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Entwicklung einer Personalmarketingstrategie für die ROPOFAN AG

Auf Basis einer empirischen Untersuchung

von Julia Wimmers (Autor:in) Stephanie Sendlinger (Autor:in)
©2006 Diplomarbeit 154 Seiten

Zusammenfassung

Die Globalisierung der Märkte, in Verbindung mit der Entwicklung neuer wirtschaftlicher und technischer Rahmenbedingungen, hat die Arbeit und den Arbeitsmarkt verändert. Eine Folge dieser Veränderung ist die Spaltung des Arbeitsmarktes. Einer Arbeitslosenzahl von über vier Millionen in Deutschland steht ein großer Mangel an hochqualifizierten Fach- und Führungskräften gegenüber. Um sich im Wettbewerb zu behaupten und diesem Fach- und Führungskräftemangel entgegen zu wirken, ist es bereits im Vorfeld für Unternehmen unerlässlich, diese Entwicklungen zu erkennen und durch ein effektives Personalmarketing gegenzusteuern.
Für Unternehmen stellt sich damit die Aufgabe, Personalmarketing-Konzepte zu entwickeln, um das Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv zu machen, so dass qualifizierte Mitarbeiter gewonnen und langfristig an das Unternehmen gebunden werden können. Dafür sind kontinuierliche Personalmarketingaktivitäten mit langfristiger Zielsetzung erforderlich, da es auch in Deutschland immer schwieriger wird, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen.
Die Aktivitäten der Unternehmen, sich untereinander qualifizierte Mitarbeiter abzuwerben, haben eine verstärkte Intensität erfahren. „The war for talents“ hat begonnen. Die Unternehmen stehen somit vor der Herausforderung, sich am Arbeitsmarkt so zu positionieren, dass sie die schrumpfende Anzahl geeigneter Bewerber gezielt ansprechen.
Eine weitere Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt sind die veränderten Ansprüche und Erwartungen der Arbeitnehmer an einen Arbeitgeber.
Personalmarketing bedeutet demnach in der Praxis das konsequentes Umsetzen des Marketinggedankens im Personalbereich. Das Unternehmen inklusive Arbeitsplatz (Produkt) muss an gegenwärtige und zukünftige Mitarbeiter (Kunden) „verkauft“ werden, wobei die Unternehmenskultur (Produkteigenschaft) eine entscheidende Rolle spielt.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Die in Klammern angegebenen Buchstaben (S) bzw. (J) stehen für die Verfasserin des jeweiligen Gliederungspunktes.

(S) = Stephanie Sendlinger und (J) = Julia Wimmers

1. Einleitung (S)
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung

2. Personalmarketing in der Theorie
2.1. Begriffsdefinition (J)
2.2. Historische Entwicklung (J)
2.3. Ansätze des Personalmarketings (J)
2.4. Ziele des Personalmarketing (J)
2.4.1. Zielgruppen des Personalmarketings
2.4.1.1. Zielgruppen im internen Personalmarketing
2.4.1.2. Zielgruppen im externen Personalmarketing
2.5. Aufgaben des Personalmarketings (S)
2.6. Entwicklung eines Personalmarketing-Modells (S)
2.7. Implementierung des Personalmarketings (S)

3. Vorstellung des Unternehmens und Personalmarketingziele von ROPOFAN
3.1. Vorstellung des Unternehmens (J)
3.2. Ziele des Personalmarketing bei ROPOFAN (J)
3.2.1. Übergeordnete Ziele (J)
3.2.1.1. Verbesserung der Arbeitgeberattraktivität (J)
3.2.1.2. Erhöhung des Bekanntheitsgrades (J)
3.2.1.3. Steigerung der Bewerberzahlen (J)
3.2.1.4. Einführung eines Kennzahlensystems (J)
3.2.2. Untergeordnete Ziele (S)
3.2.2.1. Ziele im Bereich Kommunikationsmittel (J)
3.2.2.2. Ziele im Bereich Messen (S)
3.2.2.3. Ziele im Bereich Hochschulen (S)
3.2.2.4. Ziele im Bereich Inhouse-Veranstaltungen (S)

4. Einführung, Planung und Durchführung der empirischen Untersuchung (S)
4.1. Grundlagen der Marktforschung
4.1.1. Auswahlverfahren in der Primärforschung
4.1.2. Erhebungsmethoden der Primärforschung
4.2. Vorbereitung der Studie
4.2.1. Ausgangslage, Problemstellung
4.2.2. Aufgabenstellung und Untersuchungssteckbrief
4.2.3. Fragebögen
4.3. Durchführung der Studie

5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung
5.1. Überblick (S)
5.2. Zentrale Gesamtergebnisse (S)
5.3. Teilergebnisse FH München (S)
5.4. Teilergebnisse TU München (J)
5.5. Teilergebnisvergleich: Elektrotechnik vs. Fahrzeugtechnik (J)
5.6. Teilergebnisse „Young Professionals“ (J)
5.7. Ergebnisse Sonderbefragung „Werbegeschenke“ (J)
5.8. Ergebnisse Sonderbefragung „Messen“ (S)

6. Personalmarketingstrategie für ROPOFAN (J)
6.1. Grundlagen der Strategiefindung
6.2. Vorbereitung der Personalmarketingstrategie
6.3. Vorstellung Personalmarketingstrategie

7. Schluss

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland 2000 – 2050 nach Jahrgängen

Abbildung 2: Personalmarketing im Unternehmenszielsystem

Abbildung 3: Personalmarketingmix nach Wunderer

Abbildung 4: „Personalmarketing 2010“

Abbildung 5: Das Lambda-Modell

Abbildung 6: Der Personalmarketing-Prozess

Abbildung 7: Mechaniken der Markenbildung

Abbildung 8: Arten der Befragung

Abbildung 9: Methodischer Steckbrief der Untersuchung (Bsp. Studentenbefragung)

Abbildung 10: Ablauf der Fragebogenstrukturentwicklung

Abbildung 11: Überblick Durchführung der Studie

Abbildung 12: Stichprobenstruktur der befragten Hochschulen

Abbildung 13: Studiengänge

Abbildung 14: Karriere- und Arbeitgeberpublikationen

Abbildung 15: Karrieremagazine „Studenten“

Abbildung 16: Karrieremagazine „Young Professionals“

Abbildung 17: Veranstaltungen „Studenten“

Abbildung 18: Veranstaltungen „Young Professionals“

Abbildung 19: Arbeitgebermerkmale

Abbildung 20: ROPOFAN als Arbeitgeber

Abbildung 21: Top Arbeitgeber (inkl. Nennungen Messebefragung)

Abbildung 22: Studiengänge „FH München“

Abbildung 23: Karriere- und Arbeitgeberpublikationen „FH München“

Abbildung 24: Karrieremagazine „FH München“

Abbildung 25: Veranstaltungen & Priorität „FH München“

Abbildung 26: Perspektiven „FH München“

Abbildung 27: Arbeitgebermerkmale „FH München“

Abbildung 28a: ROPOFAN Bekanntheitsgrad „FH München“

Abbildung 28b: ROPOFAN als Arbeitgeber „FH München“

Abbildung 29: Top Arbeitgeber „FH München“

Abbildung 30: Studiengänge „TU München“

Abbildung 31: Karriere- und Arbeitgeberpublikationen „TU München“

Abbildung 32: Karrieremagazine „TU München“

Abbildung 33: Veranstaltungen & Priorität „TU München“

Abbildung 34: Perspektiven „TU München“

Abbildung 35: Arbeitgebermerkmale „TU München“

Abbildung 36a: ROPOFAN Bekanntheitsgrad „TU München“

Abbildung 36b: ROPOFAN als Arbeitgeber „TU München“

Abbildung 37: Top Arbeitgeber „TU München“

Abbildung 38: Informationskanäle „Elektrotechnik vs. Fahrzeugtechnik“

Abbildung 39: Karriere- und Arbeitgeberpublikationen „Elektrotechnik vs. Fahrzeugtechnik“

