Lade Inhalt...

Praxisfälle von Wertschöpfungsanalysen

Seminararbeit 2005 21 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Wertschöpfungskonfigurationen
2.1 Wertkette
2.2 Wertshop
2.3 Wertnetzwerk

3 Praxisbeispiele zur Analyse von Wertschöpfungskonfigurationen
3.1 Wertschöpfungsanalyse eines Krankenhauses
3.2 Wertschöpfungsanalyse einer Hotelkette
3.3 Wertschöpfungsanalyse eines Nachfragers von Lern- und Weiterbildungsprogrammen
3.4 Wertschöpfungsanalyse eines Getränkeverpackungsherstellers
3.5 Wertschöpfungsanalyse eines Industriecontainerherstellers
3.6 Untersuchung der Wertschöpfungskonfiguration von Sportdienstleistungsbetrieben
3.7 Analyse von Wertschöpfungskonfigurationen im Internet
3.8 Wertschöpfungsanalyse und Logistikoptimierung von Containern der CANADA POST

4 Fazit

1 Einführung

Das Verständnis, wie Unternehmen auf verschiedene Art und Weisen Wertschöpfung betreiben, ist für das strategische Management von fundamentaler Wichtigkeit. Nur so können komparative Konkurrenzvorteile erkannt, geschaffen, und gehalten werden.

Um die Vielfalt möglicher Konstellationen von Wertschöpfungsaktivitäten zu erklären und zu gestalten, bedient man sich so genannter Wertschöpfungskonfigurationen, die verschiedene Muster von Geschäftsmodellen kennzeichnen. Sie werden gleichermaßen zur Analyse und Darstellung der Wertschöpfung der betroffenen Unternehmen herangezogen und kategorisieren die Vielzahl von Wertschöpfungsaktivitäten in drei generische Grundtypen: Die Wertkette, den Wertshop und das Wertnetzwerk.[1]

Hierbei bietet die von Porter entwickelte Wertkette, welche den unternehmerischen Transformationsprozess betont, die Basis für die Analyse von firmenspezifischen Strukturen.[2] Da deren Anwendung jedoch speziell im Dienstleistungsbereich auf Probleme stößt, haben Stabell und Fjeldstad diese um zwei weitere Wertschöpfungskonfigurationen, den Wertshop und das Wertnetzwerk, erweitert.[3] Diese heben die Problemlösungs- bzw. die Intermediationsfunktion hervor.

Demnach ist die Wertkettenanalyse im Rahmen der Untersuchung der Wettbewerbsposition einer Unternehmung nicht mehr ausreichend. Vielmehr muss zur Identifikation von Verbesserungspotentialen von einer Analyse der Wertschöpfungskonfigurationen gesprochen werden.

Hierbei wird der Wertschöpfungsprozess entschlüsselt und seine jeweiligen Aktivitäten beschrieben. Die Kombination und Koordination der einzelnen Aktivitäten ist aufgrund der Kosten- und Erlöswirkungen für die höhere Wertigkeit des Endproduktes verantwortlich.[4]

Die Analyse von Wertschöpfungskonfigurationen dient nicht der Modellierung von Produktionsflüssen oder Geschäftsprozessen, sondern vielmehr der Identifikation von Notwendigkeiten bzw. Möglichkeiten zu strategischen Verbesserungen.[5] Die strategische Positionierung beruht auf komparativen Konkurrenzvorteilen, die sich aus einer Kostenführerschaft oder der Differenzierung des Leistungsangebots gegenüber der Konkurrenz ergeben.[6]

Ziel dieses Beitrags ist es, einige in der Praxis durchgeführte Fallstudien zur Analyse von Wertschöpfungskonfigurationen herauszuarbeiten und deren Tauglichkeit zur Übertragung auf einen allgemeinen Ansatz zu überprüfen. Hierzu wurden Beispiele aus verschiedenen Volkswirtschaften und Branchen herangezogen.

2 Wertschöpfungskonfigurationen

In diesem Abschnitt werden die drei zentralen Wertschöpfungskonfigurationen vorgestellt und erläutert. Hierbei wird speziell auf die Unterschiede der primären Aktivitäten eingegangen, die die Wertkette, den Wertshop und das Wertnetzwerk charakterisieren. Der „Wert“ an sich lässt sich als Zahlungsbereitschaft des Abnehmers charakterisieren.[7]

2.1 Wertkette

Bei der Wertkette handelt es sich um ein Wertschöpfungsmodell, bei dem die Transformation von Produktionsfaktoren in Güter und Dienstleistungen für die Wertbildung verantwortlich ist.[8] Der Mehrwert wird mit dem Produkt geschaffen und übertragen. Es handelt sich um eine „long-linked technology“, die an die Fließfertigung des physischen Durchlaufprinzips angelehnt ist.[9]

Bei der Analyse von Wertschöpfungskonfigurationen lassen sich die einzelnen Aktivitäten in primäre und unterstützende klassifizieren. Die primären Aktivitäten sind direkt an der Erbringung der Wertschöpfung beteiligt, wobei sie von den unterstützenden Aktivitäten überhaupt erst ermöglicht bzw. verstärkt werden.[10] Als generische primäre Aktivitäten der Wertkette sind die Folgenden zu nennen: Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb und Kundendienst.[11] Diese Aktivitäten haben einen sequentiellen Charakter und orientieren sich am Transformationsprozess. Nichts desto trotz werden auch Marketing und Vertrieb genannt, da sie wichtige Informationen liefern und die Verfügbarkeit am Markt sichern. Auch die Aktivität des Kundendienstes hat wertschöpfende Eigenschaften, was die Kaufentscheidung aus Kundensicht beeinflusst.[12] Die Aktivitäten sind allerdings von organisatorischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten strikt zu trennen.[13]

