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Marktbearbeitungsstrategien auf Konversions-Versicherungsmärkten in Bulgarien

Diplomarbeit 2005 106 Seiten

BWL - Bank, Börse, Versicherung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziele
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen der Marktbearbeitungsstrategien in der Versicherungswirtschaft
2.1 Systematik der Marktbearbeitungsstrategien
2.2 Der relevante Versicherungsmarkt
2.3 Nachfrageorientierte Marktbearbeitungsstrategien
2.3.1 Marktunifizierung
2.3.2 Produktdifferenzierung
2.3.3 Marktsegmentierung
2.4 Wettbewerbsorientierte Marktbearbeitungsstrategien
2.4.1 Kostenführerschaft
2.4.2 Differenzierung
2.4.3 Konzentration auf Schwerpunkte
2.4.4 Wettbewerbsstrategien auf Versicherungsmärkten
2.5 Integrierte Marktbearbeitung
2.5.1 Strategische Stoßrichtungen
2.5.2 Der optimale Marketing-Mix 25

3 Marktbearbeitungsstrategien auf Versicherungsmärkten in Bulgarien
3.1 Kundengruppenbildung auf dem bulgarischen Privatversicherungsmarkt
3.1.1 Theoretische Grundlagen der Marktsegmentierung
3.1.1.1 Begriffsbestimmung
3.1.1.2 Marktforschung
3.1.1.3 Kundengruppensegmentierung
3.1.1.4 Bewertung der Kundensegmente und Festlegung von Zielgruppen
3.1.1.5 Bearbeitung der Zielgruppen
3.1.2 Kundentypologisierung von bulgarischen Versicherungsnehmern
3.1.2.1 Modellparameter
3.1.2.2 Kriterium Wohnsitz
3.1.2.3 Kriterium Alter
3.1.2.4 Kriterium Einkommen
3.1.2.5 Beobachtbare Zusammenhänge zwischen den Segmentierungskriterien
3.1.2.6 Bildung von Kundengruppen und ihre nachfrageorientierte Bewertung
3.2 Bulgarische Versicherungsmärkte nach Beginn der Reformen
3.2.1 Marktentwicklung
3.2.1.1 Allgemeiner Rechtsrahmen
3.2.1.2 Reform des Rentenversicherungssystems
3.2.1.3 Reform des Gesundheitswesens
3.2.2 Marktstruktur
3.2.3 Performance und Branchenattraktivität
3.3 Marktbearbeitungsstrategien auf den vier Konversions- Versicherungsmärkten in Bulgarien

4 Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Abgrenzung der Unterschiede zwischen Konsumgütern und Versicherungsschutz

Abb. 2: Unterschiede von Versicherungen zu anderen Dienstleistungsprodukten

Abb. 3: Stellung und Hierarchie der Absatzstrategien

Abb. 4: Die Filterfunktion der Entscheidungsrahmenstrategien

Abb. 5: Relevanter Versicherungsmarkt: Teilmärkte nach Versicherungszweigen und Kunden

Abb. 6: Dimensionen von nachfrageorientierten Marktbearbeitungsstrategien

Abb. 7: Branchenaktivität in der Versicherungsbranche: die fünf Wettbewerbskräfte und ihre Determinanten

Abb. 8: Die drei grundsätzlichen Wettbewerbsstrategien

Abb. 9: Zusammenhang zwischen Ausmaß der Marktbearbeitung und Rentabilität

Abb. 10: Zeitlicher Verlauf der Versicherungsnachfrage (Beispiel Deutschland)

Abb. 11: Entwicklung des Versicherungsmarktes (Beispiel Deutschland)

Abb. 12: Strategische Stoßrichtungen für Versicherungsunternehmen

Abb. 13: Haupt- und Subinstrumente des Versicherungs-Marketing-Mix

Abb. 14: Sachliche Interdependenzen innerhalb der Absatzinstrumente

Abb. 15: Marktsegmentierung als Marktbearbeitungsstrategie

Abb. 16: Anforderungen an Segmentierungskriterien

Abb. 17: Traditionelle Marktsegmentierungsansätze

Abb. 18: Life-Style-Typen nach Geiger

Abb. 19: Charakterisierung typischer Entscheidungsverhaltensprozesse anhand von Verhaltenskomponenten der Versicherungskunden

Abb. 20: Kombinationen des Beschaffungs- und Nutzungsverhaltens von Versicherungskunden

Abb. 21: Unternehmensziele auf der ersten Planungsebene

Abb. 22: Segmentbewertung als gewichtetes Rating (Beispiel)

Abb. 23: Sterberaten von Bulgarien und Deutschland im internationalen Vergleich

Abb. 24: Bevölkerungswachstum von Bulgarien und Deutschland im internationalen Vergleich

Abb. 25: Bevölkerungspyramide Bulgariens 2005 und 2050 (prognostiziert)

Abb. 26: Entwicklung der S80/20 und Gini-Koeffiziente für Bulgarien 1996-2001

Abb. 27: Entwicklung der realen Einkommen in Bulgarien 1995-2001

Abb. 28: Armutsgrenzen in Bulgarien

Abb. 29: Subjektive finanzielle Lage in Bulgarien 1998

Abb. 30: Kaufkraft wichtiger Einkommenskategorien in Bulgarien 1991-2001

Abb. 31: HDI Index und ethnische Anteile in den Städten Bulgariens

Abb. 32: Durchschnittliches Alter der ländlichen und städtischen Bevölkerung Bulgariens

Abb. 33: Ethnische Struktur der Migration in Bulgarien

Abb. 34: BIP-Indizes und -ränge der Städte Bulgariens

Abb. 35: Anteile der Sozialleistungen an den Einkommen

Abb. 36: Einkommensquellen in ländlichen Regionen außerhalb der Landwirtschaft

Abb. 37: Anteile der Renten am Staatshaushalt und am BIP 1995-2001

Abb. 38: Einkommenshöhen verschiedener Einkommensarten in Bulgarien 1995-2001

Abb. 39: Die 18 Segmente nach Wohnsitz, Alter und Einkommen

Abb. 40: Besetzung der Segmente

Abb. 41: Durchschnittliche Ausgabenstruktur der Privathaushalte in Bulgarien

Abb. 42: Ausgabenstruktur der bulgarischen Haushalte nach ethnischen Gruppen 1998

Abb. 43: Hinlänglichkeit des Einkommens in Bulgarien 1998

Abb. 44: Die drei Basiszielgruppen und ihre Versicherungsnachfrage

Abb. 45: Grad der Umsetzung der versicherungsspezifischen EU-Verordnungen im bulgarischen Recht

Abb. 46: Finanzierung des Gesundheitswesens in Bulgarien

Abb. 47: Struktur der Prämieneinnahmen bei den allgemeinen Versicherungen in Bulgarien

Abb. 48: Struktur der Prämieneinnahmen bei den Lebensversicherungen in Bulgarien

Abb. 49: Marktanteile auf dem Markt der allgemeinen Versicherungen in Bulgarien

Abb. 50: Marktanteile auf dem Markt der allgemeinen Versicherungen in Bulgarien

Abb. 51: Marktanteile der einzelnen Rentenfonds in Bulgarien xxvii

Abb. 52: Der osteuropäische Versicherungsmarkt und der Anteil des bulgarischen Marktes

Abb. 53: Anlagenstruktur des bulgarischen Versicherungssektors

Abb. 54: Prämeineinnahmen auf dem Lebens- und Nicht-Leben-Sektor in Bulgarien

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziele

Unter Versicherung wird im Allgemeinen das Grundprinzip der kollektiven Risikoübernahme verstanden. Nach der Definition von Farny bedeutet Versicherung die „[…] Deckung eines im einzelnen ungewissen, insgesamt geschätzten Mittelbedarfs auf der Grundlage des Risikoausgleichs im Kollektiv und in der Zeit“.1

Eine Versicherung ist danach kein Gegenstand, sondern eine Dienstleistung und weist als solche die üblichen allgemeinen Unterschiede zu den Konsum- und Gebrauchsgütern auf (s. Abb. 1).2 Auch innerhalb der Dienstleistungsbranche nimmt das Versicherungsprodukt eine Sonderstellung ein, da es sich durch einige weitere Besonderheiten von einer „normalen“ Dienstleistung abgrenzen lässt (s. Abb. 2).3

Aufgrund ihrer zahlreichen Spezifika stellt die Versicherung daher weitaus höhere Anforderungen an den Absatzbereich als dies bei anderen Produkten oder Dienstleistun- gen der Fall ist. Für Versicherungsunternehmen gilt in besonderem Maße das Guten- berg’sche Ausgleichsgesetz, wonach sich die gesamte Unternehmensplanung auf die Ka- pazität des Engpasssektors - hier also des Absatzes - abzustellen hat.4 Die Schlüsselstel- lung des Absatzbereiches wird darüber hinaus durch seine zahlreichen Querverbindungen erkennbar, die zwischen ihm und den übrigen Teilaufgaben des Versicherungsunterneh- mens bestehen.5

