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Marktgängige Systeme zur Planung und Kontrolle

Seminararbeit 2002 26 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen von Planung und Kontrolle
2.1 Die Anwender einer Planungs- und Kontrollsoftware
2.1.1 Lower-Management
2.1.2 Middle-Management
2.1.3 Top-Management
2.1.4 Zusammenarbeit des Management
2.2 Betriebsbedingte Unterschiede bei Planung und Kontrolle

3 Anforderungen an die Software
3.1 Betriebswirtschaftliche Anforderungen
3.1.1 Modellierung
3.1.2 Verschiedene betriebswirtschaftliche Funktionalitäten
3.1.3 Koordination der Planung
3.1.4 Kontrolle
3.2 Technische Kriterien
3.2.1 Datenquellen
3.2.2 On-Line Analytical Processing (OLAP)
3.2.3 Business Intelligence
3.3 Weitere Aspekte

4 Marktübersicht
4.1 Software-Beispiel: PointOut
4.1.1 Betriebswirtschaftliche Eigenschaften
4.1.2 Technische Eigenschaften
4.1.3 Weitere Eigenschaften
4.2 Software-Beispiel: Planing Consultant
4.2.1 Betriebswirtschaftliche Eigenschaften
4.2.2 Technische Eigenschaften
4.2.3 Weitere Eigenschaften
4.3 Vergleich der vorgestellten Software

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Welche Faktoren beeinflussen den Erfolg eines Unternehmens? Diese fast philo- sophisch erscheinende Frage durchzieht die gesamte Betriebswirtschaftslehre wie ein roter Faden und lässt sich sicher nie vollständig beantworten. Stattdessen wird der Einfluss einzelner Aspekte auf den betrieblichen Erfolg analysiert in der Hoff- nung, positive Einflüsse verstärken und negative vermindern oder sogar verhin- dern zu können. An dieser Stelle beginnt die Planung - verstanden als syste- matische Festlegung von Zielen und Maßnahmen zur Zielerreichung.1 Gleichgül- tig, ob es sich um weltweit agierende Unternehmen (so genannte Global Player) oder einen „Ein-Mann-Betrieb“ handelt - geplant wird überall. Sorgfältige Pla- nung kann zwar nie ein Garant für Erfolg sein, sie minimiert aber Risiken der Zu- kunft, indem zum Beispiel versucht wird, zukünftige Ereignisse zu prognostizie- ren, um mit entsprechenden Maßnahmen oder Ressourcen optimal reagieren zu können.

Diese Arbeit soll Möglichkeiten dazu aufzeigen, die Planung innerhalb eines Unternehmens mit Hilfe von Software zu unterstützen. Dazu wird zuerst in Kapitel 2 die Aufgabe der Planung und Kontrolle näher beleuchtet, um dann in Kapitel 3 wissenschaftlich fundierte Verfahren vorzustellen, die diese erfüllen können. Im Anschluss daran werden in Kapitel 4 zwei Software-Produkte des deutschen Marktes vorgestellt und miteinander verglichen. Dabei wird schwerpunktmäßig beschrieben, welche Vorteile die Software-unterstützte Planung und Kontrolle hat, welche Nachteile bestehen und welche Grenzen existieren.

2 Grundlagen von Planung und Kontrolle

Planung und Kontrolle sind notwendige Tätigkeiten, um ein Unternehmen zu füh- ren, und gehören somit in den Aufgabenbereich der Führungskräfte eines Unter- nehmens. Bei den Führungskräften lassen sich Personen der internen und Perso- nen der externen Führung unterscheiden. Zu der externen Führung gehören zum Beispiel im Falle einer Aktiengesellschaft die Mitglieder eines Aufsichtsrates, während die oberste interne Führungsebene in der Regel der Vorstand darstellt.