Abbildung 40: Karrieremagazine „Elektrotechnik vs. Fahrzeugtechnik“

Abbildung 41: Online Jobbörsen „Elektrotechnik vs. Fahrzeugtechnik“

Abbildung 42: Veranstaltungen & Priorität „Elektrotechnik vs. Fahrzeugtechnik“

Abbildung 43: Perspektiven „Elektrotechnik vs. Fahrzeugtechnik“

Abbildung 44: Arbeitgebermerkmale „Elektrotechnik vs. Fahrzeugtechnik“

Abbildung 45a: ROPOFAN Bekanntheitsgrad „Elektrotechnik vs. Fahrzeugtechnik“

Abbildung 45b: ROPOFAN als Arbeitgeber „Elektrotechnik vs. Fahrzeugtechnik“

Abbildung 46: Studiengänge „Young Professionals“

Abbildung 47: Karriere und Arbeitgeberpublikationen „Young Professionals“

Abbildung 48: Veranstaltungen & Priorität „Young Professionals“

Abbildung 49: Arbeitgebermerkmale „Young Professionals“

Abbildung 50: Wechselmotivation „Young Professionals“

Abbildung 51a: ROPOFAN Bekanntheitsgrad „Young Professionals“

Abbildung 51b: ROPOFAN als Arbeitgeber „Young Professionals“

Abbildung 52: Top Arbeitgeber „Young Professionals“

Abbildung 53: Erwartungen der Studenten an „Werbegeschenke“

Abbildung 54: Nutzwert „Werbegeschenke“

Abbildung 55: Charakteristika Firmenlogo „ROPOFAN“

Abbildung 56a: Gestaltung „ROPOFAN Imageflyer“

Abbildung 56b: Inhalt „ROPOFAN Imageflyer“

Abbildung 57: Beurteilung ROPOFAN Unternehmensclaim „get the move“

Abbildung 58: Informationsmöglichkeiten „Messen“

Abbildung 59: Motive „Messen“

Abbildung 60: Vergleich Messeauftritt ROPOFAN „München und Aachen“

Abbildung 61: Bewertung ROPOFAN „Beratung und Sympathie der Mitarbeiter am Stand“

Abbildung 62: Beurteilung ROPOFAN „Messestand und Informationsmaterial“

Abbildung 63: Benchmark Messeauftritt „Mitbewerber ROPOFAN“

Abbildung 64a: ROPOFAN Bekanntheitsgrad „Messen“

Abbildung 64b: ROPOFAN als Arbeitgeber „Messen“

Abbildung 65: Top-Arbeitgeber „Messen“

Abbildung 66: „Grundstrategie ROPOFAN“

Abbildung 67: Matrix „Grundstrategie ROPOFAN“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Fragebogen: Studente

Anhang 2: Fragebogen Young Professionals

Anhang 3: Fragebogen Messe

Anhang 4: Webegeschenke

1. Einleitung (S)

1.1. Problemstellung

Die Qualität der Mitarbeiter bildet den langfristig wichtigsten Erfolgsfaktor eines Unternehmens. Die Bedeutung des Humankapitals ergibt sich daraus, dass eine Vielzahl der übrigen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens Ergebnisse oder Konsequenzen des Humankapitals sind. Die Mitarbeiter schaffen das Know-how eines Unternehmens, und auch Produktqualität sowie Kundenorientierung hängen entscheidend vom Ausbildungsstand und der Motivation der Beschäftigten ab.

Wissenschaft und Praxis sind sich einig, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter zunehmend kritische Erfolgsfaktoren in einem Unternehmen darstellen und demnach der Erfolg eines Unternehmens von der Produktivität der Mitarbeiter bestimmt wird.[1]

Vor dem Hintergrund der heutigen Wissensgesellschaft ist der Arbeitsmarkt damit zu dem Schlüsselmarkt für Unternehmen geworden. Dabei gilt es primär zu berücksichtigen, dass sich auf dem Arbeitsmarkt in den letzten Jahren eine Reihe von einschneidenden Entwicklungen vollzogen haben.

Die Globalisierung der Märkte, in Verbindung mit der Entwicklung neuer wirtschaftlicher und technischer Rahmenbedingungen, hat die Arbeit und den Arbeitsmarkt verändert. Eine Folge dieser Veränderung ist die Spaltung des Arbeitsmarktes. Einer Arbeitslosenzahl von über fünf Millionen[2] in Deutschland steht ein großer Mangel an hochqualifizierten Fach- und Führungskräften gegenüber. Um sich im Wettbewerb zu behaupten und diesem Fach- und Führungskräftemangel entgegen zu wirken, ist es bereits im Vorfeld für Unternehmen unerlässlich, diese Entwicklungen zu erkennen und durch ein effektives Personalmarketing gegenzusteuern.

Für Unternehmen stellt sich damit die Aufgabe, Personalmarketing-Konzepte zu entwickeln, um das Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv zu machen, so dass qualifizierte Mitarbeiter gewonnen und langfristig an das Unternehmen gebunden werden können. Dafür sind kontinuierliche Personalmarketingaktivitäten mit langfristiger Zielsetzung erforderlich, da es auch in Deutschland immer schwieriger wird, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen. Fachkräfte sind knapp, und die Personalrekrutierung führt daher zu einem stark steigenden zeitlichen Aufwand.

„Einer Stellenanzeige folgt eine Flut von Bewerbungen. Ein langwieriger Auswahlprozess beginnt. Am Ende stellt sich heraus: Der geeignete Kandidat war nicht dabei. Die Suche beginnt von neuem.“[3]

Die Aktivitäten der Unternehmen, sich untereinander qualifizierte Mitarbeiter abzuwerben, haben eine verstärkte Intensität erfahren. „The war for talents“ hat begonnen. Die Unternehmen stehen somit vor der Herausforderung, sich am Arbeitsmarkt so zu positionieren, dass sie die schrumpfende Anzahl geeigneter Bewerber gezielt ansprechen.

Eine weitere Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt sind die veränderten Ansprüche und Erwartungen der Arbeitnehmer an einen Arbeitgeber. Ein Arbeitsplatz muss heute mehr bieten als ein gutes Gehalt, ein angenehmes Arbeitsklima und langfristige Sicherheit. Sehr wichtig sind heute Freiraum für die persönliche Entfaltung, aussichtsreiche Aufstiegs- bzw. Karrieremöglichkeiten und eine positive Work-Life-Balance. Insgesamt gewinnen immaterielle Werte zunehmend an Bedeutung.

Zusätzliche stellt die demographische Entwicklung eine mögliche Gefahr für die Unternehmen dar.

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland 2000 – 2050 nach Jahrgängen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: INIFES, nach Statistisches Bundesamt 2000

„Kaum eine anstehende gesellschaftliche Zukunftsaufgabe findet gegenwärtig ein solch breites Interesse wie die Auswirkungen des demographischen Wandels auf den Arbeitsmarkt. Im Zentrum der Diskussionen stehen neben dem - auf mittlere bis längere Frist - Rückgang der Bevölkerung und der Erwerbstätigen vor allem ihre zunehmende Überalterung.“[4]

Die Ursache für diese demographische Entwicklung ist der Rückgang der Geburtenrate in Deutschland seit den siebziger Jahren.

