztere ergibt sich aus dem bewussten und Zielgerichteten Vorgehen bei der Planung.[31] Die Planung unterscheidet sich von der Prognose dadurch, dass sie die Realität beeinflusst und nicht – wie die Prognose – lediglich deren Reflex darstellt.[32] Vollständige Information kann nicht erreicht werden, was die Planung stets unsicher macht.

Das gesamte Planungssystem kann nach diversen Kriterien[33] in Planungsebenen gegliedert werden.[34] Eine gängige Gliederung ist die Einteilung in die strategische Planung (Strategien) und operative Planung (Aktionen und Ressourcen):

Die strategische Planung ist langfristig orientiert und soll Erfolgspotenziale schaffen und sichern. Sie umfasst etwa Strategien für die verschiedenen Geschäftsfelder zur Produkt- und Personalentwicklung oder den Aufbau von Marktpositionen.[35] Strategien sind langfristig wirksame Konzepte, welche die Voraussetzungen für die Zielerreichung einzelner Unternehmensbereiche schaffen sollen.[36] Strategische Planung soll also – anders als die operative Planung, welche bestimmte Gesetzmäßigkeiten als Datum anzuerkennen hat – die Realität beeinflussen oder gar erst schaffen, so dass die Eintrittswahrscheinlichkeit gewünschter Ereignisse erhöht wird.[37]

Die operative Planung legt die Maßnahmen (im Sinne von Aktionen[38], also konkreten Tätigkeiten) und Ziele der einzelnen Prozesse detailliert fest. Im Vordergrund steht hierbei die Entscheidung über die einzusetzenden Ressourcen. Beispielhafte Größen sind hier Produktions- und Beschaffungsmengen, Losgrößen oder der Personaleinsatz.[39]

In der heutigen Praxis steht die strategische Planung für den Controller im Vordergrund seiner Aktivitäten.[40] Der von einigen Autoren vorgeschlagenen zusätzlichen taktischen Ebene wird an dieser Stelle nicht gefolgt.

Bei instabilen Umweltbedingungen sollte die Planung möglichst mit einem langen Vorlauf erfolgen. Allerdings bringt dieser Vorlauf schlechtere Möglichkeiten der Informationsgewinnung mit sich,[41] was die strategische Planung deutlich schwieriger werden lässt.

Resultat der Planung sind Pläne, welche festlegen, wer womit wann was unter welchen Bedingungen erreichen soll. In diesen sind Vorgaben und Sollgrößen für die einzelnen Unternehmensbereiche enthalten. Diese Pläne sollten stets in schriftlicher Form vorliegen.[42] Sie sollten Vorgaben bzw. Sollgrößen zu Zielen und Zielerreichung, zu lösenden Problemen, Kapazitäten und einzusetzenden Mitteln sowie Termine, Prämissen und Bedingungen vorgesehener Maßnahmen enthalten, um klare Vorgaben für Durchführung und Kontrolle zu liefern.[43]

2.1.2. Die Aufgaben des Controllers

Kernaufgabe des Controllers ist die Gestaltung und Fortentwicklung der Gesamtarchitektur des Planungssystems im Unternehmen. Er hat dabei alle planenden Stellen – also das Controlling selbst oder andere Instanzen – methodisch und instrumentell zu unterstützen, d.h. ihnen Werkzeuge und Verfahren für die Planung zur Verfügung zu stellen. Dies kann etwa die Erstellung von Planungshandbüchern, das Vorbereitung/die Durchführung von Schulungsmaßnahmen oder die Implementierung von Planungstools sein. Betont sei, dass der Controller die konkrete Planung insbesondere nicht selber durchführen muss, sondern diese lediglich den entsprechenden Stellen ermöglichen soll.