Obwohl die Absatzplanung im Versicherungswesen formal eine gleichgewichtige Position mit der Planung der übrigen Funktionsbereiche hat (Beschaffung, Leistungser- stellung, Verwaltung, Finanzierung), kommt ihr inhaltlich - aus den oben erwähnten Gründen - eine Schlüsselstellung auf der zweiten Planungsebene6 in einem Versiche- rungsunternehmen zu.7 Im Rahmen der Absatzplanung werden die Absatzziele und die Absatzstrategien festgelegt. Die Absatzziele resultieren direkt aus den Zielen der langfristigen Unternehmensplanung und bestehen bei Versicherungsunternehmen üblicherweise in einer Verbesserung der Absatzwerte (Absatzmengen sowie -preise). Durch die Absatzstrategien - grundsätzliche, langfristig wirkende und richtungweisende Handlungsentscheidungen8 - wird die Ressourcenallokation des Unternehmens langfristig gesteuert, um die gesteckten Absatzziele zu erreichen. Die Umsetzung einer Absatzstrategie äußert sich konkret in einer Bearbeitung des entsprechenden Marktes, ihr Erfolg hängt unmittelbar von dem Erfolg dieser Marktbearbeitung ab.

An dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an. Ihre Zielsetzung besteht zum einen in einer theoretischen Auseinandersetzung mit dem Begriff der Marktbearbeitungsstrategie. Denn in der versicherungswissenschaftlichen Literatur herrscht nach wie vor keine übereinstimmende Meinung über dessen Inhalt, über die Abgrenzung und über die konkrete Ausgestaltung von Marktbearbeitungsstrategien. Meistens wird eine Marktbearbeitungsstrategie entweder den bekannten Absatzinstrumenten gleichgesetzt oder direkt der höchsten Entscheidungsebene im Versicherungsunternehmen zugeordnet und damit mit den obersten Unternehmenszielen verglichen. Was ist mit einer Marktbearbeitungsstrategie tatsächlich gemeint? Welche Besonderheiten weisen Markbearbeitungsstrategien im Zusammenhang mit den Versicherungsmärkten auf?

Als zweites Ziel wird am Beispiel Bulgariens der Frage nachgegangen, ob und wie die theoretischen Überlegungen zur Marktbearbeitung eine Anwendung auf den dortigen Versicherungsmärkten finden könnten. Die Überprüfung der praktischen Durchführbar- keit ist insoweit interessant, als sich Bulgarien in einem noch sehr frühen Stadium der Entwicklung der Marktwirtschaft befindet und wirtschaftlich wie politisch in einem stän- digen Wandel ist. Werden dort von den Versicherungsgesellschaften trotzdem Marktbe- arbeitungsstrategien verfolgt bzw. können solche für die einzelnen Teilmärkte beobachtet oder formuliert werden? Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem Privatkundenmarkt: zum einen sind die unterschiedlichen Typen von Marktbearbeitung anhand der Privatkunden am besten zu veranschaulichen, zum anderen befinden sich die einzelnen Versicherungs- teilmärkte für Privatkunden in Bulgarien mit großer Sicherheit vor einem hohen Wachs- tumsschub und sind daher von steigendem Interesse für die dortigen Versicherungsge- sellschaften.

1.2 Aufbau der Arbeit

Entsprechend dieser Zielsetzung besteht die Arbeit aus zwei Teilen. Im ersten wer- den zunächst zwei grundsätzliche Fragen erörtert: die Stellung der Marktbearbeitungs- strategien im Absatzsystem des Versicherungsunternehmens (Abschnitt 2.1) und ihr Gel- tungsbereich (Abschnitt 2.2). In Abschnitt 2.3 werden mögliche Marktbearbeitungsstra- tegien auf Versicherungsmärkten vorgestellt, die einen ausschließlichen Bezug auf die Nachfragestruktur haben. Vornehmlich wettbewerbsorientierte - allgemeine wie versi- cherungsspezifische - Strategien der Marktbearbeitung werden in Abschnitt 2.4 disku- tiert. Der theoretische Teil endet mit einer Gegenüberstellung der beiden Ansätze (nach- frage- und wettbewerbsorientiert), wobei die führende Rolle der Marktsegmentierung nach Kundenpräferenzen herausgestellt wird.9 Als Ergebnis werden in Abschnitt 2.5 die wichtigsten, beide Ansätze integrierenden, Stoßrichtungen in der Marktbearbeitung auf modernen Versicherungsmärkten formuliert und über ihre konkrete Umsetzung mittels der absatzpolitischen Instrumente diskutiert.

Bei der Untersuchung der bulgarischen Versicherungsmärkte in Abschnitt 3 wird der Struktur des theoretischen Teils weitgehend gefolgt. Zunächst werden die Grundla- gen und die Schritte einer Marktsegmentierung dargestellt (Abschnitt 3.1.1), bevor eine nachfrageorientierte Kundentypologisierung der bulgarischen Versicherungsnehmer vor- genommen wird. Als Ergebnis werden drei einkommensbestimmte Basiszielgruppen mit insgesamt 16 Kundensegmenten von Versicherungsnehmern gebildet, für welche die möglichen Präferenzen in Bezug auf ihre Versicherungsnachfrage diskutiert werden. In Abschnitt 3.2 wird der bulgarische Versicherungssektor aus einer Wettbewerbsperspekti- ve untersucht. Zuerst werden die einzelnen Branchensegmente abgegrenzt und ihre Ent- wicklung gezeigt (Abschnitt 3.2.1). Darauf folgend werden ihre Marktstruktur, Perfor- mance und Attraktivität untersucht. Aus der Gegenüberstellung der drei Basiszielgruppen von Versicherungsnehmern und der vier Versicherungsteilmärkte werden in Abschnitt 3.3 einige Stoßrichtungen der Marktbearbeitung auf den bulgarischen Konversionsmärkten formuliert.

Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung ab. Aus Gründen der Übersichtlichkeit sind die für geeignet gehaltenen Veranschaulichungen zu den einzelnen Aspekten im Anhang ausgelagert.

2 Grundlagen der Marktbearbeitungsstrategien in der Versicherungswirtschaft

2.1 Systematik der Marktbearbeitungsstrategien

In der Versicherungsliteratur existieren zahlreiche Vorschläge zur Abgrenzung von Absatzstrategietypen. So unterscheidet Farny allgemein kundenbezogene, instrumentbe- zogene und konkurrenzbezogene Strategien.10 Außer diesen drei Strategiearten legt die kurzfristige Absatzplanung die operativen Absatzziele und die einzusetzenden absatzpoli- tischen Instrumente für einen überschaubaren Zeitraum (meistens 1 Jahr) fest.

Eine sehr detaillierte Systematisierung der Absatzstrategien wird von Wolff vorge- nommen (s. Abb. 3).11 Im Rahmen der Absatzstrategien unterscheidet er zwei hierar- chisch separat einzuordnende Strategiearten: Entscheidungsrahmenstrategien und In- strumentalstrategien. Das Unterscheidungsmerkmal zwischen den beiden Arten ist der Bezug auf die absatzpolitischen Instrumente. Während sich die Instrumentalstrategien auf die Ausgestaltung der einzelnen absatzpolitischen Instrumente beziehen, haben die Entscheidungsrahmenstrategien einen generellen Bezug auf alle absatzpolitischen In- strumente und sind daher den Instrumentalstrategien hierarchisch vorgelagert.

Bei den Entscheidungsrahmenstrategien handelt es sich um die grundsätzliche Verhaltensweise des Versicherungsunternehmens gegenüber den Kunden und gegenüber den Mitbewerbern; diese zwei Gruppen von Marktteilnehmern werden durch den Einsatz je einer Marktbearbeitungs- und Wettbewerbsstrategie berücksichtigt. Erst nach Festle- gung dieser grundsätzlichen Verhaltensweisen kann sich das Unternehmen mit der kon- kreten Ausgestaltung der absatzpolitischen Instrumente auseinandersetzen. Dieses ge- schieht durch die Festlegung einer detaillierten Instrumentalstrategie für jedes der vier absatzpolitischen Instrumente (Produkt-, Preis-, Absatz- und Kommunikationspolitik). Es gilt dabei, einen Strategiebündel bzw. eine Maßnahmenkombination von Instrumenten festzulegen, die der gewählten Grundhaltung gegenüber Kunden und Konkurrenten am nächsten kommt.