Die Zukunftstauglichkeit von Unternehmen hängt daher von ihrer Fähigkeit ab, die besten und kreativsten Mitarbeiter für sich zu gewinnen, der produktive Mitarbeiter wird zum wertschaffenden Faktor eines Unternehmens.[5]

Häufig kommt dem Personalbereich im Unternehmen jedoch nach wie vor eine untergeordnete Bedeutung zu, und die Verantwortlichen beschränken sich bestenfalls auf das Lamentieren über den Mangel an Facharbeitern und Schwierigkeiten bei der Beschaffung und im Umgang mit dem Personal. In wirtschaftlich turbulenten Zeiten lassen sich Unternehmen ohne verantwortungsbewusste Personalarbeit nur schwer mit Erfolg führen. So erfordern nicht nur die Veränderung in Bereichen der Volkswirtschaft, der Betriebswirtschaft sowie der Ökologie und die zunehmenden internationalen Verflechtungen und Vernetzungen sowie der sozialen bzw. psychosozialen Bedingungen ein grundlegendes Umdenken in Richtung eines umfassenden, vorausschauenden, aktiven und modernen Personalmarketings.[6]

1.2. Zielsetzung

Hauptziel dieser Arbeit ist es, den Bereich Personalmarketing anhand der vorhanden Literatur zu erarbeiten, ein Personalmarketingmodell herzuleiten, zu entwerfen und zu erläutern, eine empirische Untersuchung durchzuführen und letztendlich eine Personalmarketingstrategie unter Berücksichtigung der Ziele der ROPOFAN AG für das Unternehmen zu präsentieren.

Im theoretischen Teil dieser Arbeit werden folgende Inhalte dargestellt: Die Begriffsdefinition, die geschichtliche Entwicklung sowie die Abgrenzung des Begriffes und Bereiches Personalmarketing und dessen Ziele bzw. Zielgruppen. Des weiteren wird detailliert auf die Ziele und Vorstellungen hinsichtlich des Personalmarketings bei ROPOFAN eingegangen.

Ein weiteres Ziel ist es, mehr über das Informationsverhalten von Studenten, Hochschulabsolventen und Young Professionals zu erfahren. Dies bedeutet mittels einer empirischen Untersuchung herauszufinden, wie sich die Zielgruppe über mögliche Arbeitsplätze informiert, welche Veranstaltungen zur Bewerbergewinnung die Zielgruppe am meisten anspricht bis hin zu der Frage, ob sie bereit wären bei ROPOFAN ein Arbeitsverhältnis zu beginnen. Die Studie besteht aus verschiedenen Teilerhebungen: Studenten, Young Professionals, Messebefragungen und einer spezifischen Werbegeschenke-Befragung. Die Ergebnisse dieser Befragungen als Basis für die Erstellung einer Personalmarketingstrategie für ROPOFAN zu benutzen, stellt ein weiteres Ziel dieser Arbeit dar.

2. Personalmarketing in der Theorie

2.1. Begriffsdefinition (J)

Der Begriff Personalmarketing leitet sich vom Begriff Marketing ab, wobei es in der weltweiten Literatur zahlreiche Definitionen für den Begriff Marketing gibt. In der klassischen, angelsächsischen Marketinglehre nach Kotler definiert man Marketing wie folgt:

„Marketing is the art and science of choosing target markets and getting, keeping, and growing customers through creating, delievering, and communicating superior value.”[7]

Eine differenzierte Position nimmt Meffert ein, welcher den Begriff stärker in den Unternehmenskontext einordnet und eine konkrete Zielsetzung angibt:

„Marketing bedeutet die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.“[8]

Legt man diese Definition von Marketing auf den Bereich der Personalpolitik eines Unternehmens um, so findet man in der Literatur unterschiedlich weit bzw. enggefasste Definitionen: Engere Definitionen beschränken Personalmarketing auf alle Aktivitäten, die der Rekrutierung im externen Arbeitsmarkt vorausgehen. Ein Vertreter dieser engen Sichtweise ist Drumm . Er beschränkt Personalmarketing auf die Erschließung des externen Arbeitsmarktes durch Auf- und Ausbau eines positiven Images in beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten.[9]

Weiter gefasste Definitionen umfassen die gesamte Personalpolitik, so zum Beispiel auch interne Maßnahmen wie Personalentwicklung oder Karriereplanung. Zu Vertretern dieser Ansicht zählen beispielsweise Herbert Simon oder Karl Zehenter.

In der vorliegenden Arbeit wird unter dem Begriff Personalmarketing, Personalmarketing in der engeren Definition verstanden. Es wird definiert als Vorgehens- und Verhaltensweisen eines Unternehmens, das sich an den Interessen und Erwartungen von potentiellen, zukünftigen Mitarbeitern im Zusammenhang mit ihrer Wunschposition ausrichtet und diese als „Kunden“ wahrnimmt und als solche behandelt.[10] Innerhalb der aktuellen personalwirtschaftlichen Fachliteratur hat sich in den letzten Jahren folgender Konsens eingestellt, auf die Frage nach einer Definition des Begriffs Personalmarketing: „Der gegenwärtige und zukünftige Mitarbeiter wird dabei gewissermaßen als Kunde verstanden, wobei alle personalwirtschaftlichen Funktionen auf diesem Mitarbeiterverständnis basieren.“[11]

Personalmarketing ist sukzessive also die direkte Orientierung des Unternehmens an seinen Mitarbeitern im Innenverhältnis, und spielt damit eine ähnliche Rolle wie das Marketing im Außenverhältnis zum Kunden, ergo werden Mitarbeiter als Kunden wahrgenommen und dementsprechend behandelt. Personalmarketing ist folgerichtig weitaus mehr als eine Funktion und Institution, und steht heute mehr denn je für die Idee, das Konzept und die Politik einer das ganze Unternehmen durchdringenden Denk- und Geisteshaltung.[12]

Im Rahmen des strategischen Personalmarketings gelten nach Fröhlich folgende Hauptfunktionen: Mitarbeiter dem Unternehmen zu erhalten und aufgrund geeigneter Maßnahmen in ihrem Leistungsbild positiv zu beeinflussen sowie neue Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen. Daneben kommt seiner Meinung nach dem Aspekt der allgemeinen Imageprofilierung eine ebenfalls nicht zu unterschätzende Bedeutung zu.[13]

Nach Auffassung von Herbert Simon ist Personalmarketing „die Orientierung der gesamten Personalpolitik eines Unternehmens an den Bedürfnissen von gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern mit dem Ziel, gegenwärtige Mitarbeiter zu halten, zu motivieren und neue Mitarbeiter zu gewinnen“.[14]

Personalmarketing wird auch als „Internes Marketing“ bezeichnet und sukzessive definiert als eine systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit adäquaten Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements, um durch eine konsequente und gleichzeitige Konsumenten- und Mitarbeiterorientierung das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Unternehmensziele effizient erreicht werden.[15]

Der Begriff „Internes Marketing“ ist nicht zu verwechseln mit dem Begriff des Internen Personalmarketings, welches einen der zwei Bereiche des Oberbegriffs Personalmarketing darstellt. Internes Personalmarketing impliziert Personalmarketing bezogen auf alle bestehenden Mitarbeiter, im Gegensatz zum externen Personalmarketing, das Marketing bezogen auf alle potentiellen menschlichen Ressourcen im Umfeld eines Unternehmens bedeutet.