Die sich aus den bisherigen Darstellungen ergebende Komplexität der Planung, erfordert eine systematische und übersichtliche Vorgehensweise. Um diese zu gewährleisten, muss der Controller zunächst regelmäßig einen Planungskalender erstellen, welcher die Zeiträume bestimmter Arbeiten festlegt. So erfolgt bspw. die strategische Planung oftmals in der ersten Jahreshälfte, die operative hingegen erst in der zweiten, um weitere, für die Planung fundamentale Daten zu erhalten.[44]

Der Controller kann die Planung nun in zwei verschiedene Richtungen –unterschieden nach der Herkunft der Planungsträger[45] aus den verschiedenen Hierarchieebenen – organisieren:

Die Planung von oben (= retrograd oder top down) geht von ganzheitlichen Zielformulierungen aus, welche von nur wenigen Planungsträgern vorgegeben werden, was eine ganzheitliche Betrachtung und geringen Koordinationsbedarf mit sich bringt. Die Ziele stehen bei dieser Planungsrichtung klar im Vordergrund. Nachteilig ist, dass nur leicht planbare Dinge geplant werden können, in unteren Ebenen Widerstand bei der Plandurchführung nicht unwahrscheinlich ist und die Zielvorgaben mit den den Teilbereichen zugeteilten Ressourcen u.U. nicht erreichbar sind.

Die Planung von unten (= progressiv oder bottom up) fasst die Teilpläne einzelner Bereiche zu einem integrierten Rahmenplan zusammen. Bei dieser Planungsrichtung steht die Durchführbarkeit, nicht so sehr die Ziele im Vordergrund. Die hieraus resultierende höhere Motivation der Planungsträger Pläne tatsächlich zu realisieren, stehen die Nachteile gegenüber, dass das Planungsproblem des Unternehmens nicht ganzheitlich erfasst wird, Ziele und Maßnahmen einzelner Teilbereiche unterdrückt werden und die Teilpläne nicht unbedingt in sachlogischer Reihenfolge zusammengefasst werden.[46]

Die Vielzahl von Nachteilen beider Planungsrichtungen führt in der Praxis zur Anwendung einer Art Gegenstromverfahren (down up) bei der die Planung von oben vorgegeben, in unteren Hierarchieebenen konkretisiert und detailliert, um dann wieder aggregiert zu werden. Die Koordination dieses Ablaufes erfolgt durch den Controller.[47]

Der Controller hat im unternehmensweiten Planungsprozess die Aufgabe die Planziele, den Planungsprozess selbst und ihre Träger, sowie die Gegenstände und Ebenen der Planung zu koordinieren.[48] Er muss gleichartige Einzelpläne aggregieren und zu einem Gesamtplan des Unternehmens zusammenfügen. Diese Aggregation ist nicht immer eine simple Zusammenrechnung der einzelnen Planungsergebnisse. Probleme oder zumindest Fragestellungen entstehen etwa durch die Bestimmung von Preisen für die interne Leistungsverrechnung, Währungs- und Inflationsrisiken sowie die Konsolidierung. Verrechnungspreise kann der Controller bspw. auf der Grundlage von Markt- oder von Kostenpreisen festlegen. Einzelpläne in unterschiedlicher Währung müssen in eine einzelne umgerechnet werden. Neben der Frage welche Währung hierfür gewählt wird, ist zu entscheiden, welche Kurse relevant sind. Ebenso stellt sich die Frage einer Inflationsbereinigung und hier insbesondere, welche Rate zugrunde gelegt werden sollte. Die Konsolidierung, welche Doppelzählungen (etwa bei Umsätzen, Kapital oder Schulden), die sich aus der Aggregation ergäben, herausrechnen soll, stellt ebenfalls eine wichtige und keinesfalls triviale Aufgabe des Controllers im Planungsprozess dar.[49]

Berücksichtigt man, dass bereits im Laufe des Planungsprozesses einzelne Entscheidungen zu treffen sind, so stellt teilweise die Verabschiedung von Plänen, also die Genehmigung der entsprechenden Maßnahmen durch das Top-Management und die somit entgültige Entscheidung, oftmals nicht mehr als einen formalen Akt dar. Daraus ist leicht der überragende Einfluss des Controllings ersichtlich. Wie stark dieser Einfluss auf die Planung ist, richtet sich danach, welche Entlastung das Management wünscht. Vollständig wird die Planung nie an das Controlling abgegeben, da die Entscheidungsträger für die Realisierung der geplanten Maßnahmen zuständig bleiben. Das Controlling hat dafür Sorge zu tragen, dass überhaupt, wie und wann geplant wird, wohingegen die Entscheidungsträger festlegen was geplant wird.[50]