Diese Betrachtungsweise in drei hierarchischen Stufen ist in der versicherungsspe- zifischen Marketingliteratur mittlerweile üblich.12 Es werden auf der obersten Zielebene die drei Konzeptionsebenen voneinander abgegrenzt: Ziele, Strategien und Instrumenta- rium.13 Die besondere Rolle des Absatzsektors als dominanter Engpaßfaktor wird her- vorgehoben, so dass auch die Markt- und Wettbewerbsverhältnisse nach dieser Hierar- chie zu formulieren sind.14

Im Gegensatz zu Wolff - bei dem die Wettbewerbsstrategien zwar zu den Absatz- strategien gehören, aber theoretisch von den Marktbearbeitungsstrategien zu unterschei- den sind - sind aber „[…] neben kundenorientierten Geschäftsfeldbearbeitungsstrategien in diesem Zusammenhang auch wettbewerbsorientierte Geschäftsfeldbearbeitungsstrate- gien von Interesse“.15

Aus diesem Grund wird die Systematisierung nach Wolff in dieser Arbeit insoweit erweitert, dass auch die Wettbewerbskräfte als existierende Marktteilnehmer in die Überlegungen zur jeweiligen Marktbearbeitungsstrategie einbezogen werden. Auf eine ausführliche Begründung für die Ausweitung des Begriffes Marktbearbeitungsstrategie auf den Wettbewerb wird an dieser Stelle verzichtet, da u. E. offensichtlich.16 Begriffli- che Unstimmigkeiten aus dem Gleichsetzen von Marktbearbeitung und Geschäftsfeldbe- arbeitung (s. Zitat oben) entstehen u. E. in diesem Zusammenhang nicht. Marktbearbeitung beinhaltet automatisch die vier Merkmale für die Abgrenzung von Geschäftsfeldern, denn ein Markt ist ein Unterbegriff eines Geschäftsfeldes.17

Die hierarchische Unterscheidung der auf diese Weise definierten Marktbearbei- tungsstrategien von deren konkreten Ausgestaltung mittels der Absatzinstrumente bleibt dagegen erhalten. Denn erst die Definition von Entscheidungsrahmen (Marktbearbei- tung) ermöglicht die Selektion von wenigen, den Absatzzielen entsprechenden und in sich schlüssigen Kombinationen von Instrumenten aus der großen Zahl der denkbar mög- lichen Kombinationen (s. Abb. 4).18 Somit besitzen die Marktbearbeitungsstrategien eine Filter- und Leitlinienfunktion für den weiteren Einsatz der Absatzinstrumente.

2.2 Der relevante Versicherungsmarkt

Der Erfolg jeder Marktbearbeitungsstrategie hängt entscheidend davon ab, ob und inwieweit die Gegebenheiten des entsprechenden Marktes berücksichtigt werden. Daher liegt der Zweck einer Abgrenzung der relevanten Märkte in der Bestimmung des Gel- tungsbereiches der Marktbearbeitungsstrategien: eine Marktbearbeitungsstrategie kann nur vor dem Hintergrund eines konkreten Anwendungsbereiches auf ihre Erfolgschancen überprüft werden.

Als Abgrenzungskriterien können grundsätzlich räumliche, zeitliche und sachliche Merkmale herangezogen werden.19 Als räumliche Abgrenzungsmerkmale eignen sich insbesondere nationale Staatsgrenzen, weil sie die Grenzen des nationalen Versicherungsaufsichts- und Versicherungsvertragsrechts darstellen. Im Hinblick auf die fortschreitende Harmonisierung des EU-Rechts können ggf. auch die Außengrenzen der Mitgliedsstaaten als Abgrenzungsmerkmale gewählt werden.20

Zeitliche Abgrenzungsmerkmale zur Bildung von Teilmärkten (nach Jahreszeiten, Tageszeiten etc.) sind wegen der Langfristigkeit der Versicherungsverträge21 nicht zweckmäßig. Außerdem sind Marktbearbeitungsstrategien Elemente der langfristigen Absatzplanung und können daher nicht in Verbindung mit zeitlichen Teilmärkten gebracht werden.

Von allen Abgrenzungsmerkmalen spielen sachliche Kriterien die bedeutendste Rolle. Eine erste Abgrenzung ergibt sich unmittelbar aus der Aufgabenstellung (Zweck der Abgrenzung): Marktbearbeitungsstrategien haben ihre Aussagekraft ausschließlich für Absatzmärkte des Versicherungsunternehmens. Durch die sachliche Abgrenzung des relevanten Versicherungsmarktes soll weiterhin (und hauptsächlich) festgelegt werden, welche Produkte von welchen Unternehmen und welche Kunden bei der Festlegung der Strategie einzubeziehen sind.22 Der Verwendungszweck wird dabei als primäres Abgren- zungskriterium für die Bestimmung der relevanten Märkte anzusehen; die sekundären Kriterien bilden die Merkmale Produkte, Unternehmen und Kunden. In der Tat, der Ver- wendungszweck für Versicherungsschutz kann aus Kundensicht aus zwei Seiten betrach- tet werden: sowohl als Konsumgut als auch als Produktionsfaktor. Dadurch entsteht die Unterscheidung in Privatkundenmarkt und Firmenkundenmarkt. Die Kombination Ver- wendungszweck-Produkt führt zur anderen verbreiteten Unterteilung nach Versiche- rungszweigen. Aus der Kombination dieser zwei Abgrenzungen (Verwendungszweck- Kunden und Verwendungszweck-Produkt) können zwei Markttypen grob gebildet werden (s. Abb. 5):23

- Privatkundenmärkte: das sind die Teilmärkte einzelner Versicherungszweige, auf denen der Versicherungsschutz als Konsumgut verwendet wird.
- Firmenkundenmärkte: das sind die Teilmärkte von Versicherungszweigen, auf denen der Versicherungsschutz als Produktivgut nachgefragt wird.

Die dritte Kombination - Verwendungszweck-Unternehmen - bedarf keiner weiteren Erörterung, da die einzelnen Anbieter selbst auf Versicherungsmärkten mit niedriger Markttransparenz relativ einfach von den Kunden unterschieden werden können.

2.3 Nachfrageorientierte Marktbearbeitungsstrategien

Zur Gruppe der nachfrage- oder kundenorientierten Marktbearbeitungsstrategien gehören die Marktunifizierung, die Produktdifferenzierung und die Marktsegmentierung. Diese Strategien haben zwei Grunddimensionen: Kunden und Produkte (s. Abb. 6).24

2.3.1 Marktunifizierung

Bei dieser Marktbearbeitungsstrategie wird der Versicherungsmarkt als homogen vom Unternehmen betrachtet. Dabei ist es unerheblich, ob diese Grundeinstellung aus tatsächlich fehlenden Bedarfsunterschieden bei den Kunden resultiert, ob das Versiche- rungsunternehmen solche nicht erkennt oder ob bestehende Unterschiede vom Versiche- rer erkannt, aber bewusst nicht berücksichtigt werden.25 In allen drei Fällen entscheidet sich das Unternehmen, nur ein einziges Produkt anzubieten. Dementsprechend wird auch auf eine Differenzierung bei den übrigen absatzpolitischen Instrumenten verzichtet: das Produkt wird überall zum gleichen Preis, mit den gleichen Werbemaßnahmen und über die gleichen Absatzwege angeboten. Die Erwartungen des Versicherers sind, mit einem auf den Durchschnittskunden ausgerichteten Programm die größtmögliche Zahl von Kunden anzusprechen.

Die undifferenzierte Ausgestaltung der absatzpolitischen Instrumente ist für ein Versicherungsunternehmen grundsätzlich technisch möglich. Im Produktbereich würde dies die Unmöglichkeit jeglicher Wahlalternative bedeuten: Versicherungsschutz, Selbst- beteiligung, besondere Risikoein- oder -ausschlüsse oder Serviceleistungen werden vom Unternehmen fest definiert und sind vom Kunden nicht änderbar. Einziger Gestaltungs- punkt für den Kunden bleibt die Menge des Versicherungsschutzes (in der Form der Ver- sicherungssumme) Auch nach dem Preis wird nicht differenziert: Preisnachlässe oder - zuschläge für einzelne Kunden oder Kundengruppen werden nicht gewährt. Des Weite- ren wird auf die Benutzung kundengruppenbezogener Werbeträger verzichtet; schließlich werden die Absatzorgane nicht auf einzelne Kunden oder Kundengruppen spezialisiert.