2.2. Historische Entwicklung (J)

Während das Anwerben und Einstellen von Personal seit Einführung von lohnabhängiger Arbeit ein ritualisierter Prozess in Unternehmen ist, liegen die ersten Gedanken zum Thema Personalmarketing erst knapp 40 Jahre zurück. Zu Beginn der 60er Jahre, als ein ernster Arbeitskräftemangel zu verzeichnen war, brachte man den Marketingbegriff, der ursprünglich im Absatz- und Vertriebsbereich verwendet wurde, mit der betrieblichen Personalarbeit in Verbindung bzw. suchte hierüber eine Verbesserung für die Personalwerbung.[16] Insbesondere Werbe- und Marketingagenturen haben sich in dieser Zeit mit Personalanwerbeüberlegungen beschäftigt, auch mit dem Ziel, damit außerhalb ihrer bestehenden Aufgabengebiete neue Betätigungsfelder zu finden.

Dieser ersten Auseinandersetzung mit dem Thema Personalmarketing folgte Kotler mit der Entwicklung von erweiterten Marketingkonzepten. Im Jahr 1972 entwickelte Philip Kotler dann durch die Implementierung von „Generic Marketing“ (engl. Obergattung Marketing) die Ausweitung des Marketinggedankens und lenkte damit den Blick auf die in der Praxis deutlich zunehmenden, nicht kommerziellen Anwendungen von Marketinginstrumenten.[17]

Somit gebührt aufgrund dieser neu ausgerichteten Überlegungen Kotler und seinen Mitautoren als „Erfindern“ der Verdienst, den Verantwortlichen im Personalbereich die Idee für ein neues Denkschema im Bereich Personal näher gebracht zu haben. Was idealerweise genau unter Personalmarketing zu verstehen ist, variiert allerdings sowohl nach Betrachtungszeitpunkt als auch nach Sichtweisen der verschiedenen Autoren. Die enge Sichtweise, der zufolge Personalmarketing mit Personalbeschaffung gleichzusetzen ist, wurde bis auf wenige Ausnahmen bereits früh verlassen. Die Einbringung des Marketings in das Personalwesen durch Ansätze wie zum Beispiel „die Welt von Seiten der Kunden zu sehen“ stellt einen bedeutenden Ansatzpunkt für die heute praktizierte moderne Personalarbeit dar.[18]

2.3. Ansätze des Personalmarketings (J)

Grundsätzlich finden sich in der Literatur drei unterschiedliche Richtungen des Personalmarketings.

Ein erster Ansatz sieht Personalmarketing als umfassendes Denk- und Handlungskonzept: Dieses Konzept ist vor allem auf die Bedürfnisse vorhandener und potentieller Mitarbeiter ausgerichtet. Vertreter dieses Ansatzes sind beispielsweise Werner Fröhlich, Hans-Werner Reich oder Christian Scholz. Ein zweiter Ansatz ist die Auslegung des Personalmarketings als operatives Instrument der Gewinnung von Arbeitskräften auf dem externen Arbeitsmarkt nach Drumm.[19]

Neben den bereits oben angeführten zwei Richtungen des Personalmarketings existiert ein dritter Ansatz den unter anderem Norbert Thom und Robert J. Zaugg vertreten: Die Auffassung des Personalmarketings als Querschnittsfunktion:

Demnach ist Personalmarketing eine Querschnittsfunktion im Unternehmen, welche ziel(gruppen)bezogen auf die Instrumente und Inhalte aller personalwirtschaftlichen Funktionen zurückgreift und damit versucht eine integrative Sicht über alle Schnittstellen hinweg zu fördern. Hierdurch können folglich von allen Bereichen des Personalwesens Attraktivitätswirkungen für bereits vorhandene als potentielle Mitarbeiter erzielt werden.[20]

In der vorliegenden Arbeit wird unter Personalmarketing meist der erste Ansatz des Personalmarketings als umfassendes Denk- und Handlungskonzept verstanden.

2.4. Ziele des Personalmarketing (J)

Wichtiger Bestandteil des Personalmarketings ist die Festlegung der Personalmarketingziele. Entscheidend ist, dass diese nicht autonom bestimmt werden, sondern über eine Top-Down Planung. Diese setzt ein bei der generellen Unternehmensphilosophie und den daraus resultierenden Unternehmenszielen, wonach die anschließenden runtergebrochenen Bereichsziele abgeleitet werden. Durch diesen Planungsprozess ist Personalmarketing sowohl in die Personal- als auch in die Unternehmensstrategie fest integriert.[21]

Abbildung 2: Personalmarketing im Unternehmenszielsystem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Reich 1992, S.19

Eine lediglich auf den externen Arbeitsmarkt bezogene Zieldefinition beschreibt Drumm. Nach dessen Ansicht das Ziel des Personalmarketings die langfristige Erschließung von Personalpotentialen auf dem externen Arbeitsmarkt ist. Dieses Ziel lässt sich in zwei Teilziele zerlegen: Erstes Teilziel ist die Förderung des Wunsches bei Personen auf dem Arbeitsmarkt, ein Beschäftigungsverhältnis mit dem Personalmarketing betreibenden Unternehmen einzugehen. Zweites Teilziel ist die Aktivierung dieses Wunsches durch eine Bewerbung oder eine positive Reaktion auf ein Stellenangebot.[22]

Weiterhin definiert Karl-Heinz Reich Personalmarketingziele als wichtigen Bestandteil einer Personalmarketingkonzeption. Ziele werden unternehmens-spezifisch formuliert und variieren demnach von Unternehmen zu Unternehmen. Reich unterteilt dabei die Personalmarketingziele in zwei Zieltypen: Einerseits Ziele, welche auf den internen Arbeitsmarkt und andererseits Ziele welche auf den externen Arbeitsmarkt gerichtet sind.[23] So gelten laut Reich für den internen Arbeitsmarkt folgende mögliche Ziele:

- Steigerung der Identifikation der Mitarbeiter mit „ihrem“ Unternehmen
- Senkung der Fluktuationsrate von x Prozent auf y Prozent

Für den externen Arbeitsmarkt sieht Reich

- langfristige Absicherung eines externen Akquisitionspotentials durch Steigerung des Bekanntheitsgrades und Verbesserung des Arbeitgeberimages am Arbeitsmarkt

als potentielles Ziel an.

Prinzipiell ist heutzutage durch Instrumente wie eine Balanced Scorecard eine optimierte Zieldefinition aller Unternehmensbereiche mit möglichst eindeutigen Messkriterien erforderlich. Aufgrund verschiedener Messkriterien sind deshalb auch die abgeleiteten Bereichs- und Instrumentalziele eindeutig messbar und konkret formuliert festzulegen. Dies führt bspw. zu etwaigen Zielen im Personalmarketing:

- Senkung der Kosten für Personalwerbung um x Prozent im Zuge der
- Steigerung der Zahl der Eigenbewerbungen um y Prozent und der
- Steigerung der Qualität (A,B,C-Analyse) der eingehenden Bewerbungen
- Verkürzung des Prozesses zur Besetzung einer offenen Vakanz auf maximal X Tage im Bereich Controlling und maximal Y Tage im Bereich Marketing

Als Konsequenz aus der generellen Marketing - Philosophie ergibt sich als Ziel des Personalmarketings eine aktive Anpassung unternehmenspolitischer Maßnahmen an die Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe. Dies impliziert die Ermittlung von Bedürfnissen der Zielgruppe und Signalisieren bzw. Realisieren ihrer Erfüllung in Abhängigkeit von der konkreten Unternehmensstrategie.[24] In dieser Arbeit wird Personalmarketing als ein umfangreiches Konzept gesehen, welches Teil einer langfristigen Unternehmensstrategie sein soll. Der Schwerpunkt liegt demnach im Bereich der Zieldefinition, Evaluation, Strategiefindung und Implementierung von Maßnahmen für den externen Bereich. Als Hauptziel resultiert daraus folglich, mit den auf Basis einer vorgeschalteten Analyse ausgewählten Methoden die richtigen potentiellen zukünftigen Mitarbeiter anzusprechen, um sie für das Unternehmen zu interessieren, sie als Mitarbeiter zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden bzw. zu halten.

