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Die Grundlagen des strategischen Bankmanagements

Seminararbeit 2005 41 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Begriffliche Grundlagen
1.2.1 Begriff und Wesen der Strategie und des Bankmanagements
1.2.2 Dimensionen des Begriffs „strategisches Bankmanagement“
1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Das Konzept des strategischen Bankmanagements
2.1 Gründe für den Einsatz eines strategischen Bankmanagements
2.2 Besonderheiten der Bankleistungen
2.3 Prämissen erfolgreichen strategischen Bankmanagements

3 Ansätze zur Entwicklung einer nachhaltigen Bankstrategie
3.1 Grundelemente einer Bankstrategie - Der St. Galler Ansatz
3.1.1 Normative Ebene
3.1.1.1 Vision
3.1.1.2 Unternehmenskultur und Unternehmensstrategie
3.1.1.3 Leitbilder bei Kreditinstituten
3.1.2 Strategische Ebene
3.1.2.1 Analyse der Ausgangssituation der Bank
3.1.2.2 Marktbasierter Ansatz – Umfeldanalyse
3.1.2.3 Ressourcenbasierter Ansatz – Unternehmensanalyse
3.1.2.4 SWOT – Matrix Analyse
3.1.2.5 Festlegung der strategischen Ziele
3.1.2.6 Erfolgspotenziale und Erfolgsfaktoren
3.1.2.7 Abgrenzung und Bewertung von Geschäftsfeldern
3.1.2.8 Gesamtbankstrategie als Ergebnis der strategischen Überlegungen
3.2 Porters Modell der Wertschöpfungskette
3.2.1 Darstellung von Porters Modell
3.2.2 Kostenführerschaft
3.2.3 Differenzierung
3.2.4 Konzentration auf Schwerpunkte
3.3 Industrialisierung der Banken als zukunftsweisender Ansatz
3.3.1 Transformationsprozesse in Banken
3.3.2 Kernaspekte der Bank–Industrialisierung
3.3.3 Erfolgsfaktoren der Industrialisierung
3.3.4 Orientierung und Konzentration auf Kernkompetenzen
3.3.5 Gestaltung optimaler Wertschöpfungsketten durch Prozessorientierung
3.3.6 Sourcing
3.3.7 Vorteile und Ausblick des Industrialisierungskonzeptes
3.4 Gestaltung der Schnittstellen zu anderen Unternehmen
3.4.1 Fusionen und Übernahmen
3.4.2 Strategische Allianzen
3.4.3 Die Bank im strategischen Netzwerk
3.5 Prozess der Strategieentwicklung

4 Strategische Geschäftsmodelle für Banken
4.1 Restrukturierung der traditionellen Geschäftsmodelle der Universalbanken
4.2 Neue strategische Geschäftsmodelle und Positionierungsoptionen

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Die Gegenwart ist für Kreditinstitute wie kaum zuvor durch tiefgreifende Umbrüche und Veränderungen gekennzeichnet. Die Komplexität, Dynamik und Unsicherheit der Problemstellungen, mit denen Banken konfrontiert werden, nimmt immer mehr zu. Um am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Strategien entwickelt werden, die ganzheitliche Lösungen anbieten. Durch strategisches Bankmanagement soll das Problem der Komplexitätsbewältigung gelöst und die Unternehmensleitung in die Lage versetzt werden, dem Unerwarteten mit einem Höchstmaß an Flexibilität und Schnelligkeit zu begegnen. Strategisches Management verhindert weiterhin, dass Unternehmen von neuen Entwicklungen unvorbereitet überrascht werden[1]. Genau unter solchen Umständen ist strategisches Bankmanagement unabdingbar.

In der bankbetrieblichen Literatur existiert zum gegenwärtigen Zeitpunkt eine geringe Anzahl an Veröffentlichungen, die sich mit dem Thema „strategisches Management“ befassen. Die Bankbetriebslehre hat nur mit Verzögerung auf die aktuellen Anförderungen der Praxis reagiert. Das hängt eng damit zusammen, dass das Verständnis von dem, was strategisches Bankmanagement eigentlich darstellt, im Verlaufe der Jahre verschiedene Entwicklungen durchlaufen hat und bis heute bei den Banken ganz unterschiedlich ausgeprägt ist. Die fünf chronologischen Entwicklungsstufen[2] sind: Budgetierung und finanzielle Kontrolle, langfristige Planung, strategische Planung der Bankgeschäfte, strategische Planung für die Bank als ganzes und letztendlich strategisches Bankmanagement.