Die Anwendbarkeit von Marktbearbeitungsstrategien auf die Versicherungsmärkte hängt eng mit der Frage ihres Einflusses auf das versicherungstechnische Risiko und/oder seine Komponenten zusammen. Konkrete Aussagen hierzu sind schwer mög- lich, da die Marktbearbeitungsstrategien nichts anderes als nur verschiedene Einstellungen gegenüber den Kunden und den Konkurrenten sind, denen eine konkrete Ausprägung absatzpolitischer Instrumente (z. B. des Preises) direkt nicht zugeordnet werden kann. Die kalkulatorischen Grundlagen der Prämiengestaltung werden also durch die Wahl einer Marktbearbeitungsstrategie nicht direkt berührt.26

Mittelbar lässt sich bei der Marktunifizierung dennoch eine Tendenz vermuten. Sie steht in Verbindung mit der Erhebung einer generellen Prämie infolge der undifferenzier- ten Produkt- und Preisgestaltung und ist unter dem Namen Antiselektion (adverse selec- tion) oder negative Auslese in der Versicherungsliteratur bekannt. Einfach ausgedrückt führt bei diesem Effekt die Erhebung eines generellen Beitrages auf einem vollkomme- nen Markt mit mindestens zwei rational handelnden Kunden-Risikotypen und zwei Ver- sicherern zu einer „Verschlechterung“ des Versicherungsbestandes für den Versicherer mit der generellen Prämie (falls der andere nach Risikotypen differenziert). Sie kommt dadurch zustande, dass die „schlechten Risiken“ - deren Schadenerwartung über der ge- nerellen Prämie liegt - im Bestand bleiben bzw. zuströmen während die „guten“ - mit Schadenbedarf unter der Prämie - zum anderen, nach diesem Merkmal äquivalent tarifie- renden Versicherungsunternehmen abwandern. Das generell tarifierende Unternehmen sieht sich in diesem Fall gezwungen, die Prämie zu erhöhen bzw. erleidet Verluste infol- ge der mangelhaften Kalkulation. In der Realität ist dieser Effekt weitaus geringer ausge- prägt, da die Voraussetzung dafür - vollkommene Transparenz - auf vielen Versiche- rungsmärkten nicht gegeben ist. Diese Tatsache, zusammen mit dem Mangel an Reakti- onsgeschwindigkeit der Nachfrager sowie die existierenden Grenzen statistischer Nach- weisbarkeit von Differenzierungsmerkmalen, macht die Anwendung der generellen Prä- mie (und somit indirekt auch die Anwendung der Marktunifizierung) auf vielen Versi- cherungsmärkten noch möglich.27

2.3.2 Produktdifferenzierung

Im Gegensatz zur Marktunifizierung akzeptiert hier das Versicherungsunternehmen die Nachfrage als heterogen. Der Einsatz der marketingpolitischen Instrumente bildet aber nicht die differenzierte Nachfrage ab, sondern richtet sich nach den Unternehmens- interessen. Die konkreten Kundenpräferenzen werden ignoriert. Bei dieser Marktbearbeitungsstrategie kann es durchaus - nur zufällig - dazu kommen, dass die durchgeführten Maßnahmen den differenzierten Bedarf der Kunden treffen.

Die Anwendung der Produktdifferenzierung auf Versicherungsmärkten scheint durch die Eigenarten des Versicherungsproduktes im Bereich der Produkt- und Preispoli- tik zunächst erschwert zu sein. So könnten durch die Unstofflichkeit keine physischen Veränderungen am Produkt vorgenommen werden. Auch der fehlende Rechtsschutz für neuartige Produkte wirkte sich hemmend auf die materielle Produktpolitik aus. Beim genauen Betrachten stellen sich diese Versicherungsspezifika aber als keine schwerwie- genden Hemmnisse heraus. Materielle Differenzierungsmöglichkeiten der Versiche- rungsprodukte sind trotz Stofflosigkeit durchaus gegeben und können durch Selbstbetei- ligungen, Aus- uns Einschlüsse von Gefahren, Veränderungen der Vertragslaufzeiten oder Änderungen des Geltungsbereichs vorgenommen werden. Auch das Problem des fehlenden Nachahmungsschutzes relativiert sich, wenn man bedenkt, dass der Gegens- tand der Nachahmung keinesfalls überragende Produktentwicklungen sind, sondern meistens lediglich Produktänderungen, die im Grunde genommen ihren Ausgangspunkt in unternehmensinternen Sachverhalten haben. Unstofflichkeit und fehlender Nachah- mungsschutz verhindern also nicht die Anwendung der Produktdifferenzierung als Marktbearbeitungsstrategie des Versicherungsunternehmens, sondern verlagern für ihre Durchführung den Schwerpunkt auf die Gestaltung der Werbe-, Preis- und Absatzverfah- renspolitik.

Auch bei der Produktdifferenzierung können die Auswirkungen der Strategie auf das versicherungstechnische Risiko nur als Tendenzen verstanden werden. Bezogen auf die Preispolitik des Versicherungsunternehmens bieten sich hier die Möglichkeit der Preisdifferenzierung zur Abschöpfung von Konsumentenrenten oder die der versiche- rungstechnischen Prämiendifferenzierung zur Sicherstellung von risikogerechten Prä- mien. Durch die vertikale oder horizontale Preisdifferenzierung werden Gewinnverbesse- rungen vor allem auf unvollkommenen Märkten ermöglicht. Diese Möglichkeit zur Ab- schöpfung von Konsumentenrenten liegt dann vor, wenn das Versicherungsunternehmen imstande ist, Versicherungsschutz an Kunden mit gleichem Schadenerwartungswert zu verschiedenen Preisen zu verkaufen. Diese Art der Preisdifferenzierung wird durch Vari- ationen der übrigen absatzpolitischen Instrumente erleichtert (z. B. durch die formale Produktgestaltung oder durch unterschiedliche Absatzverfahren). Die andere Art der Preisdifferenzierung - die so genannte Prämiendifferenzierung - betrifft den Verkauf des Versicherungsschutzes an Kunden mit unterschiedlichen Schadenerwartungswerten. Während sich die erste Möglichkeit (Preisdifferenzierung zur Ausschöpfung von Kon- sumentenrenten) auf modernen Versicherungsmärkten vor allem wegen der Vielzahl konkurrierender Unternehmen schwer durchzusetzen scheint, ist die Prämiendifferenzie- rung ein verbreitetes risikopolitisches Instrument, um den oben erwähnten Antiselekti- onseffekt vorzubeugen und eine Unabhängigkeit der Prämien von der Zusammensetzung des Versicherungsbestandes zu gewährleisten. Diese Unabhängigkeit erleichtert ihrerseits die unternehmerischen Aktivitäten auf dem Gebiet der Produkt- und Sortimentsgestal- tung und sichert eine größere Handlungsfreiheit bei der Gestaltung der Rückversiche- rung. Voraussetzung für eine erfolgreiche Prämiendifferenzierung ist jedoch eine hinrei- chend genaue Schätzung der Schadenerwartungswerte in Abhängigkeit von Risikomerk- malen,28 die sich als maßgeblich für die Höhe des Schadenbedarfs herausgestellt haben. Produktdifferenzierung als Marktbearbeitungsstrategie enthält also als Leitlinie die Auf- forderung, bei der Gestaltung der Preise gerade die Merkmale differenziert zu berück- sichtigen, die absatzpolitisch (Preisdifferenzierung) oder versicherungstechnisch (Prä- miendifferenzierung) als zweckmäßig erscheinen.29

2.3.3 Marktsegmentierung

An dieser Stelle wird der Begriff als eine spezielle nachfrageorientierte Marktbearbeitungsstrategie verwendet.30 Marktsegmentierung stellt eine rationale und präzisere Anpassung des Absatzinstrumentariums an den differenzierten Bedarf der Versicherungsnehmer dar und bedeutet im Wesentlichen, dass:31

- die Heterogenität des Bedarfs der Nachfrager erkannt und akzeptiert wird,
- die Produkte der heterogenen Nachfrage entsprechend ausgestaltet werden, und
- alle übrigen absatzpolitischen Instrumente ebenfalls der heterogenen Nachfrage angepasst werden.

Die differenzierte Nachfrage steht im Mittelpunkt der Gestaltung der Absatzin- strumente. Sie wird nicht als störend empfunden, sondern als Anlass und Orientierungs- punkt für alle absatzpolitischen Aktivitäten des Versicherers. Als Leitlinie steht hier die Kundenorientierung. Bei der Differenzierung der einzelnen Instrumente stehen hier nicht - wie bei der Produktdifferenzierung - die Unternehmensinteressen, sondern die Kundenwünsche im Vordergrund. In ihrer höchsten Form berücksichtigt die Marktsegmentierung folglich die Bedürfnisse jedes einzelnen Kunden.32 Jedoch ist ein solches Vorgehen auf Versicherungsmärkten nur bei Großkunden im Industriegeschäft möglich. Auf dem Privatkundenmarkt verhindert die große Zahl der Nachfrager - vor allem aus Kostengründen - die Bedürfnisse jedes einzelnen Versicherungsnehmers vollkommen bedarfsgerecht herauszufinden und zu decken.