2.1.3. Instrumente der Planung

Zur Durchführung der Planung und Erfüllung seiner Aufgaben in diesem Zusammenhang stehen dem Controller zahlreiche Instrumente zur Verfügung. Diese Instrumente lassen sich in solche zur Unterstützung respektive Durchführung der strategischen Planung, der operativen Planung sowie der Verbindung dieser beiden Planungsebenen unterteilen. Alle Instrumente zu nennen oder einzelne detailliert darzustellen, würde den Rahmen der vorliegenden Arbeit sprengen. Daher werden im Folgenden einige genannt und ausgewählte kurz erläutert.[51]

Instrumente zur Bestimmung der strategischen Positionierung, welche den Ausgangspunkt strategischer Planung darstellen, sind die Erfolgsfaktoren- (PIMS-Konzept), die Stärken-Schwächen- (SWOT), die GAP- sowie die Shareholder-Value-Analyse. Instrumente für den Übergang von strategischer zu operativer Planung sind bspw. die Produktlebenszyklusanalyse, das Erfahrungskurvenmodell, die Portfolio-Analyse, Target Costing, Investitionsrechnungen, Scoring-Modelle sowie das Benchmarking. Als Instrumente der operativen Planung seien Kostenvergleichs-, Deckungsbeitrags- und Simulationsrechnungen, Nutzschwellenanalysen und das Zero-based-planning genannt.[52] Einige Instrumente wie etwa Teile der Budgetierung finden auf allen Planungsebenen Anwendung (so existieren bspw. sowohl strategische als auch operative Budgets). Unterstützt werden viele der genannten Instrumente durch Instrumente zur Prognose für die Planung relevanter Größen.

Im Folgenden werden einige ausgewählte Instrumente dargestellt. Im Anschluss daran werden zusätzlich einige neuere, vielversprechende, wenn auch noch nicht ganz ausgereifte Ansätze erläutert.

PIMS-Konzept

Das PIMS (Profit Impact Of Market Strategies)-Konzept stellt theoretisch vermutete Einflüsse strategischer Maßnahmen auf den Unternehmenserfolg auf eine qualitativ bessere Basis. Mittels der Regressionsanalyse werden die Daten einer Datenbank mit 3000 strategischen Geschäftseinheiten in Hinblick auf 30 Erfolgsfaktoren analysiert.[53]

Benchmarking

Ausgangspunkt beim Benchmarking ist das Lernen von anderen Unternehmen – etwa der gleichen Branche. Daher wurde Benchmarking früher auch als Betriebsvergleich bezeichnet. Benchmarking soll marktorientierte Zielvorgaben identifizieren und bereits vorhandene, bessere als bisher verwendete Lösungswege aufzeigen, an denen sich das Unternehmen orientieren sollte. Dieses Vorgehen resultiert in neuen Leistungsstandards und verringert Wettbewerbsnach- bzw. schafft -vorteile.

Scoring-Modelle

Scoring-Modelle dienen der Quantifizierung qualitativer Größen und ermöglichen somit deren Vergleich. Besonders bei mehrfacher Zielsetzung können Alternativen mittels Scoring-Modellen auf Einzelwerte reduziert werden. Auf die dabei entstehenden Probleme (etwa der Gewichtung) soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden.

Scoring-Modelle ergänzen häufig Investitionsrechnungen.

Progosemodelle

Grundlage der Planung sind Daten über betriebsrelevante Sachverhalte. Diese Daten sind jedoch nicht immer feststehende bzw. bekannte Größen (etwa ein definitiv zur Verfügung stehendes Investitionsbudget), sondern häufig unbekannte, zukünftige Größen (etwa Absatzmengen des nächsten Monats). Da auch die Kenntnis letzterer für die Planung unerlässlich ist, müssen diese prognostiziert werden.

Zum einen existieren zur Prognose mathematische Modelle wie etwa die lineare Regression, die Trendextrapolation oder die logistische Funktion.[54] Allen ist gemein, dass aus Daten der Vergangenheit mittels mathematischer Verfahren Schlüsse auf zukünftige Entwicklungen gezogen werden sollen.

Ein neuerer Ansatz ist der Einsatz künstlicher neuronaler Netze. Diese bilden auf Computerebene Strukturen des menschlichen Gehirns nach und werden dann mit Lerndaten entsprechend eingestellt. Ist das neuronale Netz angelernt, so kann es aus aktuellen Daten Prognosen für die Zukunft ableiten. Neuronale Netze bringen häufig auch bei sehr komplexen Problemen sehr gute Ergebnisse hervor, sind allerdings ohne Fachkenntnisse nur schwer zu implementieren. Daher werden Neuronale Netze z.Zt. lediglich für sehr große Projekte eingesetzt.

