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Agile Teams im Projektmanagement. Flexible Trends und Methoden

Analyse eines Fallbeispiels

von Sonja Eisele (Autor:in)
©2020 Hausarbeit 26 Seiten

Zusammenfassung

Diese Arbeit handelt von agilen Teams im Projektmanagement. Zunächst wird auf den Wandel in der Arbeitswelt eingegangen und die Organisation der Arbeitswelt auch flexible Trends aufgezeigt. Im zweiten Schritt wird die Thematik der agilen Teams tiefer beleuchtet. Dabei wird der Grundgedanke erläutert, Methoden im Projektmanagement aufgezeigt als auch die Realität agiler Teams und die Führung dessen erklärt. Die theoretisch erfassten Informationen werden anschließend anhand eines Fallbeispiels in einer Firma verdeutlicht. Hier wurde die Infrastruktur erläutert und eine Befragung im Team durchgeführt. Schlussendlich folgt ein Fazit.

Grundsätzlich bedeutet Agilität für Unternehmen, dass sie sensibel auf alle Veränderungen der dynamischen Umwelt reagieren (Sensibilität). Gleichzeitig steht sie für die Fähigkeit genau dieser Unternehmen, flexibel und angemessen auf diese sich veränderten Bedingungen zu reagieren (Reagibilität). Es ist vorstellbar, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer der letzten Jahrzehnte noch keine Vorstellung davon hatten, welche Bewegung das Projektmanagement erleben würde. Flachere Hierarchien und damit eine unklarere Führung klangen eher absurd als realistisch. Damit ein Team oder ein Unternehmen agil agieren kann, stellt sich schon die Frage: Passt agiles Arbeiten wirklich zu meinem Team?

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Begriffsabgrenzungen

1 Wandel in der Arbeitswelt
1.1 Geschichte – Organisation der Arbeitswelt
1.2 Flexible Trends

2 Agile Teams Projektmanagement
2.1 Agiles Projektmanagement - Grundgedanken
2.2 Methoden im Projektmanagement
2.3 Das Projektteam einordnen
2.4 Die Realität agiler Teams
2.5 Die Führung in agilen Teams

3 Fallbeispiel Firma 1 SE – ein agiles Team
3.1 Das agile Team Infrastruktur
3.2 Befragung im Team

4 Fazit Agile Teams

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Organisationsstufen

Abbildung 2: Stacey-Matrix für agile Projekte

Abbildung 3: Agile Projekte vs Wasserfall Projekte

Abbildung 4: Das Scrum-Team nach Lehrbuch

Abbildung 5: Empirische Steuerung

Abbildung 6: Zeitvorgaben für ein Projekt nach Scrum .

Abbildung 7: Unternehmenswerte allgemein .

Abbildung 8: Unternehmenswerte Firma 1

Abbildung 9: Hierarchie Team Infrastruktur

Abbildung 10: Praktische Hierarchie Team Infrastruktur

Begriffsabgrenzungen

Leser und Leserin

Die vorliegende Ausarbeitung ist geschlechtsneutral verfasst. Der Einfachheit wegen wird weitgehend die allgemeine Form verwendet. Sie steht dabei stellvertretend für beide Geschlechter.

Zielgruppe des Schriftst ücks

Die Arbeit richtet sich an Dozierende und Studierende aus dem ersten Semester im Stu-diengang Master Wirtschaftspsychologie.

1 Wandel in der Arbeitswelt

1.1 Geschichte – Organisation der Arbeitswelt

Die Geschichte zeigt, dass es schon vor unserer Zeitrechnung verschiedene Arten der Organisation gegeben haben muss. Es gibt, je nach Weltanschauung und Archetypen1, die Möglichkeit eine Organisation und deren Teammitglieder auf verschiedenste Weise ein-zubinden. Bis heute gibt es über die Jahre gewachsene Strukturen von Straßengangs (Im-pulsiv), militärischen oder religiösen Einrichtungen (Traditionell), den klassischen Kon-zernen (Leistungsorientiert) du sozialen oder auch neuartigen Unternehmen, wie den Start-ups (Postmodern), siehe Abbildung 1: Organisationsstufen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Organisationsstufen