Die Strategie beinhaltet keine zwingende Beschränkung auf ausgewählte Kunden oder Kundengruppen. Andererseits ist sowohl die Tiefe der Segmentbildung als auch die anschließende Markbearbeitung aller Segmente durch die begrenzten Ressourcen eines jeden Unternehmens beschränkt. In der Praxis bewertet daher das Unternehmen im An- schluss an der Segmentbildung die Beiträge der einzelnen Kundengruppen im Hinblick auf die Zielerreichung und lenkt seine Aktivitäten gezielt in die Segmente mit den höchs- ten Erfolgspotentialen. Diese lukrativ erscheinenden Segmente werden als Zielgruppen bezeichnet und geben auch den anderen sehr verbreiteten Namen der Strategie: Zielgrup- pen-Marketing.33

2.4 Wettbewerbsorientierte Marktbearbeitungsstrategien

Eine Wettbewerbsstrategie ist definiert als die Art und Weise, auf die ein Unter- nehmen versucht, im Wettbewerb komparative Vorteile gegenüber Konkurrenzanbietern zu erzielen.34 Die vom Versicherungsunternehmen verfolgte Wettbewerbsstrategie ist die zweite Komponente, die für die konkrete Ausgestaltung der Absatzinstrumente erforder- lich ist. Im Hinblick auf den fortschreitenden Globalisierungsprozess wird diese Kompo- nente für die gesamtunternehmerische Strategiebildung - und somit auch für den Absatz - immer mehr an Bedeutung gewinnen. Die wettbewerbsorientierten Marktbearbeitungs- strategien bieten für das Versicherungsunternehmen Gestaltungsmöglichkeiten, die von der Unternehmensumwelt ausgehen und hieraus Handlungsempfehlungen für das Unternehmen ableiten.

Diese Betrachtungsweise (Umwelt -> Unternehmen -> Aktion) hat sich in den letzten 20 Jahren vor allem durch die Wettbewerbstheorien von Michael E. Porter durchgesetzt und hat einen wesentlichen Einfluss auf die Managementlehre und die Unternehmenspraxis ausgeübt. Porter sieht die aus dem Wettbewerbsumfeld abgeleiteten Chancen und Bedrohungen als entscheidend für den Unternehmenserfolg an, so dass das Management im Hinblick auf diese Umweltfaktoren eine möglichst günstige Positionierung des Unternehmens anzustreben hat.35

Bei der Wahl der Wettbewerbsstrategie nach Porter stellen sich zwei entscheiden- de Fragen. Die erste betrifft die an langfristiger Rentabilität zu messende Attraktivität der Branchen und deren Bestimmungsfaktoren. Denn nicht alle Branchen bieten die gleichen Gewinnmöglichkeiten, und die durchschnittliche Rentabilität einer Branche ist für die Rentabilität des einzelnen Unternehmens eine wesentliche Einflussgröße. Die Branchen- struktur ist verhältnismäßig stabil, kann sich aber entsprechend der Branchenentwicklung im Lauf der Zeit verändern. Strukturveränderungen verschieben die absolute und die re- lative Stärke der Wettbewerbskräfte und können sich positiv oder negativ auf die Bran- chenrentabilität bzw. -attraktivität auswirken. Die Branchenattraktivität wird durch fünf Wettbewerbskräfte bestimmt (s. Abb. 7):36

- Die Gefahr des Markteintritts bestimmt, mit welcher Wahrscheinlichkeit neue Unternehmen in die Branche eintreten und den Wert wegkonkurrieren werden, indem sie ihn entweder in Form niedrigerer Preise an die Kunden weitergeben oder ihn durch höhere Wettbewerbskosten verlieren.
- Die Verhandlungsstärke der Abnehmer entscheidet darüber, inwieweit sie den größten Teil der Wertschöpfung für sich behalten, wobei in diesem Fall den Unternehmen in der Branche nur bescheidene Gewinne bleiben.
- Die Substitutionsgefahr entscheidet darüber, inwieweit andere Produkte die glei- chen Kundenbedürfnisse befriedeigen können, und begrenzt damit den Betrag, den ein Abnehmer für das Produkt einer Branche zu zahlen bereit ist.

- Die Verhandlungsstärke der Lieferanten entscheidet darüber, inwieweit der für den Abnehmer geschöpfte Wert stärker von den Lieferanten als von den Unternehmen der Branche in Besitz genommen wird.
- Die Stärke der Rivalität kann mit der Gefahr des Markteintritts verglichen werden; im Unterschied zu ihr handelt es sich dabei aber nicht um neue Konkurrenten, sondern um bereits etablierte Unternehmen in der Branche.

Die Gesamtstärke dieser Wettbewerbskräfte entscheidet darüber, ob die Unternehmen in der Branche im Durchschnitt Ertragsraten des investierten Kapitals erwirtschaften können, die über den Kapitalkosten liegen. Die Stärke und die Ausprägung der einzelnen Determinanten der fünf Wettbewerbskräfte ist in jeder Branche unterschiedlich und kann sich mit ihrer Entwicklung verändern.

Die zweite für die Wettbewerbsstrategie entscheidende Frage ist, welche relative Position ein Unternehmen innerhalb seiner Branche hat und welche Faktoren dafür verantwortlich sind. Nach Porter gibt es zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen, über die ein Unternehmen verfügen kann: niedrige Kosten oder Differenzierung.37 Zwar mag ein Unternehmen im Vergleich zu seinen Konkurrenten unzählige Stärken und Schwächen haben, doch alle sie sind nur Funktion dessen, wie sie relative Kosten oder Differenzierung beeinflussen. Kostenvorteil und Differenzierung erwachsen aus der Branchenstruktur. Sie ergeben sich dann, wenn ein Unternehmen besser als seine Mitbewerber imstande ist, mit den fünf Wettbewerbskräften fertig zu werden.38

Aus den zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen ergeben sich zwei Strategie- typen: Kostenführerschaft und Differenzierung. Daneben wird eine weitere Betrach- tungsebene eingeführt - das Ausmaß der Marktbearbeitung - bei der die Gesamtmarkt- abdeckung und die Abdeckung von Marktnischen die Pole darstellen.39 Diese Dimension resultiert aus der Erkenntnis, dass auch die Konzentration auf Schwerpunkte als Wettbe- werbsstrategie zum Erfolg führen kann, insbesondere wenn eine führende Marktposition nicht realisierbar ist. Der dritte Typ von Wettbewerbsstrategien wird seinerseits in der Nische (aber auch nur dort) entweder durch Konzentration auf Kostenschwerpunkte oder durch Konzentration auf Differenzierungsschwerpunkte durchgesetzt (s. Abb. 8).

Jedes Unternehmen hat sich für nur eine Strategie zu entscheiden. Die Unverein- barkeit mehrerer Wettbewerbsstrategien ergibt sich zum Teil aus den Spezifika dieser: z. B. erfordert eine Kostenführerschaft zur Erzielung von Kostendegressionseffekten hohe Marktanteile, während die Fokussierung auf Nischen definitionsgemäß geringe Anteile am Gesamtmarkt bedeutet. Außerdem treten die Maßnahmen zur Umsetzung von unter- schiedlichen Strategietypen zumindest bei starkem Wettbewerb zwangsläufig in einen Zielkonflikt miteinander und heben ihre Wirkung gegenseitig auf.40 Schließlich verlan- gen die verschiedenen Strategien unterschiedliche Mittel, Stärken, Organisationsstruktu- ren und Führungsstile. Durch die definitionsgemäß begrenzten Ressourcen des Unter- nehmens bedeutet eine Mischstrategie ceteris paribus immer eine Unterlegenheit gegen- über Konkurrenten. Unternehmen, die jeden Strategietyp verfolgen, aber keinen verwirk- lichen können, geraten „zwischen den Stühlen“, verfügen über keinen Wettbewerbsvor- teil und haben schließlich eine unterdurchschnittliche Rentabilität.41

Es ist wichtig zu erwähnen, dass keine der beiden Grundfragen (Branchenaktivität und relative Wettbewerbsposition) die Wahl der Wettbewerbsstrategie allein hinreichend begründen kann.42 Nur im Zusammenspiel von Branchenentwicklung und grundsätzli- chen Strategietypen kann ein Unternehmen seine Wettbewerbsvorteile durchsetzen.