Optimierungsverfahren

Oft steht der Controller vor der Aufgabe die optimale Lösung eines Problems ermitteln zu wollen, um dem Entscheider eine bestmögliche Entscheidung zu ermöglichen. Je nach Komplexität, Quantifizierbarkeit und dem Verhältnis von Aufwand und Nutzen können dabei verschiedene Verfahren zum Einsatz kommen.

Mathematische Verfahren, welche die lineare, nichtlineare sowie die diskrete Optimierung beinhalten, können die optimale Lösung beweisbar ermitteln. Allerdings erfordern diese Verfahren ein sehr hohes Verständnis und können lediglich auf überschaubare und gut abgegrenzte Probleme ohne große Interdependenzen angewandt werden. Kleinere Probleme lassen sich dabei bereits sehr einfach bspw. mit dem Solver von MS-Excel lösen.

Aus den begrenzten Möglichkeiten mathematischer Verfahren entstanden Überlegungen Optimierungsprobleme mittels sog. Heuristiken zu lösen. Heuristiken (von grch. heuriskein = finden) sind Such- bzw. Vorgehensregeln, die verbesserte, der (mathematischen) Optimallösung angenäherte Ergebnisse hervorbringen und auch sehr komplexe Probleme in annehmbarer Zeit und somit wirtschaftlich lösen sollen.[55]

Einen großen Teil der Heuristiken bilden naturanaloge Verfahren (Evolutionäre Algorithmen, Mutations-Selektions-Verfahren), welche in abstrakter Weise dem natürlichen Evolutionsprozess zugrundeliegende Prinzipien nachstellen[56].

Heuristiken weisen sehr vielfältige Anwendungsmöglichkeiten auf und sind verhältnismäßig einfach zu implementieren.

Auch für die Optimierung können die unter Prognoseverfahren bereits beschriebenen künstlichen neuronalen Netze eingesetzt werden. Die genannten Vor- und Nachteile gelten hier ebenso.

Bei Heuristiken ist ebenso wie bei Neuronalen Netzen eine zunehmende Verbreitung in der betrieblichen Praxis zu beobachten.

IT-Unterstützung

Im Bereich der Planung ist der Controller besonders stark auf die Unterstützung durch die elektronische Datenverarbeitung angewiesen, da die genannten Verfahren und Instrumente für den Controller ohne diese schlicht nicht anwendbar wären. Ebenso wäre die Beschaffung, Aggregation und Auswertung der immensen Datenmengen nicht durchführbar. Für die Probleme und Möglichkeiten der computerisierten Informationsverarbeitung sei auf Abschnitt 2.3. verwiesen. Exemplarisch für die Unterstützung bei der Planungsarbeit des Controllers seien an dieser Stelle drei häufig genutzte Systemtypen genannt:

§ ERP (Enterprise Ressource Planing)-Systeme (z.B. SAP-R/3)

§ Tabellenkalkulationstools (z.B. MS-Excel)

§ Datenbanken und deren Analyse-Tools (z.B. MS-SQL-Server, Oracle 8i)

2.1.4. Praxisbeispiele

Abb. 1 im Anhang stellt schematisch den Planungsablauf der Hamburger Sparkasse bei Investitionsvorhaben dar.

2.2. Kontrolle

2.2.1. Der Begriff der Kontrolle

Der Begriff der Kontrolle ist in der Literatur nicht eindeutig präzisiert. Dies ist mit den unterschiedlichen Sichtweisen des Wortes Kontrolle zu erklären. Einerseits wird Kontrolle als Lernprozess verstanden, andererseits mit Überwachung gleichgesetzt. Im Folgenden soll unter Kontrolle der Vergleich von normativen Soll-Größen mit faktischen ggf. prognostizierten Ist-Größen verstanden werden.[57] Beim Vergleich dieser Größen sollen Abweichungen ermittelt (Aufdeckungs-), ggf. analysiert (Erklärungs-) und durch Nachsteuerungsmaßnahmen behoben werden (Beeinflussungsfunktion). Die Kontrolle geht somit über den reinen Soll-Ist-Vergleich hinaus.