Im Weiteren werden nur die Führungstätigkeiten der internen Führung betrachtet, da deren Arbeit wesentlich klarer strukturiert ist und sich aus diesem Grund auch für den unterstützenden Einsatz von Software besser eignet.2

Als „Führung“ bezeichnet man den Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung.

Die Willensbildung lässt sich in vier Phasen unterteilen:

Sie beginnt mit der Problemstellungsphase, in der ein Problem wie eine Abwei- chung von einem Planziel erkannt und konkretisiert wird. In der anschließenden Suchphase werden Handlungsalternativen ermittelt, die der Lösung des Problems gerecht werden. Die darauf folgende Beurteilungsphase dient dazu, die Hand- lungsmöglichkeiten zu vergleichen, indem die zu erwartenden Ergebnisse prog- nostiziert werden. Der Prozess der Willensbildung endet schließlich mit der Ent- scheidungsphase, in der die zu realisierende Vorgehensweise festgelegt wird.

Als Willensdurchsetzung bezeichnet man die folgenden zwei Phasen:

In der Realisationsphase wird die festgelegte Handlungsalternative detaillierter formuliert und anschließend durchgeführt. Daran knüpft die Kontrollphase an, in der überprüft wird, ob die in der Beurteilungsphase erwarteten Ergebnisse auch erreicht wurden. Sollten die gewünschten Resultate nicht erzielt worden sein, wird der Prozess möglicherweise erneut durchlaufen.3

Es erscheint als selbstverständlich, dass diese Vorgehensweise, aufgrund ihres hohen Abstraktionsgrades, in der Praxis nicht immer genau so vorzufinden ist. Eine Vielzahl von Entscheidungen wird auch heute noch ohne sorgfältig systema- tisierte Planung „einfach aus dem Bauch heraus“ getroffen, was sicher auch seine Berechtigung hat. Dennoch ist es für die Konzeption einer Planungs- und Kon- troll-Software unabdinglich, den Prozess in einzelne, voneinander getrennte Pha- sen zu unterteilen, da diese Phasen zugleich einzelne Module der Software dar- stellen können.

Die Komponente Planung sollte also Module enthalten, die Führungskräfte in den vier Phasen der Willensbildung unterstützen. Die Komponente Kontrolle hat da- gegen nur die Kontrollphase zu unterstützen, für die Realisationsphase greift man in der Regel auf andere Software (bspw. Enterprise Ressource Planning Software) zurück.

Grundsätzlich wäre es auch denkbar, für Planung und Kontrolle zwei unterschied- liche und getrennte Anwendungen einzusetzen. Da jedoch durch Rückkopplungs- prozesse (also durch einen Vergleich von Soll- und Istwerten) eine bessere Pla- nung erreicht werden kann, sind kombinierte Produkte Erfolg versprechender.4

2.1 Die Anwender einer Planungs- und Kontrollsoftware

Nachdem verdeutlicht wurde, an welcher Stelle die Software eingesetzt werden soll, wird nun auf die Anwender fokussiert. Während bisher nur allgemein von internen Führungskräften die Rede war, wird im Folgenden analysiert, welche unterschiedlichen Ebenen man trennen kann.

2.1.1 Lower-Management

Die unterste Management-Ebene ist zumeist mit der operativen Planung beschäf- tigt. Auf dieser Stufe werden konkrete Überlegungen zur Budgetierung und Leistungserstellung angestellt. Die Pläne in diesem Bereich sind kurzfristig, das bedeutet, sie überschreiten nur selten den 1-Jahres Zeitraum und sind oft vonein- ander unabhängig. Es wird häufig mit sehr vielen und sehr genauen Daten gear- beitet, deren Aktualität von herausragender Bedeutung ist. Alle Entscheidungen müssen zudem den Rahmenvorgaben der taktischen Planung entsprechen.