2.4.1 Kostenführerschaft

Wie auch der Name der Strategie besagt, verfolgt mit ihr das Unternehmen das Ziel, der kostengünstigste Hersteller der Branche zu sein. Eine Branche kann nur einen Kostenführer haben,43 der in einem weiten Feld arbeitet und viele Branchensegmente bedient. Die Faktoren für die Kostenführerschaft sind in der Regel vielschichtig und hän- gen von der Branchenstruktur ab. Porter unterscheidet zehn „Kostenantriebskräfte“: be- triebsgrößenbedingte Kostendegression, Lernvorgänge, Struktur der Kapazitätsauslas- tung, Verknüpfungen (sowohl innerhalb der Wertkette als auch vertikal mit Lieferanten und Vertriebskanälen), Verflechtungen mit anderen Einheiten innerhalb des Unterneh- mens, Grad der Integration, Zeitwahl, unabhängige Ermessensentscheidungen, Standort und außerbetriebliche Institutionen.44 Die Kostenantriebskräfte können vom Unterneh- men mehr oder weniger kontrolliert werden und stellen die strukturbedingte Ursache der Kosten für eine Aktivität.

Bei einer vorhandenen Kostenführerschaft existieren zwei weitere Voraussetzun- gen, um dadurch überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Zum einen muss das Un- ternehmen Preise auf oder nahe dem Niveau des Branchendurchschnitts durchsetzen: erst dann setzt sich der Kostenvorsprung logischerweise in höhere Erträge um. Außerdem muss der Kostenführer paritätische oder beinahe paritätische Differenzierung seines Pro- duktes aufweisen können. Mit anderen Worten, sein Produkt muss von den Kunden als gleichsetzbar mit konkurrierenden Produkten oder zumindest als akzeptabel empfunden werden. Im anderen Fall wird das Unternehmen gezwungen sein, seine Preise unter die der Konkurrenten zu senken, womit sein Kostenvorsprung verringert oder gar aufgeho- ben wird.

Wie bereits erwähnt, setzt die Logik dieser Strategie voraus, dass nur ein Unter- nehmen die Kostenführerschaft für sich behaupten kann. Wenn es mehr Aspiranten auf diese Position gibt, entwickelt sich in der Regel ein scharfer Wettbewerb. In diesem Fall können verheerende Folgen für die Rentabilität und die langfristige Branchenstruktur entstehen. Daher ist nach Porter die Kostenführerschaft eine Strategie, bei der das Unter- nehmen anderen Unternehmen zeitlich oder technologisch zuvorkommen muss.45

2.4.2 Differenzierung

Mit der Differenzierungsstrategie bemüht sich das Unternehmen, in einer oder mehreren Eigenschaften, die von den Kunden in dieser Branche hoch bewertet werden, einmalig zu sein. Dadurch soll ein quasi-monopolistischer Bereich mit Preiszuschlägen über die marginalen Kosten der Anbieter erreicht werden. Das Ergebnis dieser Strategie soll eine besser zu verteidigende Position sein, da die Kunden stärker an das Produkt ge- bunden werden und keine gleichwertige Alternative haben. Durch die dadurch erzielba- ren Mehrerträge kann das Unternehmen seinen Verhandlungsspielraum gegenüber den Zulieferern erhöhen; außerdem bietet die höhere Kundenloyalität zugleich Schutz vor Produkten bestehender und neu eintretender Konkurrenten sowie vor Substitutionspro- dukten.46

Die Mittel zur Differenzierung sind unterschiedlich in den verschiedenen Branchen. Differenzierung kann auf dem Produkt selbst, dem Auslieferungssystem, der Marketingmethode usw. beruhen. Diese „Einflussgrößen der Einmaligkeit“ stellen - analog zu den “Kostenantriebskräften“ - die Gründe dar, weshalb eine Aktivität einmalig ist. Die wichtigsten Einflussgrößen nach Porter sind: die unternehmenspolitischen Entscheidungen (Produkte und Leistungen, Service, Qualität etc.), Verknüpfungen (innerhalb der Wertkette, mit Lieferanten und mit den Vertriebskanälen), Standort, Lernen und dessen Verbreitung, Integrationsniveau innerhalb des Unternehmens, Unternehmens- bzw. Betriebsgröße und außerbetriebliche Institutionen.47

Ein differenzierendes Unternehmen kann seine Strategie erst dann in überdurch- schnittliche Erträge umsetzen, wenn der höhere Preis über den zusätzlichen Kosten der Einmaligkeit liegt. Außerdem darf die Kostenseite nicht außer Acht gelassen werden, denn die höheren Preise können durch eine unterlegene Kostenposition schnell aufgeho- ben werden. Daher gilt hier - ähnlich wie bei der Kostenführerschaft: eine Differenzie- rung kann nur bei einer vollständigen oder annähernden Kostenparität erfolgreich sein.48

Die Differenzierungsstrategie nach Porter und die Marktsegmentierung als kun- denorientierte Marktbearbeitungsstrategie sind eng verbunden: schließlich erfordert jede Differenzierung der Marktleistung eine Abgrenzung und Auswahl von Marktsegmen- ten.49 Beide Strategien sind jedoch nicht gleichzusetzen: Im Unterschied zur Porter’schen Differenzierungsstrategie im Sinne einer angestrebten Qualitätsführerschaft kann die Marktsegmentierung - sofern die segmentspezifischen Kundenpräferenzen entsprechend gelagert sind - durchaus auch eine Niedrigpreisstrategie in diesem Segment implizieren.50 Die Vernachlässigung der Präferenzbildung bei den Kunden zugunsten einer schwerpunktmäßigen Differenzierung gegenüber den Konkurrenten in den Wettbewerbsstrategien von Porter wird daher in der Literatur bemängelt.51

2.4.3 Konzentration auf Schwerpunkte

Diese Strategie unterscheidet sich insofern von den beiden anderen, als sie auf der Wahl eines begrenzten Wettbewerbsfeldes innerhalb einer Branche beruht. Bei ihr wählt das Unternehmen ein Segment oder eine Gruppe von Segmenten einer Branche aus und bedient sie maßgeschneidert unter Ausschluss anderer Konkurrenten. Durch optimale Ausrichtung der Strategie auf die Zielsegmente versucht das Unternehmen, sich in diesen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, auch wenn es über keinen allgemeinen Wett- bewerbsvorteil verfügt.52 Die beiden Varianten der Konzentrationsstrategie - Kosten- oder Differenzierungsschwerpunkt - beruhen auf Unterschieden zwischen den Zielseg- menten des dieser Strategie betreibenden Unternehmens einerseits und den anderen Seg- menten der Branche auf der anderen Seite. Solche Unterschiede entstehen dadurch, dass diese (Ziel)Segmente von den Unternehmen, die ein größeres Ausmaß der Marktbearbei- tung betreiben, wegen der gleichzeitigen Bedienung anderer Segmente nur unzureichend bedient werden. Die suboptimale Bearbeitung dieser Segmente von den Konkurrenten mit breit angelegten Zielen kann sich dadurch äußern, dass in einem bestimmten Seg- ment nur unterdurchschnittliche Leistungen angeboten werden: in diesem Fall bietet sich für den Nischenoptimierer die Möglichkeit zur Schwerpunktdifferenzierung. Anderer- seits können Multisegment-Unternehmen bei der Befriedigung der Bedürfnisse in einem Segment auch überdurchschnittliche Leistungen erbringen und dabei höhere als nur pari- tätische Kosten aufweisen. In diesem Fall besteht für den Nischenoptimierer die Chance, diese Bedürfnisse durch eine Konzentration auf Kostenschwerpunkte zu günstigeren Preisen zu befriedigen.53

Voraussetzung für überdurchschnittliche Erträge ist bei dieser Strategie die struktu- relle Attraktivität des Segments im Vergleich zum Branchendurchschnitt. Daher besteht in einer Branche grundsätzlich die Möglichkeit für mehrere Konzentrationsstrategien. Dies kann nur dann vorkommen, wenn die Unternehmen - die sich auf einem Schwer- punkt konzentrieren - unterschiedliche Zielsegmente mit hoher Attraktivität und subop- timaler Kosten- oder Differenzierungsbearbeitung seitens der Branchenführer auswäh- len.54

Die für die Anwendung der Strategie notwendige Branchensegmentierung fasst den Segmentierungsbegriff breiter als die darin enthaltene Marktsegmentierung auf. Denkbar bei einer Branchensegmentierung ist z. B. die Konzentration auf eine Sparte oder eine bestimmte Region. In diesem Fall erfolgt die Marktaufteilung nach anderen Kriterien als nur nach den zu ermittelnden Determinanten des Kaufverhaltens.55 Daher sind die kun- denorientierte Marktsegmentierung und die wettbewerbsorientierte Konzentration auf Schwerpunkte durch Branchensegmentierung voneinander zu unterscheiden.

2.4.4 Wettbewerbsstrategien auf Versicherungsmärkten

Trotz Deregulierung der Versicherungsmärkte und der damit verbundenen wettbe- werbspolitischen Angleichung an andere Märkte ist die Übertragbarkeit der allgemeinen Wettbewerbstheorien von Porter auf die Versicherungsbranche nicht automatisch gege- ben.