Die Kontrolle stellt somit wie die Planung einen informationsverarbeitenden Prozess sowie eine Führungsfunktion dar.[58] Kontrolle und Planung sind, wie oft in der Literatur beschrieben, eng miteinander verwoben.[59] Die Planung muss durch entsprechende Kontrollen ergänzt werden, um die in der Planung enthaltene Ungewissheit zu reduzieren.[60] Kontrollen bilden nicht – wie oft fälschlicherweise angenommen – die letzte Stufe im gesamten Steuerungsprozess, sondern sollten von Beginn an den Planung- und Realisierungsprozess begleiten. Sie können also während (Zwischen- oder Fortschrittskontrollen) respektive nach der Ausführung (Endergebniskontrollen) durchgeführt werden.

Als wesentliche Ziele der Kontrolle können die Erkenntnisgewinnung sowie die explizite Beeinflussung des Verhaltens von Entscheidungsträgen genannt werden. Die Erkenntnisgewinnung kann sich auf das Ist sowie auf das Soll beziehen. Im ersten Fall steht primär die Sicherstellung der Planerreichung im Vordergrund (feed-back-Kontrolle), im zweiten Fall die Anpassung oder Neuformulierung des Sollwerts (feed-forward-Kontrolle). Die explizite Beeinflussung des Verhaltens von Entscheidungsträgern bezieht sich auf gegenwärtiges und zukünftiges Verhalten. Mit den oben genannten Zwischen- oder Fortschrittskontrollen kann die Erreichung von Planwerten sichergestellt sowie das „Kommitment“ der Mitarbeiter erhöht werden.[61]

Kontrollobjekte lassen sich danach unterscheiden, ob sich der Sollwert auf eine Handlung selbst (Verfahrenskontrollen) oder aber auf das Ergebnis der Handlung bezieht (Ergebniskontrollen). Verfahrenskontrollen haben also den Vergleich zwischen tatsächlich angewandten und vorgeschriebenen Planungsprozessen zum Gegenstand. Ergebniskontrollen beziehen sich auf den Vergleich der geplanten und tatsächlich realisierten Werte, wobei jedoch nicht eine eventuelle Abweichung im Vordergrund steht, sondern die Frage, wie es zu dieser Abweichung gekommen ist.

2.2.2. Die Aufgaben des Controllers

Die enge Verbindung von Planung und Kontrolle kennzeichnet ebenfalls die Aufgaben des Controllers. Wie in 2.1.2. angesprochen übernimmt der Controller die Gestaltung des Planungssystems. Zu dessen Überwachung benötigt der Controller ein geeignetes Kontrollsystem, welches vom Controlling aufzubauen ist. Innerhalb dieses Kontrollsystems hat der Controller folgenden Aufgaben nachzukommen.

Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen[62]

Diese Aufgabe ist rein rechnerischer Natur, d.h. sie besteht in der Ermittlung und Visualisierung von Differenzen zwischen Soll- und Istwerten. Die Basis zur Ermittlung der Differenzen sind zum einem die vom Controlling dokumentierten Sollwerte und zum anderen die erfassten Istwerte (z.B. Kostenstellenkosten), auf die der Controller üblicherweise direkten Zugriff hat, da dieser die entsprechenden Informationssysteme betreibt.

Abweichungsanalysen

Die Analyse der Abweichungen lässt sich in einen rechnerischen und einen inhaltlichen Teil differenzieren. Der rechnerische Part ist als Instrumentarium der Kontrolle einzuordnen und wird im Abschnitt 2.4.3. detailliert behandelt. Der inhaltliche Part besteht aus der Rekonstruktion tatsächlicher Geschäftsvorfälle aus den vom Controlling aufgezeichneten Zahlen und ist als eine Aufgabe des Controllers zu verstehen. Der Controller muss also die Ursachen für die rechnerischen Abweichungen aufdecken. Er ist somit nicht nur dafür verantwortlich auf Probleme aufmerksam zu machen (rechnerische Abweichungsanalyse), sondern auch diesen zu entgegnen. Hierzu ist es notwendig mit den jeweiligen Leistungsbereichen zu kommunizieren, da aus den reinen Abweichungszahlen die Ursachen oft nicht erkennbar sind.[63] Es besteht bei Abweichungsanalysen immer das Problem den Ursachenschwerpunkt zu bestimmen. Hierzu benötigt der Controller neben den rechnerischen Daten ebenfalls intuitives Einschätzvermögen, um Ursachen für Abweichungen ermitteln zu können. Abweichungen können in ausführungs- und zielsetzungsbezogene Teile differenziert werden. Ausführungsbezogene Abweichungen haben ihren Ursprung in Problemen bei der Realisation, wohingegen zielsetzungsbezogene Abweichungen ihren Ursprung im eventuell falsch eingeschätzten Sollziel finden.[64]