2.4.1. Zielgruppen des Personalmarketings

Aufgrund der nicht eindeutig abgrenzbaren Aufgaben und Funktionen des Personalmarketings, wird die charakteristische bipolare Bedeutung des Begriffs ersichtlich. Bei den Zielgruppen muss deshalb eine Differenzierung zwischen intern und extern erfolgen. Kroeber-Riel und Weinberg definieren den Begriff Gruppe wie folgt: „Als Gruppe bezeichnet man Personen, die interaktiv miteinander in Beziehung stehen. Zur Gruppenbezeichnung können Merkmale, wie Zusammengehörigkeitsgefühl (eigene Identität), soziale Ordnung, Einhalten bestimmter Verhaltensnormen sowie gemeinsamen Werte und Ziele herangezogen werden.“[25]

2.4.1.1. Zielgruppen im internen Personalmarketing

Im Unternehmen beschäftigte Mitarbeiter sind Zielgruppe des internen Personalmarketings. Die Hauptansatzpunkte des internen Personalmarketings liegen im Motivationsmanagement d.h. Maßnahmen zur Erhaltung des bestehenden Personals einerseits und um andererseits eine Profilierung als attraktiver Arbeitgeber gegenüber der Konkurrenz zu erzielen. In der allgemeinen personalwirtschaftlichen Literatur findet man meist folgende Zielvorgaben für die fokussierte Zielgruppe im internen Personalmarketing:

- Bindung des Mitarbeiters zur Vermeidung von dessen Abwanderung zur Konkurrenz
- Schaffung einer „Identifikation“ mit dem Unternehmen, d.h. imagefördernde Vertretung des Unternehmens nach außen durch den Mitarbeiter
- Steigerung der Unternehmensattraktivität nach innen durch Personalbindung und –identifikation
- Förderung des Leistungsengagements durch Motivation der Mitarbeiter

Nach Rastetter umfasst internes Personalmarketing Maßnahmen, mit denen bereits Beschäftigte, also die anvisierte Zielgruppe, zu Bewerberinnen und Bewerbern für eine (intern ausgeschriebene) Arbeitsstelle gemacht werden können.[26] Internes Personalmarketing wird zudem angewendet zur Sicherstellung der Verfügbarkeit dieser Zielgruppe interner Arbeitskräfte durch „Personalpflegemaßnahmen“ wie Anreizsystem, Motivation, Personalentwicklung, Führungsstil, Lohnpolitik, Sozialleistungen und Unternehmenskultur. Zudem spielt die interne Personalforschung eine entscheidende Rolle für die interne Zielgruppe, wobei durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen Veränderungswünsche, Zufriedenheit, Unter/Überforderungsgefühle innerhalb der Zielgruppe evaluiert werden.

Mitarbeiterorientiertes Personalmarketing dient deshalb in erster Linie der Erhaltung des bestehenden Personals, indem diese Focuszielgruppe ausgebildet, gefördert und ihre Motivation unterstützt wird. Eine kontinuierlich ansteigende Motivation führt zu einer Erhöhung der Leistungsbereitschaft und zu niedrigeren Fluktuationsraten. Abschließend beschreibt Leitl sehr treffend die hohe Signifikanz der internen Zielgruppe: „Topmanager der Zukunft müssen aus dem Unternehmen kommen. Sie müssen im Alltag wachsen und gedeihen“.[27]

2.4.1.2. Zielgruppen im externen Personalmarketing

Externes Personalmarketing richtet sich an potentielle Mitarbeiter eines Unternehmens.[28] Dies stellt jedoch eine äußerst grob gefasste Zielgruppenbeschreibung dar. Es empfiehlt sich daher in verschiedene externe Zielgruppen zu differenzieren, die sich in Ihren Vorstellungen, Bedürfnissen und Anfragen an das Unternehmen als ein für sie vorstellbarer Arbeitgeber stark unterscheiden. So könnte man bspw. folgende Einteilung anwenden:

a) Je nach Qualifikation unterscheidet man verschiedene Gruppen

- Auszubildende
- Praktikanten und Diplomanden
- Absolventen
- Quereinsteiger
- Young Professionals
- Senior Professionals
- Führungskräfte, Manager

Jede der aufgeführten Einzelgruppen wird im Zuge des externen Personalmarketings mit unterschiedlicher Intensität und unterschiedlichen Maßnahmen umworben, wobei in den Unternehmen einzelne Fokusgruppen favorisiert werden.

Schwerpunktmäßig gelten als Inhalte bei der Zielgruppenansprache zu diversifizierende Personalimagestrategien, sowie ein speziell auf den individuellen Unternehmensrahmen zugeschnittener Maßnahmen-Mix der Personalmarketingelemente.

b) Folgende Zielsetzungen lassen sich für einzelnen externe Zielgruppen beschreiben:

- Aufbau eines potentiellen Bewerberpools: Dies bedeutet die Entwicklung einer Präferenz für das Unternehmen bei potentiellen Bewerbern vor Eintritt eines aktuellen Bedarfsfalls und die Sicherung eines Konkurrenzvorteils am Arbeitsmarkt.
- Schaffung von Akquisitionspotential für zukünftige Mitarbeiter durch ein positives Unternehmensimage am Arbeitsmarkt.
- Steuerung der Entscheidungs- und Bewerbungsphase mit nachhaltiger Personal PR durch Imageanzeigen, Informationsveranstaltungen, Presseartikeln in den relevanten von der Zielgruppe aufgesuchten Kanälen im Rahmen einer zielgruppenorientierten HR-Informationspolitik

Insgesamt steht bewerberorientiertes, also auf die externe Zielgruppe konzentriertes Personalmarketing, für ein auf Stellensuchende ausgerichtetes Denken und Handeln. Durch ein positives bzw. negatives Image steigert bzw. reduziert der Arbeitgeber seine Attraktivität, was direkt den Rekrutierungserfolg bzw. -misserfolg innerhalb der externen Zielgruppe beeinflusst.

Dies führt fälschlicherweise in einigen Unternehmen sukzessive zum alleinigem Streben für eine Topplatzierung in den verschiedensten Arbeitgeberrankings. Kritisch bemerken Mueller-Oerlinghausen und Hies hierzu: „Eine hohe Attraktivität in relativ undifferenzierten Zielgruppen ist nur dann entscheidend, wenn das Unternehmen einen hohen Einstellungsbedarf hat. Viel wichtiger ist es, von den relevanten Zielgruppen als attraktiv beurteilt zu werden.“[29]

2.5. Aufgaben des Personalmarketings (S)

Eine zentrale Aufgabe des Personalmarketings besteht in der Optimierung der personalen Wertschöpfung durch eine zweckorientierte und strategische Positionierung der Mitarbeiter. Mitarbeiter mit geeigneten Qualifikationen sollen für eine Position zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, zu nutzengerechten Kosten zur Verfügung stehen. Speziell im Zeitalter der Globalisierung ist es unabdingbar die innerbetriebliche Mobilität der vorhandenen Mitarbeiter zu fördern und andererseits die konsequente Besetzung der einzelnen Positionen mit dem geeigneten Mitarbeiter zu gewährleisten.[30]

Scholz versucht drei Aufgabenbereiche des Personalmarketings als Funktionen zu konkretisieren:

- Akquisitionsfunktion: Externe Bewerber sollen sich für das Unternehmen und die angebotenen Arbeitsplätze interessieren. Neben den Entgelt- und Arbeitszeitregelungen kommt dabei das Unternehmensimage ins Spiel, das auch immaterielle und speziell emotionale Aspekte beinhaltet.
- Motivationsfunktion: Es gilt Mitarbeiter im Unternehmen für ihr Unternehmen zu begeistern. Dies ist Voraussetzung dafür, dass Mitarbeiter ihre Leistung erbringen und überzeugend nach außen hin auftreten.
- Profilierungsfunktion: Die beschriebene Motivations- und Akquisitionsfunktion werden durch die Positionierung des Unternehmens mitbestimmt. Durch diese Profilierungsfunktion sollen gegenwärtige und potentielle Mitarbeiter die Besonderheiten des Unternehmens wahrnehmen und wertschätzen.[31]

2.6. Entwicklung eines Personalmarketing-Modells (S)

Um die Aufgaben und Ziele des Personalmarketings zu visualisieren, ist ein Modell als Ausgangsbasis zu erstellen.