Analog dazu gibt es eine zeitliche Entwicklung, die den Archetypen zugeordnet werden kann. Im Industriezeitalter, zu Beginn des 19. Jahrhunderts und selbst im Informations-zeitalter, während der 1970er, 8190er Jahre waren Arbeitnehmer meistens in einer festen Hierarchie eingeordnet und für einen langen Zeitraum in derselben Beschäftigung tätig, um dann nach vielen Jahren der Arbeit in Rente zu gehen.

Trends in der Arbeitswelt und Teamkultur befinden sich aktuell im Wandel, das soge-nannte „Kreativitätszeitalter“ in dem sich Menschen selbst definieren ist im Anbruch. Studien belegen, es geht künftig immer mehr darum, was Menschen tun möchten, um einen spannenden Lebenslauf und eine neue Art von Vertrauen und ein stärkeres Wir-Gefühl. Wobei gerade Europa und besonders Deutschland im Vergleich oft skeptisch ge-genüber den neuen Trends ist2.

1.2 Flexible Trends

Die Arbeitswelt verändert sich. Der Wandel wird durch die stetig wachsenden, techni-schen und globalen Veränderungen verstärkt und beschleunigt. Das bedeutet die Werte im Unternehmen, aber auch der einzelnen Personen, verschieben sich. Agile Arbeitsme-thoden in Teams sind daher sehr populär. Sie begegnen der komplexen, digitalen Arbeits­welt und eröffnen flexiblere Handlungsfähigkeiten, als es die bisher statischen und hie-rarchiegebundenen Strategien tun. 3

Heute schon profitieren viele Unternehmen von einer flexiblen Vorgehensweise. Das volle Potenzial aber kann erst dann freigesetzt werden, wenn die agilen Prozesse auf alle Ebenen der Wertschöpfungskette angewendet werden. Eine sogenannte. „Skalierung“ auf die verschiedenen Bereiche und Personengruppen soll Erfolgversprechend sein.4

Agile Denkanst öße für Unternehmen5:

- Wechselnde Markt- und Nutzeranforderungen erfordern eine offene Fehlerkultur
- Dynamische Reaktionsmöglichkeit, um am Markt mithalten zu können
- Modifikation von Vergütungssystemen kann zum Anreiz werden6,7
- Komplexe Systeme und Technologien erfordern Flexibilität
- Neue Rollenverteilung und Verantwortung in Teams
- Verabschiedung von zu starren Hierarchien

2 Agile Teams Projektmanagement

Grundsätzlich bedeutet Agilität für Unternehmen, dass sie sensibel auf alle Veränderun-gen der dynamischen Umwelt reagieren (Sensibilität). Gleichzeitig steht sie für die Fä-higkeit genau dieser Unternehmen, flexibel und angemessen auf diese sich veränderten Bedingungen zu reagieren (Reagibilität).8

2.1 Agiles Projektmanagement - Grundgedanken

Die agilen Teams setzen alles auf Kundenzufriedenheit und liefern wertvolle Ergebnisse. Die Mitglieder des Teams sind möglichst selbstorganisiert und reflektieren ihre Arbeit regelmäßig. Nach der agilen Idee sind Menschen und deren persönlicher Austausch also wichtiger als das Vertrauen auf Prozesse und Systeme. Ein offenes Gespräch ist zielfüh-render als das Pflegen eines Ticketsystems. Nach dem agilen Grundgedanken hat die Funktionalität außerdem Vorrang gegenüber der Dokumentation. Auch hier gilt, lieber einen Kollegen direkt anfragen, als 10-Seiten Projektsitzungsprotokoll zu durchforsten. Dennoch sind Dokumentationen und Koordination auch in agilen Teams notwendig, es gilt daher abzuwägen, welcher Umfang gerechtfertigt ist. Beim agilen Projektmanage-ment steht der Anspruch des Kunden im Fokus und die ausführlichen Vertragsdokumente sind eher zweitrangig. Veränderung wird als fester Bestandteil des Projektes betrachtet. Der ursprüngliche Plan ist nur eine Leitlinie, das Endergebnis erwächst jedoch aus dem Verlauf des Projektes. Beispielsweise bemerkt ein Kunde bei Zwischengesprächen, dass das Projekt neuen Anforderungen entsprechen soll. Dann wird dies möglichst in den Fort-schritt eingearbeitet und umgesetzt. 9