Aufgabe des Controllers ist es, veränderte Bedingungen rechtzeitig zu erkennen und die Unternehmensleitung und die entsprechenden Abteilungen durch die rechnerische Abweichungsanalyse zu informieren und die Ursachen für Abweichungen mitzuteilen (inhaltliche Abweichungsanalyse). Darauf folgend muss der Controller Vorschläge für Korrekturentscheidungen bzw. Verbesserungen unterbreiten.[65]

Es ist festzuhalten, dass es nicht sinnvoll ist, für jede Abweichung eine Abweichungsanalyse (rechnerisch + inhaltlich) durchzuführen. Hier hat der Controller die schwierige Aufgabe das richtige Maß im Planungs- und Kontrollsystem entsprechend dem Wirtschaftlichkeitsprinzip und betriebsindividuellen Bedürfnissen zu finden.

Unterbreiten von Vorschlägen für Anpassungsmaßnahmen[66]

Wie bereits oben erwähnt, zählt die Erarbeitung von Vorschlägen zu dem Aufgabengebiet des Controllings. Durch das in der Ursachenanalyse vom Controller gewonnene Wissen ist es sinnvoll diesem auch Vorschlagsverantwortung zu verleihen. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, muss der Controller im hohen Masse über Akzeptanz sowie fachliche und verhaltensbezogene Kompetenz verfügen, um die Verbesserungsvorschläge adäquat im Unternehmen zu platzieren. Er wechselt aus der Kontrollaufgabe in die Funktion einer internen Unternehmensberatung.

Der im Soll-Ist-Vergleich begonnene Prozess setzt einen Korrekturmechanismus in Gang, der anhand von neuen Lösungsansätzen entweder das ursprünglich angesteuerte Unternehmensziel realisieren soll oder ggf. sogar zu neuen Unternehmenszielen führen kann.[67]

Das Controlling bewältigt die oben beschriebenen Aufgabenfelder typischer Weise in folgenden Arbeitsschritten:[68]

- Darstellung Istwerte
- Erkennen von Abweichungen durch Messen an den Plan-/ Sollwerten
- Ermittlung von Abweichungsursachen
- Definieren von Korrekturmaßnahmen
- Abwägen von Korrekturmaßnahmen
- Vorschlag von Korrekturlösungen
- Herbeiführen von Entscheidungen
- Veranlassen und Durchführung der getroffenen Korrekturentscheidungen
- Überprüfung der eingeleiteten Korrekturen

[...]


[1] Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling, 8. Auflage, Stuttgart 1999, S. V.

[2] Vgl. Ziegenbein, Klaus: Controlling, 6. Auflage, Ludwigshafen 1998, S. 7 .

[3] Vgl. Horváth, Peter: Controlling, 7. Auflage, München 1998, S. 3 ff.

[4] Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 30.

[5] Preißler, Peter R.: Controlling, 10. Auflage, München u.a. 1998, S. 12.

[6] Vgl. Preißler, Peter R.: a.a.O., S. 12 ff.

[7] Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 1.

[8] Vgl. Schweitzer, M.; Friedl, B.: Beitrag zu einer umfassenden Controlling-Konzeption, in: Spremann, K.; Zur, E.: Controlling, Wiesbaden 1992, S. 153.

[9] Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 9.

[10] Maßgeblich geprägt durch Horváth, Peter.

[11] Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 19.

[12] Weber, Jürgen: a.a.O., S. 39.

[13] Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 42.

[14] Vgl. Preißler, Peter R.: a.a.O., S. 15.

[15] Vgl. Horváth, Péter: a.a.O., S. 145.

[16] Weber, Jürgen: a.a.O., S. 353.