Für die Überprüfung ihrer Anwendung erscheint eine Trennung des Versicherungsproduktes in eine Kernleistung (Versicherungsschutzversprechen) und eine Servicekomponente (Beratungs- und Abwicklungsleistungen) als zweckmäßig.56

Wettbewerbsvorteile aus Kostenführerschaft sind danach vor allem auf die Stan- dardisierung von Leistungen beschränkt, sowie auf die Weitergabe der dadurch erzielten Ersparnisse aus Verwaltung und Vertrieb an die Versicherungsnehmer (Kostenoptimie- rung der Servicekomponente). Die Kernleistung (Schadenzahlungen im Versicherungs- fall) darf dabei nicht gefährdet werden. Aber auch die Kosten der Kernleistung - das ist der ermittelte Schadenerwartungsbedarf des Kollektivs - lassen sich durch eine geeignete Risikosegmentierung steuern bzw. senken, sodass selbst auf dieser Basis eine Preisfüh- rerschaft möglich ist.

Dem Erlangen von Wettbewerbsvorteilen aus Differenzierung - aufgefasst als Streben nach Qualitätsführerschaft - sind in diesem risikotechnischen Sinne Grenzen in Bezug auf die Kernleistung gesetzt. Denn mit einer zunehmend individuellen Gestaltung wird zunehmend auch die Homogenität des Bestandes in Gefahr gebracht, womit auch der Risikoausgleich im Kollektiv und die Risikokalkulation gefährdet werden. Daher sollte sich die Differenzierungsstrategie primär auf die Gestaltung der Servicekomponen- te beziehen.

Beide strategische Optionen lassen sich demnach - wenn auch eingeschränkt - auf Versicherungsmärkte übertragen. Telschow gibt der Differenzierung dabei den Vorzug, weil „[…] eine Differenzierung zwar mehr Anstrengungen zur Profilierung im Wettbe- werb erfordert, aber auch mehr Aktionsparameter […] bietet.“57 Bei einem intensiven Wettbewerb birgt das Streben nach Preisführerschaft dagegen das mittel- bis langfristige Risiko, bis zur Preisuntergrenze oder darunter gehen zu müssen, da der Preis als einziger Aktionsparameter fungiert. Außerdem hat eine reine Preisstrategie die geringsten Markt- zugangsbeschränkungen für neue Konkurrenten: der dadurch schneller zu erwartende Eintritt dieser würde das Risiko des Preisdrucks zusätzlich erhöhen.58

Schließlich bedarf auch die dritte Dimension der Wettbewerbsprofilierung einiger versicherungsspezifischer Anpassungen. Telschow modifiziert das bei Porter marktan- teilsbezogene Ausmaß der Marktbearbeitung in einen segmentbezogenen Umfang dieser. Die Gründe für diese Änderung ergeben sich aus der Notwendigkeit einer integrierten Risiko- und Marktsegmentierung als Quelle für ein qualitatives Wachstum. Insbesondere die Erkenntnis, dass eine reine Marktanteils- oder Volumenmaximierung bei Versiche- rungsunternehmen nicht zwingend einen Erfolgsfaktor darstellt, berechtigt diese Modifi- kation.59

Der erwartete Erfolg für das Versicherungsunternehmen ergibt sich dann aus der Summe der einzelnen erwarteten segmentspezifischen Erfolgsbeiträge und unter der Be- rücksichtigung von etwaigen Synergie- und Skaleneffekten im Gesamtportfolio. Entspre- chend ist auch der nach Porter strategisch kritische Bereich der mittleren Marktposition („zwischen den Stühlen“) bei Telschow anders definiert. Als kritisch erweist sich hier eine grundsätzlich undifferenzierte Marktbearbeitung, unabhängig vom Ausmaß der Marktabdeckung (s. Abb. 9).60

Die Kombination aus den zwei versicherungsspezifisch zu gestaltenden Wettbe- werbsparametern Qualität und Preis in Verbindung mit dem Umfang der segmentspezifi- schen Marktbearbeitung ergibt nun im Rahmen der wettbewerbsorientierten Marktbear- beitungsstrategien drei strategische Optionen für Versicherungsunternehmen. Das sind die einzelsegmentbezogene Bearbeitung durch Preis- oder Qualitätsführerschaft (in Ana- logie zur Porter’schen Konzentration auf Schwerpunkte) sowie die multisegmentbezoge- ne Marktbearbeitung durch selektive Preis- oder Qualitätsführerschaft (bei Porter ent- spricht diese den gesamtmarktbezogenen Strategien der Kostenführerschaft und der Dif- ferenzierung).61 Die konzentrierte Marktbearbeitung ist dabei gekennzeichnet durch die Konzentration auf wenige lukrative oder als lukrativ angenommene Segmente.62 Eine vollständige Marktbearbeitung beinhaltet dagegen eine differenzierte bzw. selektive Be- arbeitung eines jeden der gebildeten Branchensegmente. Wie ersichtlich, lässt die multi- segmentbezogene Marktbearbeitung im Gegensatz zu Porter zudem eine selektive An- wendung von Kosten- bzw. Qualitätsführerschaft für die verschiedenen Segmente zu.

Die drei strategischen Wettbewerbsoptionen bilden gleichzeitig drei Pole. Sie wer- den in der Realität in der Regel nicht in reiner Form vorkommen, denn für einen Multi- segment-Versicherer erscheint es kaum möglich, alle Segmente spezifisch zu bearbeiten.

2.5 Integrierte Marktbearbeitung

2.5.1 Strategische Stoßrichtungen

Es gilt nun, die bis jetzt getrennt betrachteten nachfrage- und wettbewerbsorientier- ten Marktbearbeitungsstrategien für Versicherungsunternehmen in ein Gesamtkonzept zu integrieren. Dabei müssen alle - insgesamt fünf - Dimensionen der beiden Strategiety- pen63 hinreichend berücksichtigt werden, um bei den Entscheidungen über die Grundhal- tung gegenüber Kunden und Konkurrenten eine einheitliche und absatzpolitisch erfolgs- optimale Unternehmensposition zu gewährleisten. Die Betrachtung der beiden Strategie- typen folgt an dieser Stelle weiterhin vornehmlich der absatzpolitischen Sichtweise. Da- her werden andere Dimensionen der strategischen Unternehmensführung (Unterneh- mensziele, Marktattraktivität, Positionierung der strategischen Geschäftseinheiten) aus Gründen der Komplexitätsreduzierung ausgeklammert bzw. als gegeben angesehen.64

Zwei wichtige Tendenzen sind dabei zu berücksichtigen. Die erste ist die anhalten- de intensive Globalisierung der Märkte im Weltmaßstab und der damit verbundene Wan- del von Verkäufer- zu Käufermärkten.65 Abgesehen von allen gesellschaftspolitischen, wirtschaftlichen und sozialen Folgen dieses Wandels bedeutet die nun stärkere Position der Nachfragerseite einen erhöhten Anpassungsdruck für die Hersteller und Anbieter von Produkten und Dienstleistungen sowie einen erhöhten Wettbewerbsdruck innerhalb und zwischen den Sektoren der Volkswirtschaft. Selbst traditionell als „konservativ“ be- zeichnete Branchen wie das Versicherungswesen werden vom Globalisierungsprozess nicht verschont und unterliegen starken strukturellen Änderungen. Diese Aussage trifft voll auch für bis vor kurzem als wirtschaftlich uninteressant betrachtete Regionen und Länder zu - gemeint ist hier vor allem Bulgarien - da im Zuge des Wandels die alten geopolitischen und geowirtschaftlichen Strukturen grundsätzlich umgestaltet werden, und somit neue Absatz- und Beschaffungsmärkte entstehen.66 Verstärkt und begleitet, viel- leicht sogar mit getrieben, werden die Globalisierungsprozesse von einem schnellen Zu- wachs der Datenverarbeitungskapazitäten und von einer schnellen Entwicklung der Kommunikationstechnologien weltweit. Für die Versicherungsbranche bedeutet diese zweite Tendenz ein großes Potenzial in Richtung Kostenreduzierung, Wachstum, Bedarfsdeckung und Schadenminderung, andererseits aber auch eine höhere Markttransparenz67 und dadurch einen schärferen Wettbewerb.