Nach Klug wird der Modellbegriff wie folgt definiert: Ein Modell ist der Versuch die Realität abzubilden und zu vereinfachen, und erfüllt somit im Vorfeld eine Test- und Planungsfunktion.[32]

In der betrieblichen Praxis versucht man mit Hilfe von Modellen die komplexen Zusammenhänge der wirtschaftlichen Wirklichkeit zu simplifizieren, um sie überschaubarer zu machen. Modelle dienen der Beschreibung, Erklärung, Vorhersage und Steuerung des Unternehmens.

Der Modellbildungszyklus und die AIV-Parameter, sind die entscheidenden Kriterien von denen der Erfolg eines Modells abhängt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstraktion:

- Nicht alle Elemente, Verbindungen zwischen den Elementen und Attribute des realen Systems werden im abstrakten Modell abgebildet
- Elemente des realen Systems, die unwesentlich erscheinen werden im Modell weg gelassen

Idealisierung:

- Reale Gegebenheiten (Elemente, Relationen, Attribute) werden auf vereinfachte Weise im Modell dargestellt

Verifikation:

- Nachweis der Richtigkeit der verwendeten Modellbestandteile (Elemente, Relationen, Attribute)[33]

In der vorliegenden Arbeit, wurde nach Rücksprache mit dem betreuenden Professor und der ROPOFAN AG die Erstellung und ausführliche Beschreibung eines Personalmarketingmodells (Fokus auf externes Personalmarketing) verlangt. Ein Personalmarketingmodell führt zur eigentlichen Umsetzung von Zielen und Strategien des Personalmarketings in der Praxis und ist somit Abbild der operativen sowie strategischen Seite. Das entworfene Ideal-Modell „Personalmarketing 2010“ dient im Folgenden als theoretisches Gerüst für die weitere Vorgehensweise zur Strategie- und Maßnahmenfindung.

Beispielmodell: Personalmarketingmix (Wunderer)

Beispielhaft ist als einleitendes Personalmarketingmodell in der Wissenschaft das „Personalmarketingmix-Modell nach Wunderer“ abgebildet und kurz erläutert.

Abbildung 3: Personalmarketingmix nach Wunderer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Wunderer 1975, Sp.1691f

Im Konzept von Wunderer[34] kommt die Auffassung des Personalmarketings als die systematische Gestaltung eines optimalen, an den Mitarbeiterbedürfnissen orientierten, personalpolitischen Instrumenten - Mixes zum Ausdruck.

Der beschriebene Personalmarketing - Mix nach Wunderer[35] ist stark an den Produktmarketingmix angelehnt, und geht nur ansatzweise auf konkrete Maßnahmen und Instrumente ein. Außerdem werden keine Beziehungen zwischen den Hauptelementen erläutert (z.B. welche Synergieeffekte es zwischen Potential- und Positionsmix gibt). Insgesamt stellt Wunderer die rudimentären Elemente in seinem Modell jedoch sehr übersichtlich und eindeutig positioniert zusammen.

Idealmodell: „Personalmarketing 2010“

Im ersten Schritt der Überlegungen galt es die eigentliche Kernfrage bzw. das eigentliche Problem herauszuarbeiten:

Ein Modell zu finden, welches sowohl für Unternehmen als auch für Studenten, Absolventen und Young Professionals die effizientesten und attraktivsten Instrumente des externen Personalmarketings ideal kombiniert zusammenstellt.

Im zweiten Schritt erfolgte der Modellaufbau.

a) Bestimmung der Modellelemente
b) Definition der Modellstruktur
c) Ersatzdarstellung für äußere Einflüsse zu a) und b)

Die Hauptelemente des Modells sind: Imageorientierte Kommunikation, Absolventen, Studenten, Events & PR, Hochschulen, recruitmentorientierte Kommunikation, Recruitment & Einstellung sowie Medien und Forschung (sekundäre Hauptelemente).

Imageorientierte Kommunikation als lineares, konstantes und inhaltliches stabiles Element hat im Modell eine übergeordnete Rolle. Recruitmentorientierte Kommunikation ist hingegen ein instabiles Element und unterliegt aufgrund inter- und intradynamischer Prozesse der Elemente Studenten und Absolventen einer ständigen inhaltlichen Anpassung und Weiterentwicklung. Die Elemente Events & PR und Hochschulen sind weitgehend stabil, die Attribute jedoch variieren in der Intensität, welche sich an konjunkturellen und unternehmensinternen Entwicklungen orientiert. So werden beispielsweise bei keinem bzw. geringen Personalbedarf die Anzahl der geplanten Career- und Rekrutierungsveranstaltungsteilnahmen reduziert. Forschung und Medien als externe Bereiche haben limitierten Einfluss.

Prinzipiell stehen alle aufgeführten Elemente in Verbindung zueinander, wobei jedoch zwischen „Hochschulen und Absolventen“ sowie zwischen „Hochschulen und Events & PR“ kein direkter Zusammenhang besteht.

zu c)

Um die externen Einflüsse der realen Umwelt zu berücksichtigen, wurden mit den sekundären Hauptelementen Medien und Forschung zwei Inputgrößen integriert, welche für Trendbildung und Informationsaustausch mit der Außenwelt relevant sind. Zusätzlich haben die beiden Parameter Hochschulen und Events & PR aufgrund ihrer Stellung bzw. Funktion in der Öffentlichkeit eine Transferrolle zwischen Modellwelt und Wirklichkeit, um mögliche externe Effekte in das Modell einbeziehen zu können.

In einem dritten Schritt erfolgt die graphische Umsetzung der oben aufgezählten Elemente, Attribute, Beziehungen und dynamischen Aspekte in das nachfolgend abgebildete Modell „Personalmarketing 2010“. Zur verbesserten Veranschaulichung der Zusammenhänge und Schwerpunkte im Modell wurde eine farbliche Gestaltung gewählt.

Abbildung 4: „Personalmarketing 2010“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Modell besteht aus drei verschiedenen Ebenen, welche im zeitlichen Ablauf, mit denen einer Ampel vergleichbar sind weshalb die Farbauswahl der Ebenen entsprechend ausgerichtet ist.