[17] Vgl. Horváth, Péter: a.a.O., S. 144.

[18] Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., Ludwigshafen 1989, S. 23.

[19] Vgl. Preißler, Peter: a.a.O., S. 25.

[20] Zitiert bei: Preißler, Peter: a.a.O., S. 25.

[21] Eine Änderung im Zeitablauf ist allerdings möglich.

[22] Gängig sind etwa Kennzahlen (12% ROI) oder Absolutgrößen (Kosteneinsparungen von 4 Mio. €).

[23] Vgl. Preißler, Peter: a.a.O., S. 25.

[24] Vgl. Kuepper, Hans-Ullrich: Controlling, 2. Aufl., Stuttgart 1997, S. 62.

[25] Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 46 f.

[26] Vgl. Horváth, Péter: a.a.O., S. 162.

[27] Vgl. Schierenbeck, Henner: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Oldenburg 1999, S. 87.

[28] Vgl. Kuepper, Hans-Ullrich: a.a.O., S. 59.

[29] Vgl. Horváth, Péter: a.a.O., S. 162.

[30] Vgl. Horváth, Péter: a.a.O., S. 163.

[31] Vgl. Kuepper, Hans-Ullrich: a.a.O., S. 59.

[32] Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 53.

[33] Beispiele sind Fristigkeit, Planungsumfang, -gegenstand oder Zielorientierung.

[34] Vgl. Kuepper, Hans-Ullrich: a.a.O., S. 64.

[35] Vgl. Kuepper, Hans-Ullrich: a.a.O., S. 64 f.

[36] Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 44.

[37] Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 51.

[38] Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 44.

[39] Vgl. Kuepper, Hans-Ullrich: a.a.O., S. 65.

[40] Vgl. Horváth, Péter: a.a.O., S. 161.

[41] Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 49.

[42] Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 49.

[43] Vgl. Kuepper, Hans-Ullrich: a.a.O., S. 62.

[44] Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 57 f.

[45] Planungsträger sind alle aktiv oder unterstützend am Prozess mitwirkenden Personen.

[46] Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 49 f.

[47] Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 51.

[48] Vgl. Kuepper, Hans-Ullrich: a.a.O., S. 66.

[49] Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 58 ff.

[50] Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 25.

[51] Eine recht ausführliche Aufstellung der Instrumente findet sich z.B. in Weber, Jürgen: a.a.O., S. 54 ff. Für detaillierte Beschreibung der einzelnen Instrumente sei auf Spezialliteratur verwiesen.

[52] Weber, Jürgen: a.a.O., S. 54 ff.

[53] Eine Einführung in das PIMS-Konzept findet sich auch in Hansmann, Karl-Werner:

Industrielles Management, 7. Aufl., München 2001, S. 46 ff.

[54] Für eine detailliertere Ausführung der genannten Verfahren vgl. auch Hansmann, Karl-Werner:

a.a.O., S. 71 ff.

[55] Vgl. Ellinger, Theodor; Beuermann, Günter; Leisten, Rainer: Operations Research, 4. Aufl., Berlin u.a. 1998, S. 14.

[56] Vgl. Bruns, Ralf: Wissensbasierte Genetische Algorithmen, Diss. Univ. Oldenburg 1996, S. 1.

[57] Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 156.

[58] Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 61 f.

[59] In der Literatur wird häufig von Plan- und Kontrollsystemen gesprochen.

[60] Vgl. Horváth, Péter: a.a.O., S. 161 ff.

[61] Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 156.

[62] Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 335.

[63] Wie z.B. eine führungsbedingt zurückgehende Einsatzbereitschaft des Personals.

[64] Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 336.

[65] Vgl. Preißler, Peter R.: A.a.O., S. 103.

[66] Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 337 f.

[67] Vgl. Preißler, Peter R.: a.a.O., S. 97.

[68] Vgl. Preißler, Peter R.: a.a.O., S. 97.

Details

Seiten
72
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638132985
ISBN (Buch)
9783638696890
Dateigröße
2.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v5421
Institution / Hochschule
Universität Hamburg – ABWL
Note
1,0
Schlagworte
Controlling

Autoren

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    A. Seeth (Autor)

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    S. Kliwer (Autor)

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    T. Riedner (Autor)

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    C. Kraul (Autor)

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Titel: Die Funktion und Arbeitsweise des Controllers und der Controller-Organisation