In direktem Zusammenhang mit der weltweiten Globalisierung steht aus Angebots- sicht die Deregulierung der Versicherungsmärkte in Deutschland und in der EU. In der jüngeren Vergangenheit war die Bedeutung einer umfassenden Konzeption der Marktbe- arbeitung für die deutschen Versicherer stark eingeschränkt: insbesondere eine ex-ante Genehmigungspflicht (und dadurch eine Produktgestaltung nur auf der Basis von Mus- terbedingungen) sowie eine Prämienregulierung durch die Vorgabe von Tarifstrukturen und Kalkulationsverfahren haben die Handlungsspielräume dieser wichtigen Absatzin- strumente stark eingeengt.68 Die meisten Versicherer orientierten sich vor der Deregulie- rung dementsprechend am Branchendurchschnitt und bewegten sich in einer Art „Geleit- zug“ in den Mittellagen.69 Die unmittelbaren Auswirkungen der Deregulierung ergeben sich jetzt also durch die nunmehr weitgehend freie Gestaltung der Tarifstruktur und - kalkulation sowie den Wegfall der ex-ante Genehmigung der Versicherungsbedingungen. Dadurch werden neue Möglichkeiten zur Ausschöpfung des absatzpolitischen Instrumen- tariums eröffnet.70

[...]


1 Farny (1989), S. 13.

2 Vgl. Jänsch (1995), S. 9 und Kurtenbach / Kühlmann / Käßer-Pawelka (1991), S. 21f.

3 Vgl. Jänsch (1995), S. 10f.

4 Gutenberg (1975), S. 48f.

5 Z. B. zur Schadenbearbeitung (Leistungserstellungsfunktion), Vermögensverwaltung (Verwaltungs- funktion) oder Vorfinanzierung von Abschlusskosten (Finanzierungsfunktion). Vgl. hierzu auch Wolff (1979), S. 17f. und Farny (1965), S. 55ff.

6 Als erste Planungsebene wird die langfristige Gesamtunternehmensplanung (strategische Unterneh- menspolitik) verstanden. Vgl. Krausz (2002), S. 50ff.

7 Wolff (1979), S. 16.

8 Wolff (1979), S. 15.

9 Die versicherungsspezifische Risikosegmentierung wird nicht explizit behandelt, denn sie würde den Rahmen der Arbeit sprengen. Jedoch wird an mehreren Stellen auf die Zusammenhänge zwischen Markt- und Risikosegmentierung hingewiesen.

10 Farny (1989), S. 522f.

11 Wolff (1979), S. 18ff.

12 Vgl. Meffert (1986), S. 54, Becker (1993), S. 2, Telschow (1997), S. 36f.

13 Bzw. wird gleich darauf hingewiesen, dass das Konzept für die kundenorientierte Grundhaltung zutrifft (also auch für die zweite Entscheidungsebene), vgl. Munzer (1999), S. 20f.

14 Telschow (1997), S. 36f.

15 Ebenda.

16 „Oft wird gesagt, die Befriedigung der Käuferbedürfnisse sei der eigentliche Schlüssel zum Erfolg im Geschäftsleben. […] Die Befriedigung der Käuferbedürfnisse ist tatsächlich eine grundlegende Vor- aussetzung für die wirtschaftliche Lebensfähigkeit einer Branche und ihrer Unternehmen, […] reicht für sich allein aber nicht aus. Die entscheidende Frage bei der Bestimmung der Rentabilität liegt darin, ob die Unternehmen den Wert, den sie für die Abnehmer schaffen, für sich behalten können, oder ob dieser Wert wegkonkurriert wird. Die Branchenstruktur entscheidet darüber, wer den Wert realisiert.“ Porter (2000), S. 34.

17 Vgl. Berndt (1985), S. 330, Hinterhuber (1978), S. 428 und Benölken (1984), S. 306.

18 Wolff (1979), S. 36f.

19 Vgl. Beckmann (1968), S. 124ff. Vgl.

20 Wolff (1979), S. 41ff.

21 Diese beruht ihrerseits auf Überlegungen zum Risikoausgleich in der Zeit und zur Rechnungslegung.

22 Vgl. Wolff (1979), S. 41ff.

23 Ebenda.

24 Vgl. Wolff (1979), S. 33.

25 Vgl. Wolff (1979), S. 46ff.

26 Vgl. Wolff (1979), S. 54f.

27 Vgl. Wolff (1979), S. 56.

28 Vgl. Farny (1989), S. 55f.

29 Vgl. Wolff (1979), S. 72.

30 Zu den anderen Bedeutungen der Marktsegmentierung vgl. Abschnitt 3.1.1.1

31 Vgl. Wolff (1979), S. 75ff.

32 Wird als Extreme Market Segmentation bezeichnet. Vgl. Engel et al.

33 Vgl. Krausz (2002), S. 86f. Zielgruppen-Marketing und Marktsegmentierung werden daher im Folgen- den als Synonyme verwendet.

34 Vgl. Krausz (2002), S. 200f.

35 Vgl. Krausz (2002), S. 200f.

36 Vgl. Porter (2000), S. 34f.

37 Vgl. Porter (2000), S. 37f.

38 Ebenda.

39 Vgl. Telschow (1997), S. 38f.

40 Vgl. Krausz (2002), S. 203f.

41 Vgl. Porter (2000), S. 44f.

42 Das ist aber auch offensichtlich: ein Unternehmen, das in einer attraktiven Branche tätig ist, wird keine attraktiven Gewinne erwirtschaften, wenn es sich in einer schlechten Wettbewerbsposition befindet. Umgekehrt wird ein Unternehmen, das sich zwar in einer ausgezeichneten Wettbewerbsposition inner- halb seiner Branche befindet, trotzdem kaum Gewinne erwirtschaften, wenn die Gewinnmöglichkeiten in dieser Branche schlecht sind. Vgl. Porter (2000), S. 25f.

43 Bzw. reicht es in einigen Branchen (wie z. B. in der Grundstoffindustrie) zum kostengünstigsten Quar- til zu gehören, um branchenüberdurchschnittliche Erträge zu erwirtschaften. Vgl. Porter (2000), S. 40f.

44 Vgl. Porter (2000), S. 106ff.

45 Vgl. Porter (2000), S. 40f.

46 Vgl. Krausz (2002), S. 201f.

47 Für eine detaillierte Beschreibung dieser vgl. Porter (2000), S. 174f.

48 Vgl. Porter (2000), S. 41f.

49 Vgl. Meffert (1986), S.42f.

50 Vgl. Telschow (1997), S. 38f.

51 Vgl. Becker (1993), S. 30f.

52 Vgl. Porter (2000), S. 42f.

53 Vgl. Porter (2000), S. 43f.

54 Ebenda.

55 Vgl. Telschow (1997), S. 38ff.

56 Vgl. Telschow (1997), S. 39f.

57 Vgl. Telschow (1997), S. 39.

58 Vgl. Telschow (1997), S. 40f.

59 Selbst bei einer guten Marktsegmentierung kann die reine Volumenmaximierung zu suboptimalen Ergebnissen führen, nämlich dann, wenn die Risikostruktur des Kollektivs nicht hinreichend berück- sichtigt wird.

60 Vgl. Telschow (1997), S. 41f.

61 Vgl. Telschow (1997), S. 50f.

62 Das sind weiterhin die allgemeinen Branchensegmente bzw. Teilmärkte nach Porter. Vgl. Telschow (1997), S. 43f.

63 Das sind der Grad der Produktbündelung und der Kundensegmentierung bei den nachfrageorientierten Marktbearbeitungsstrategien (Abschnitt 2.3) sowie Preis, Qualität und Ausmaß der Marktbearbeitung bei den wettbewerbsorientierten Marktbearbeitungsstrategien (Abschnitt 2.4)

64 Aus Vereinfachungsgründen erfolgt die Einbindung der obersten Unternehmensziele nur in Verbin- dung mit einer Marktsegmentierung und wird in Abschnitt 3.1.1 skizziert.

65 Vgl. Lauda (1989), S. 220f.

66 Spätestens 2008 ist Bulgarien ein vollständiges EU-Mitglied und unterliegt somit uneingeschränkt den marktwirtschaftlichen und marktpolitischen Gegebenheiten des EU-Binnenmarktes.

67 Schöffski geht im Gegensatz zu dieser Meinung davon aus, dass die Wettbewerbsveränderungen und die damit einhergehende zunehmende Produkt- und Tarifvielfalt die Markttransparenz beeinträchtigen. Vgl. Schöffski (1996), S. 63f.

68 Vgl. Telschow (1997), S. 1f.

69 Vgl. Krausz (2001), S. 204f.

70 Vgl. Sönnichsen (1992), S. 90f.

Details

Seiten
106
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638518772
ISBN (Buch)
9783638727778
Dateigröße
3.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v57408
Institution / Hochschule
Universität Hamburg – Institut für Versicherungsbetriebslehre
Note
2,7
Schlagworte
Marktbearbeitungsstrategien Konversions-Versicherungsmärkten Bulgarien

Autor

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Titel: Marktbearbeitungsstrategien auf Konversions-Versicherungsmärkten in Bulgarien