Das „agile Manifest“ beschreibt die agilen Grundgedanken in Kürze:

1. Menschen und ihre Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
2. Das Funktionieren ist wichtiger als umfassende Dokumentation
3. Die Zusammenarbeit mit Kunden ist wichtiger als ursprüngliche Leistungsbe-schreibungen
4. Eingehen auf Ver änderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan 10

Es ist vorstellbar, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer der letzten Jahrzehnte noch keine Vorstellung davon hatten, welche Bewegung das Projektmanagement erleben würde. Fla-chere Hierarchien und damit eine unklarere Führung klang eher absurd als realistisch:

"Wenn eine Idee nicht zuerst absurd erscheint, taugt sie nichts." - Albert Einstein

Damit ein Team oder ein Unternehmen agil agieren kann, stellt sich schon die Frage: Passt agiles Arbeiten wirklich zu meinem Team?

2.2 Methoden im Projektmanagement

Abbildung 2 die „Stacey Matrix“ zeigt verschiedene Arten, wie Projekte nach heutigem Wissensstand organisiert werden können.11 Das klassische Projektmanagement ist die ur-sprüngliche Form einer Projektorganisation und auch die Vorgehensweise, die bei stati-schen Projekten oft angewendet wird. Man findet sie heute noch bei Bauvorhaben oder hierarchisch geführten Unternehmen.12 Für die agile Betrachtung ist sie nicht relevant.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Stacey-Matrix für agile Projekte13

Kanban erfolgt über die Visualisierung der Tätigkeiten. Aufgaben werden auf Karten no-tiert, welche täglich auf einem Kanban-Board platziert werden. Hier gibt es mindestens die 3 Spalten «offene Aufgabe», «in Arbeit», «erledigt» zur Veranschaulichung der Auf-gaben. Das Team achtet darauf, dass ein wiederkehrender Prozess eingehalten wird, sollte es bei einem Teammitglied zu viele Aufgaben geben, wird eine gemeinsame Lösung ge-funden. Die Qualität wird dadurch fortlaufend. Kanban gehört zum Lean-Ansatz, der vom japanischen Automobilhersteller Toyota in den 1980er Jahren entwickelt wurde.14

Scrum galt ursprünglich als Managementmethode in der Softwareentwicklung und ist heute eine Maßnahme für Teams ein Projekt präzise und kreativ umzusetzen. Hier wird ein Projekt nicht, wie im klassischen Projektmanagement durchgeplant, sondern die Ent-wicklung geht in sogenannten «Sprint» (Feedbackschleifen) voran. Dabei stehen Auftrag-geber und Auftragnehmer in Kontakt und Wünsche werden zeitnah berücksichtigt. Die Anforderungen werden in einem sog. Product-Backlog (Register für einzelne Projektan-forderungen) hinterlegt.15

Lean oder Lean Start-up, dient für hochkomplexe Projekte. Ziel der Methode ist es im Beispiel von Lean Start-up, Start-up-Unternehmen zu steuern und ein Produkt schnellst-möglich auf dem Markt zu platzieren. Es ist ein Ansatz für die Produktentwicklung und in Grundzügen finden sich Ansätze vom sogenannten Lean Management wieder.16