Attraction-Ebene: Die „Imageorientierte Kommunikation“ als Dachelement dieser Ebene, steht für den primär zu schaffenden Imageaufbau des Unternehmens. Analog zu der AIDA-Regel (Attention-Interest-Desire-Action) für die Werbewirkung nach Lewis von 1898 gilt, dass das Unternehmen zuallererst eine Awareness & Attention bei der Zielgruppe schaffen muss, was durch den Aufbau einer eigenen Homepage, das Verteilen von Plakaten und Imageflyern oder auch einen Employer Brand Marketing Bereich bewirkt wird. Um die ersten gewonnen „Lorbeeren“ (geschaffene Bekanntheit und Interesse bei potentiellen Zielgruppen) zu kapitalisieren, müssen Studenten, Absolventen, Hochschulen und Events & PR mit attraktiven Folgemaßnahmen bedient werden. So sind beispielsweise angebotene Betriebsbesichtigungen, Firmenvorträge oder Workshops auf studentischer Ebene bzw. die Teilnahme an diversen Rekrutierungsveranstaltungen und Career Events entsprechende Anreize um einen Wunsch nach mehr Kontakt und Information zu dem Unternehmen zu generieren.

Kommunikations-Ebene: Diese Ebene stellt die Schnittstelle, zwischen passiven und aktiven Verhalten seitens der Zielgruppe dar, wobei die integrierten Attribute im Hauptelement „recruitmentorientierte Kommunikation“ Schlüsselpunkte sind, von denen der Erfolg oder Misserfolg der gesamten Personalmarketingstrategie abhängt. Dies bedeutet, dass die formale, inhaltliche und zeitliche Abstimmung von Stelleninseraten in den verschiedenen Kommunikationskanälen (Vgl. Gliederungspunkt 3.2.2.1.) sowie direkte Stellenaushänge an den Hochschulen entscheidend dafür ist, ob die Zielgruppe den Wunsch in die Tat umsetzten wird, was durch eine Bewerbung vollzogen würde. Unterstützend ist deshalb vor allem, das sekundäre Hauptelement „Forschung“ für Planung und Koordination der Kommunikationsmaßnahmen einzubeziehen, weil die unterschiedlichen Forschungsdimensionen (Hochschulforschung, allgemeine Arbeitsmarktforschung etc.) wichtige Aussagen zu den Einstellungen, Trends und Verhaltensweisen innerhalb der Zielgruppe liefern. Die Medien gelten als „Informationkeeper“, da sie letztlich für eine erfolgreiche Distribution (Verteilung) der Kommunikationsmittel verantwortlich sind.

Handlungs-Ebene: Die unterste Ebene im Modell, steht für die vorzunehmenden Tätigkeiten von Seiten des Unternehmens als auch von Seiten des Bewerbers um den Personalmarketingprozess zu dem gewünschten, erfolgreichen Abschluss (Einstellung im Unternehmen) zu führen. Die Farbe grün suggeriert das „Go“ für den richtigen „Schritt =Action“, weil die vorgeschalteten Ebenen (Attraction und Kommunikation) in denen Bekanntheit und Sympathie für das Unternehmen aufgebaut wurden überzeugende Vorarbeit geleistet haben um die Zielgruppe für das „Produkt = Unternehmen“ zu begeistern. Natürlich reicht die schriftliche oder elektronische Bewerbung als „Action“ allein nicht aus, sondern wird durch weitere Stepps (Vorstellungsgespräche, Auswahlverfahren, Telefoninterviews) ergänzt, die allerdings bereits teilweise schon als klassische Aufgaben der Personalbeschaffung angehören.

Die Wahl des Modelltitels „Personalmarketing 2010“ impliziert die zukunftsweisende Ausrichtung des Modells, denn ähnlich einer erfolgreichen Produkt- oder Marktstrategie soll ein erfolgreiches Personalmarketingmodell langfristig als Vorlage einsetzbar sein und nicht jährlich neu überdacht werden müssen. Mit der Implementierung von „Wahlattributen“ für die jeweiligen Elemente, hat das Unternehmen zudem noch die Option je nach Budgethöhe bzw. tatsächlichem Personalbedarf, die Attribute entsprechend mehr intensiv oder weniger intensiv einzusetzen. Folglich kann eine individuelle Zusammenstellung erfolgen unter der Garantie alle „mandatory parts“ (engl. Pflichtbestandteile) zu berücksichtigen. Die gelungene Integration der heutzutage immer wichtiger werdenden externen Faktoren „Medien“ und „Forschung“ ist ein entscheidender Vorteil dieses Modells, der in vergleichbaren Modellen kaum Berücksichtigung fand. Zusammenfassend bietet dieses auf das externe Personalmarketing ausgelegte Modell mit der Kombination von Erfolgselementen mit praxisnahem Hintergrund und „paralleler Phasenzuordnung“ der Elemente eine ideale Strategieplattform für alle Unternehmensklassen.

Allgemein gilt, dass jedes betriebswirtschaftliche Modell, unabhängig vom Unternehmensbereich, letztlich jedoch nur mit dem Prädikat „wertvolle Theorievorlage“ auszuzeichnen ist, wenn es erfolgreich in die Praxis übertragen werden kann.

2.7. Implementierung des Personalmarketings (S)

Die Implementierung theoretischer Modelle für die praktische Anwendung wurde in der Literatur bereits mehrfach behandelt. Scholz hat bereits 1989 in der ersten Auflage seines Buches „Personalmanagement“ die Vorgangsweise bei der Implementierung des Personalmarketings, gerichtet auf den externen Bereich, gegliedert.[36] 1995 hat Scholz diese Vorgehensweise nochmals in zusammengefasster Form dargestellt.

Die Gliederung der Implementierung wird in sechs Schritte unterteilt:

1) Analyse der Situation
2) Konkretisierung des Problems
3) Formulierung der Strategie
4) Positionierung des Produkts
5) Instrumentalisieren der Objekte
6) Erfolgskontrolle

zu 1. Analyse der Situation: Dies geschieht laut Scholz[37] mit dem sogenannten „Lambda – Modell“, in welchem folgende drei Dimensionen im Bezug auf ihre Übereinstimmung verglichen werden:

- Unternehmenskultur: Betreffende Informationen sind in LAMBDA 1 beispielsweise mittels Mitarbeiterbefragungen, Klimastudien oder Unternehmenskulturanalysen zu ermitteln.
- Unternehmenserscheinung: Informationen diesbezüglich werden durch Evaluierung der sichtbaren Objekte in LAMBDA 2 ermittelt.
- Unternehmensimage: Im LAMBDA 3 sind Informationen über das Bild des Unternehmens zu gewinnen. Dafür können wiederum Fragebögen, Interviews und Gruppendiskussion benutzt werden.

Abbildung 5: Das Lambda-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Scholz 2000, S.417-425

Wie in der Abbildung ersichtlich besteht das Lambda Modell aus drei Hauptbereichen:

LAMBDA 1 ist der unsichtbare, unternehmensinterne Bereich, welcher die Unternehmenskultur beinhaltet. In ihrem unsichtbaren Kulturkern entwickeln Betriebe im Zeitablauf ihre eigene Persönlichkeit und unterscheiden sich oft deutlich von der Konkurrenz, zum Beispiel im Bezug auf ihre Kundenorientierung oder ihre Innovationsbereitschaft.

LAMBDA 2 repräsentiert den sichtbaren Bereich des Unternehmens. Dieses Erscheinungsbild umfasst alle markanten Objekte und Verhaltensweisen, mit denen sich das Unternehmen nach innen und nach außen präsentiert.