Die unterstützenden Aktivitäten sind bei allen Wertschöpfungskonfigurationen identisch. Als solche gelten: Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalmanagement und Unternehmensinfrastruktur. Diese Kategorisierung ist auf pragmatische Überlegungen zurückzuführen. Im Bezug auf ihre Relevanz sind sie unabhängig von der jeweiligen Wertschöpfungskonfiguration gleich einzustufen und sind während des gesamten Wertschöpfungsprozesses von Bedeutung.[14] Die einzelnen unterstützenden Aktivitäten beziehen sich in gleichem Maße auf jede der primären Aktivitäten. Bei den identifizierten Aktivitäten wird ein spezieller Fokus auf die kostentreibenden Aktivitäten gelegt.[15]

Im Hinblick auf die für die Unternehmung entscheidende Gewinnspanne ist festzuhalten, dass alle Aktivitäten Kostenelemente darstellen und deren Kombination die Wertschöpfung ausmacht.

Die Wertkette einer Unternehmung selbst besteht aus vielen Wertketten, die wiederum untereinander verkettet sind.[16] So ist z.B. ein Rohstoff erst Teil der Wertkette des Rohstofflieferanten, dann des Herstellers der Ware und schließlich des Käufers. Auch die Kombination von verschiedenen Wertschöpfungskonfigurationen ist möglich. In der Praxis werden häufig komplexe und hochwertige Produkte durch zusätzliche Dienstleistungen ergänzt, die eine gesondert zu betrachtende Wertschöpfungskonfiguration innehaben.[17]

2.2 Wertshop

Bei Wertshops handelt es sich um Wertschöpfungskonfigurationen, deren Aktivitäten technologieintensiv sind und hinsichtlich einer Problemlösungsfunktion aufeinander abgestimmt werden.[18] Die Aktivitäten und angewandten Ressourcen werden stets dem jeweils bearbeiteten Problem angepasst. Sie werden mitunter mehrfach durchlaufen, wobei der jeweilige Kenntnisstand die wesentliche Determinante des angebotenen Lösungsvorschlags darstellt.[19] Die Problemlösungsfunktion des Wertshops ist durch ihren zyklischen, iterativen und unstetigen Verlauf gekennzeichnet.

Zu dieser Typologie von Wertschöpfungskonfigurationen zählen beispielsweise die Tätigkeiten von Dienstleistern wie Architekten, Ärzten, Beratern oder Rechtsanwälten. Deren Leistungen sind durch einem hohen Integrativitätsgrad, hoher Verhaltensunsicherheit und einem hohen Individualisierungsgrad gekennzeichnet.[20]

Wertshops können auch Teil eines Wertschöpfungsprozesses sein, der eine klassische Wertkette darstellt, sind jedoch gesondert zu analysieren. Die hieraus entstehenden Interdependenzen verlangen einen hohen Koordinationsbedarf, da sie nicht mehr, wie bei der Wertkette, einem vorgegebenen Ablaufdiagramm folgen, sondern als Pool von Problemlösungsaktivitäten zu verstehen sind.[21]

Der Pool der Problemlösungsaktivitäten besteht aus Akquisition, Problemfindung, Lösungsalternativen, Entscheidung, Ausführung und Evaluation. Die unterstützenden Aktivitäten sind die Selben wie bei der Wertkette, wobei dem Personalmanagement besondere Aufmerksamkeit gebührt, da für die Dienstleistungsqualität die fachliche Qualifikation des Personals eine fundamental wichtige Rolle spielt. Die werttreibenden Aktivitäten spielen im Vergleich zu den kostentreibenden Aktivitäten Priorität.

Woratschek/ Roth/ Pastowski haben den Ansatz des Wertshops leicht modifiziert, indem sie aufgrund der strategischen Wichtigkeit der Akquisition diese zu einer eigenen primären Aktivität machen. Außerdem weisen sie explizit auf die herausragende Bedeutung der Reputation hin.

[...]


[1] Vgl. Morecroft (1992).

[2] Vgl. Porter (1985).

[3] Vgl. Stabell/ Fjeldstad (1998).

[4] Vgl. Woratschek/ Roth/ Pastowski (2002).

[5] Vgl. Stabell/ Fjeldstad (1998).

[6] Vgl. Porter (1985).

[7] Vgl. Homburg (2003).

[8] Vgl. Woratschek/ Roth/ Pastowski (2002).

[9] Vgl. Thompson (1967).

[10] Vgl. Stabell/ Fjeldstad (1998).

[11] Vgl. Porter (1985).

[12] Vgl. Woratschek/ Roth/ Pastowski (2002).

[13] Zur graphischen Veranschaulichung siehe Abbildung 1 im Anhang.

[14] Vgl. Stabell/ Fjeldstad (1998).

[15] Vgl. Woratschek/ Roth/ Pastowski (2002).

[16] Vgl. Porter (1985).

[17] Vgl. Anderson/ Narus (1995).

[18] Vgl. Stabell/ Fjeldstad (1998).

[19] Vgl. Woratschek/ Roth/ Pastowski (2002).

[20] Vgl. Woratschek (1998).

[21] Zur graphischen Veranschaulichung siehe Abbildung 2 im Anhang

Details

Seiten
21
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638516198
Dateigröße
458 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v57086
Institution / Hochschule
Universität Bayreuth
Note
1,7
Schlagworte
Praxisfälle Wertschöpfungsanalysen Seminar Wertschöpfung Positionierung Unternehmensberatungen

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Praxisfälle von Wertschöpfungsanalysen