Design Thinking Prozesse verlaufen iterativ und oft chaotisch, da hier auf „Trial and Er-ror“, also auf das Ausprobieren gesetzt wird. Basierend auf Fakten soll der Prozess einen Blick auf das ganze Projekt gewähren und erfolgt durch Experimente, Versuche und einen gewissen Optimismus, da das gezielte Scheitern Verbesserungen anregen sollen. 17 Diese Methode wird oft für chaotische und kreative Projekte im Design eingesetzt.18

In dieser Ausarbeitung liegt der Fokus auf den beiden Methoden, die im realen Projekt-management regelmäßig angewendet werden: Kanban und Scrum.19

2.3 Das Projektteam einordnen

Agile Teams sind selbstorganisiert und setzen ihr Wissen zur Ausführung von Projekten ein, vereinen gemeinsame Fähigkeiten und sind im besten Fall ohne Außeneinwirkung in der Lage Herausforderungen konsequent und gleichzeitig flexibel zu lösen. Sie verlassen sich aufeinander und befolgen eigene Regeln für ein optimales Zusammenspiel.20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Agile Projekte vs Wasserfall Projekte

Nach Untersuchungen aus The Chaos Manifesto21 in Abbildung 3 sind agile Projektteams erfolgreicher als Teams, die nach der Wasserfallmethode arbeiten.

Kanban

Bei der Kanban Methode werden Tätigkeiten auf Karten notiert und entweder physisch oder digital auf einem sogenannten Kanban-Board platziert. So wissen alle Teammitglie-der, welche Aufgaben entweder «offen», «in Arbeit», «erledigt» oder «zurückgestellt wurden»22. Dadurch werden Probleme und mögliche Engpässe schnell sichtbar. Der An-satz von Kanban ist einfach. Die Anzahl der parallel bearbeitbaren Arbeitsaufträge pro Phase der Projektarbeit sind begrenzt auf die sichtbaren Aufgaben, die tatsächlich abge-arbeitet werden können. Es gibt tägliche Meetings und die Teammitglieder verschieben eigenverantwortlich ihre Tätigkeiten auf dem Kanban-Board.

Kanban bietet eine direkte Kommunikationsgrundlage und zeigt den Stand der aktuellen Aufgaben. Sich verändernde Situationen können somit in den Arbeitsablauf einfließen. Die Methode lässt sich vom persönlichen Zeitmanagement bis hin zur Entwicklung von IT-Systemen einsetzen.

[...]


1 Wandel in der Arbeitswelt

2 Wandel in der Arbeitswelt

3 Agile Führung, Scherber, Lang, S.13, S.17

4 Agile in der Unternehmenspraxis, Hanschke 17,33

5 Agile Teams lösungsfokussiert coachen, Kotrba, Miarka, S. 103 - 113

6 Comparative Analysis, Pielstick, S. 99–114

7 Teamkultur entwickeln, Schweickhardt, S.26 bis 33

8 Agile Teams Projektmanagement

9 Kotrba, Miarka, S. 103 - 113

10 Agile Teams Projektmanagement

11 Unternehmenspraxis, Hanschke 17,33

12 Unternehmenspraxis, Hanschke 17,33

13 Unternehmenspraxis, Hanschke 17,33

14 Agile Teams Projektmanagement

15 Kotrba, Miarka, S. 103 - 113

16 Kotrba, Miarka, S. 103 - 113

17 Kotrba, Miarka, S. 103 - 113

18 Agile Teams Projektmanagement

19 Unternehmenspraxis, Hanschke 17,33

20 Unternehmenspraxis, Hanschke 17,33

21 Unternehmenspraxis, Hanschke 17,33

22 Agile Teams Projektmanagement

Details

Seiten
26
Jahr
2020
ISBN (eBook)
9783346182968
ISBN (Paperback)
9783346182975
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
DIPLOMA Fachhochschule Nordhessen; Zentrale
Erscheinungsdatum
2020 (Juni)
Schlagworte
Agile Teams Agile Arbeit Teamfähigkeit Projektmanagement

Autor

  • Sonja Eisele (Autor:in)

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Titel: Agile Teams im Projektmanagement. Flexible Trends und Methoden