2.1.2 Middle-Management

Führungskräfte des Middle-Managements bereiten mittelfristig wirksame Entscheidungen vor. Dazu gehören die Sicherung der Liquidität und Bilanzrelationen genauso wie konkrete Investitionsvorhaben. Der berücksichtigte Zeitraum umfasst meistens nicht mehr als fünf Jahre. Die taktische Planung stellt ein Bindeglied zwischen operativer und strategischer Planung dar.5

2.1.3 Top-Management

Das Top-Management ist für die Definition der langfristigen Strategie eines Un- ternehmens verantwortlich. Hier wird in Zeiträumen von fünf bis zehn Jahren (oder teilweise noch länger) geplant, welchen Weg das Unternehmen gehen soll. Der strategische Plan gibt an, ob ein Unternehmen zum Beispiel den Einstieg in einen neuen Markt wagen soll oder in welche Richtung zukünftig geforscht werden soll. Dazu benötigen die Manager weniger konkrete Zahlen, als vielmehr qualitative Informationen über das Unternehmen. Die Software muss aufzeigen, wo Stärken und Schwächen, sowie Chancen und Risiken des Unternehmens liegen. Bei der Planung sollte jedoch nie außer Acht gelassen werden, dass die Pläne für die untergeordneten Ebenen realisierbar seien müssen.6

2.1.4 Zusammenarbeit des Management

Damit die Pläne des Top-Managements optimal umgesetzt werden können, sollen bei der Planung stets die Informationen und Pläne der untergeordneten Bereiche berücksichtigt werden. Ein vertikaler Informationsfluss zwischen den Manage- ment-Ebenen ist also wünschenswert, optimalerweise natürlich in beide Richtun- gen. Genauso wichtig ist jedoch die Zusammenarbeit auf horizontaler Ebene. Das Lower-Management des einen Geschäftsfeldes sollte seine Pläne in bestimmten Bereichen mit denen von anderen Geschäftsfeldern in Einklang bringen.

Diese Zusammenarbeit ist ein wichtiges Kriterium für die Bewertung eines Pla- nungs- und Kontrollsystems. Theoretisch wäre es denkbar, dass jede Manage- ment-Ebene ihre eigene Software verwendet, da die benötigten Funktionen eines Top-Managers (bspw. Portofolio-Analyse) vom Manager für den Bereich Einkauf kaum benötigt werden. Da die Planung jedoch auch dessen Bereich berühren kann, wäre es hilfreich, wenn Planungen nicht nur auf Basis derselben Daten statt- finden, sondern auch automatisch verglichen werden. Die Software wäre so in der Lage, Konflikte zwischen den Plänen aufzuzeigen und entsprechende Anpassun- gen vorzuschlagen.7

2.2 Betriebsbedingte Unterschiede bei Planung und Kontrolle

Neben den Unterschieden zwischen den verschiedenen Anwendergruppen müssen auch Unterschiede bei den Unternehmen selbst berücksichtigt werden. Zwei wich- tige Merkmale sind dabei die Größe und die Branche, in der ein Betrieb tätig ist.

Ein weltweit agierendes Dienstleistungsunternehmen wird einen völlig anders strukturierten Planungs- und Kontrollprozess entwickelt haben als eine mittelstän- dische Spedition. Dabei sind es nicht nur quantitative Aspekte wie die Anzahl der an den Prozessen beteiligten Mitarbeiter, sondern es bestehen auch funktionale Unterschiede im Hinblick auf die eingesetzten Instrumente. Detaillierte Überle- gungen über die Wechselkursveränderungen können bei dem einen Unternehmen einen wichtigen Teil der Planung darstellen und für das andere Unternehmen völ- lig nutzlos sein.