LAMBDA 3 stellt den unsichtbaren externen Bereich dar. Außenstehende nehmen Kultur, Leistung und Erfolg des Unternehmens subjektiv wahr. Das daraus resultierende Unternehmensimage ist das Bild, das sich Unternehmensexterne von der Unternehmenskultur machen. Diese Wahrnehmung muss jedoch nicht der tatsächlichen Unternehmenskultur übereinstimmen.

zu 2. Konkretisierung des Problems: Laut Scholz[38] können entsprechend der Relation zwischen Angebot von und Nachfrage nach Arbeitsplätzen die notwendigen Personalmarketingstoßrichtungen in direkter Übereinstimmung zum Produktmarketing[39] variieren:

- Anreizmarketing: fehlende Nachfrage
- Entwicklungsmarketing: latente Nachfrage
- Revitalisierungsmarketing: stockende Nachfrage
- Erhaltungsmarketing: optimale Nachfrage
- Reduktionsmarketing: übersteigerte Nachfrage

zu 3. Formulierung der Strategie: Nach der Zielformulierung als Resultat aus der Problemstellung folgt die Entwicklung der Personalmarketing - Strategien, die sich aus den unter zu 2 erwähnten Strategien des allgemeinen Marketing – Konzeptes ableiten lassen.[40]

Die Wahl der richtigen Strategie hängt von den jeweiligen konkreten Defiziten des Unternehmens ab. In Anlehnung an die bekannte Produkt / Markt - Matrix[41] unterscheidet Scholz[42] zwischen Intensivstrategie (Marktdurchdringung), Integrativstrategie (Produktentwicklung) und Diversifikationsstrategie (Diversifikation).

zu 4. Positionierung des Produktes: Laut Scholz[43] lassen sich grundsätzlich drei Positionierungskonzepte unterscheiden und auf das Personalmarketing übertragen:

- Positionierung durch Information: Es werden die objektiven Eigenschaften eines Unternehmens betont, d.h. die Kommunikation wesentlicher Produktinformationen mit dem Ziel ein eindeutiges Profil auf dem Arbeitsmarkt zu erreichen.
- Positionierung durch Emotion: Hier werden ausschließlich die emotionalen Bedürfnisse der Umworbenen angesprochen, mit dem Ziel einen emotionalen Nutzen zu vermitteln.
- Positionierung durch Emotion und Information: Dies stellt eine Kombination der vorherigen zwei Positionierungsvarianten dar und wird bislang von vielen Unternehmen umgesetzt. Deshalb kann innerhalb einer Branche die Gefahr der Austauschbarkeit des Firmenauftritts entstehen.
- Positionierung durch Aktualität: Hier wird besonders viel Wert darauf gelegt, sich mit besonders auffälligen Maßnahmen darzustellen und bei der jeweiligen Zielgruppe gedanklich präsent zu sein. Im Vordergrund steht die Auffälligkeit der Aktion, es wird das spontane Denken an das betreffende Unternehmen angesprochen, nicht jedoch die Kenntnis des Unternehmens.

zu 5. Instrumentalisieren der Objekte: Die Auswahl der Instrumente gliedert sich nach Scholz[44] in folgende vier Bereiche:

- Kontakte zum Arbeitsmarkt und zu Ausbildungsinstitutionen
- Bewerbungen und Einstellung
- Verhalten gegenüber gegenwärtigen Mitarbeitern
- Trennung von Mitarbeitern (Outplacement)

zu 6. Erfolgskontrolle: Hier wird geprüft, ob die Veränderungen in LAMBDA 2 zu den erwünschten Wirkungen in LAMBDA 1 (Innenwirkung) und LAMBDA 3 (Außenwirkung) geführt haben. Es soll kontrolliert werden ob[45]:

- das realisierte Image dem Soll - Image näher gekommen ist
- die realen Kulturwerte den Soll - Kulturwerten entsprechen
- diese beiden Bereiche zueinander passen sowie
- die Personalmarketinginstrumente diese Veränderung bewirkt haben.

Eine weitere Vorgehensweise bei der Implementierung des Personalmarketings beschreibt Evelyne Dietmann: Sie schreibt, dass das Konzept des Personalmarketings auf den zwei grundlegenden Prozessebenen, der strategischen und der operativen Ebene, aufgebaut ist.

Strategische Ebene: Bestimmung des Personalbedarfs, Erforschung arbeitsmarktrelevanter Bereiche, Bildung von Arbeitnehmersegmenten, Bestimmung der Zielgruppe.

Operative Ebene: Ableitung und Umsetzung eines zielgruppenspezifischen Maßnahmenplans sowie eine anschließende Kontrolle.

Anhand nachfolgender Grafik wird der Prozess des Personalmarketings nach Dietmann sehr anschaulich erklärt:[46]

[...]


[1] Vgl. Junghans H./ Stephan J. (2001), S.124-128

[2] Vgl. http://www.destatis.de/indicators/d/arb110ad.htm, 18.02.2006, 15:32 Uhr

[3] N.N. (2001), Personal-Manager. 01/2005

[4] Huber A. (2003)

[5] Vgl. Forsthuber M. (2001), S.151

[6] Vgl. Schwan K./ Seipl K., (1994), S.1

[7] Kotler, P. (2003), S.9

[8] Meffert, H. (2000), S.8

[9] Vgl. Drumm, H. (1992), S.254

[10] vgl. Schwan, K./ Seipel, K. (1994), S.7

[11] Bruns, I./ Reuth, R. (2005), S.40

[12] vgl. Batz, M. (1996), S.19

[13] vgl. Fröhlich, strategisches Personalmarketing, S.43 1997

[14] Simon, H. (1995), S.13

[15] vgl. Bruhn, M. (1999) S.21

[16] vgl. Scholz, C. (2000) S.17

[17] Vgl. Dietmann, E. (1993) S.99f

[18] Vgl. Fröhlich, W. (1987) S.41

[19] Vgl. Drumm, H. (1992) S.254

[20] Vgl. Thom, N. (1996) S.30f

[21] Vgl. Reich, K. (1992) S.18

[22] Vgl. Drumm, H. (1992) S.254f

[23] Vgl. Reich, K. (1992) S.19

[24] Vgl. Scholz, C. (1995) Sp.2009

[25] Kroeber-Riel. W./ Weinberg, P. (1999) S.16

[26] Vgl. Rastetter, D. (1996) S.111f

[27] Leitl, M. (2001), S.267

[28]

[29] Mueller-Oerlinghausen, J. (2004), S.37f

[30] Vgl. Batz, M. (1996), S.107

[31] Vgl. Scholz, C. (2000), S.420

[32] Vgl. Klug, F. (2005), S.92

[33] Vgl. Klug, F. (2005), S.90ff.

[34] Vgl. Wunderer, R. (1975), Sp.1691f

[35] Vgl. Wunderer, R. (1975), Sp.1691f

[36] Vgl. Scholz, C. (1995), Sp.2009ff.

[37] Vgl. Scholz, C. (2000), S.418ff.

[38] Vgl. Scholz, C. (2000), S.425

[39] Vgl. Kotler, P. (1999), S.18

[40] Vgl. Scholz, C. (2000), S.426

[41] Vgl. Ansoff, H. (1966), S.13f

[42] Vgl. Scholz, C. (2000), S.426

[43] Vgl. Scholz, C. (1995), Sp.2011f

[44] Vgl. Scholz, C. (2000), S.429

[45] Vgl. Scholz, C. ( 2000), S.432

[46] Vgl. Dietmann, E. (1993), S.198ff.

Details

Seiten
154
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638498357
ISBN (Paperback)
9783638822428
DOI
10.3239/9783638498357
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Hochschule München – Fachbereich Betriebswirtschaftslehre
Erscheinungsdatum
2006 (Mai)
Note
1,75
Schlagworte
Entwicklung Personalmarketingstrategie Basis Untersuchung ROPOFAN

Autoren

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Titel: Entwicklung einer Personalmarketingstrategie für die ROPOFAN AG