Für eine Software bedeutet dies, dass nicht nur eine hohe Skalierbarkeit erforder- lich ist, sondern auch die zur Verfügung stehenden Werkzeuge selektierbar sein sollten. Neben einer Anzahl von Standardfunktionen könnte eine Bibliothek aus weiteren Funktionen bestehen, aus denen sich der Anwender die benötigten aus- suchen kann.8

3 Anforderungen an die Software

Neben den genannten Anforderungen gibt es noch weitere Kriterien, die eine Planungs- und Kontrollsoftware mehr oder weniger erfüllen kann. Eine Auswahl wichtiger Eigenschaften soll im Weiteren vorgestellt werden, um an ihnen dann im folgenden Kapitel zwei Produkte miteinander vergleichen zu können. Die Anforderungen werden im Sinne einer besseren Übersichtlichkeit in betriebswirtschaftliche, technische und weitere unterteilt.

3.1 Betriebswirtschaftliche Anforderungen

Die betriebswirtschaftlichen Anforderungen an eine Software zur Unterstützung von Planung und Kontrolle lassen sich grob in die beiden Komponenten Planung und Kontrolle unterteilen, wobei der Bereich Planung dominiert.

3.1.1 Modellierung

Ausgangspunkt für eine Software-unterstützte Planung bildet die Modellierung. Bei ihr werden relevante Teile der Realität und des Unternehmens in der Software nachgebildet und in einer Modelldatenbank gespeichert. Bevor also die eigentli- che Planung beginnt, werden die organisatorischen und betrieblichen Strukturen modelliert. Für die Software bedeutet dies, dass sie ein geeignetes Werkzeug beinhalten sollte, welche die Modellierung möglichst einfach und vollständig er- möglicht. Erleichtert werden kann die Arbeit zum Beispiel durch eine Anzahl von Standardmodellen wie verschiedenen Konzern- oder Vertriebsstrukturen. Diese Modelle enthalten zusätzliche spezielle Funktionalitäten wie zum Beispiel eine ABC-Analyse (auf mögliche einzelne Funktionen wird noch später eingegangen). Da innerhalb und außerhalb des Unternehmens ständig Veränderungen eintreten, ist es notwendig, von Zeit zu Zeit Teile des Modells anzupassen. Auch diese Ak- tualisierung sollte die Software unterstützen, optimalerweise so, dass sich der Be- nutzer keine Gedanken um die Datenintegrität machen muss. Er muss beispiels- weise geschlossene Filialen aus dem Modell löschen können, ohne dass die vorher realisierten Umsätze der Filiale bei weiteren Berechnungen vernachlässigt wer- den.9

3.1.2 Verschiedene betriebswirtschaftliche Funktionalitäten

Die Betriebswirtschaftslehre hat einige Methoden entwickelt, die als Standard- funktionen in einer Softwarelösung enthalten sein können, um dem Planer als Werkzeug zur Verfügung zu stehen; einige davon sollen hier kurz vorgestellt werden.

Strength - Opportunities - Failures - Risks - Analyse (SOFT - Analyse)

Diese Analyse soll Informationen über die Stärken (Strength) und Schwächen (Failures) sowie Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) eines Unterneh- mens aufdecken. Sie wird im Wesentlichen für die Zielbildung, also in der strate- gischen Planung, vom Top-Management verwendet. Dazu werden verschiedene Kriterien (wie Eigenkapitalanteil) analysiert, prozentmäßig gewichtet und auf ei- ner Skala bewertet.10

[...]


1 Vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 45.

2 Vgl. Mertens / Griese (2000), S. 4.

3 Vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 34 f.

4 Vgl. Bange et al. (2001), S. 6.

5 Vgl. Dworatschek (1971), S. 61 ff.

6 Vgl. Bange et al. (2001), S. 9 f.

7 Vgl. Bange et al. (2001), S. 13 f.

8 Vgl. Bange et al. (2001), S. 50 f.

9 Vgl. Bange et al. (2001), S. 62 f.

10 Vgl. Ehrmann (1999), o.S.

Details

Seiten
26
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638133081
Dateigröße
433 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v5438
Institution / Hochschule
Universität Duisburg-Essen – Institut für Logistik und Informationsmanagement
Note
2,3
Schlagworte
Planung Kontrolle Wirtschaftsinformatik BARC Marktübersicht Software EIS MSS DSS

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