Aus diesen Gründen ist es von entscheidender Bedeutung für die Zukunft der Finanzbranche, dass das Thema des strategischen Bankmanagement gründlich untersucht wird, zum einen um die strategischen Zusammenhänge des Bankmanagements klar zu veranschaulichen und sie wissenschaftlich zu behandeln, zum anderen, um einen Bezugsrahmen für die Führungskräfte in Kreditinstituten anzubieten.

1.2 Begriffliche Grundlagen

Die Begriffe „Strategie“, „Bankmanagement“ und „ strategisches Bankmanagement“ wurden im Laufe der Zeit in zahlreichen Quellen sehr unterschiedlich verwendet. Dementsprechend besteht die Notwendigkeit einer klaren Abtrennung der Problemkreise, welche diese Begriffe umfassen.

1.2.1 Begriff und Wesen der Strategie und des Bankmanagements

Der moderne Strategiebegriff stammt aus der Kriegslehre und wurde aus der militärischen Führung in den 60er Jahren insbesondere durch Ansoff[3] auf die Unternehmensführung übertragen. „Unternehmensstrategie umfasst die grundsätzliche Festlegung der langfristigen Ziele eines Unternehmens, der Politiken und Richtlinien sowie die Mittel und Wege zur Erreichung der Ziele“[4]. Sie ist ein geplantes Maßnahmenbündel der Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele.

In der vorliegenden Arbeit wird strategisches Management als ein Prozess, in dessen Mittelpunkt die Formulierung und Umsetzung von Strategie in Unternehmungen steht, definiert[5]. Der Begriff „Bankmanagement“ ist - so wie „Strategie“ - in mehrfacher Weise definierbar. Er bezieht sich vor allem auf die drei Dimensionen Institution, Struktur sowie Funktion bzw. Prozess[6]. Strategisches Bankmanagement ist das grundsätzliche und langfristige Denken, Handeln und Verhalten der obersten Führungs- und Leitungsorgane einer Bank in allen Bereichen der Bank[7].

1.2.2 Dimensionen des Begriffs „strategisches Bankmanagement“

Für ein ganzheitliches Verständnis des strategischen Bankmanagements muss man einen Einblick in dessen Aufgabenfelder gewinnen. Das strategische Bankmanagement muss erstens ein Planungssystem entwickeln, gefolgt sowohl von einem Führungskontrollsystem als auch von einem Motivations- und Belohnungssystem der Mitarbeiter. Eine zentrale Aufgabe ist die Schaffung einer Organisationsstruktur, welche auf allen Stufen das Erreichen der bankpolitischen Ziele unterstützt[8]. Ein Kommunikations- und Informationssystem sowie ein Marketing-Konzept müssen vorhanden sein. Das Marketing-Konzept hat einen besonderen Stellenwert, weil es die langfristige Erfassung der Kundenbedürfnisse und die sorgfältige Analyse des Marktes garantiert.

1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die grundlegenden Überlegungen bei der Entwicklung einer Bankstrategie zu untersuchen und die wichtigsten darauf bezogenen Zusammenhänge zu erläutern.

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel, von denen das erste die Einleitung dieses Beitrags darstellt. Das zweite Kapitel führt das Konzept des strategischen Bankmanagements ein und begründet seinen Einsatz in der heutigen Finanzwelt. Dann werden die Besonderheiten der Bankleistungen analysiert, weil sie einen erheblichen Einfluss auf die Gestaltung der Gesamtbankstrategie haben, und anschließend werden die Voraussetzungen für erfolgreiches strategisches Bankmanagement präsentiert. Im dritten Kapitel wird der Weg zu einer fundierten Strategie skizziert. Es wird der Frage nachgegangen, welche Ansätze in der Entwicklung einer nachhaltigen Bankstrategie relevant sind. Durch den St. Galler Ansatz wird auf die formalen Bestandteile einer Strategie näher eingegangen und wird gezeigt, wie man auf eine erfolgversprechende Gesamtstrategie auf der Bankebene kommen kann. Anschließend erklärt das Porter Modell, wie eine Bank sich im Wettbewerb positionieren kann. Dieses Bild wird ergänzt von zukunftsweisenden Ansätzen, die die aktuellen Herausforderungen der Finanzbranche, wie Industrialisierung der Banken und Gestaltung der strategischen Schnittstellen zu anderen Unternehmen, berücksichtigen. Anschließend wird der Gesamtprozess der Strategieentwicklung, -implementierung und -überprüfung untersucht. Im vierten Kapitel werden zuerst die Restrukturierung der gegenwärtigen Geschäftsmodelle und der heutzutage notwendige Strategiewechsel behandelt und dann die neuen Positionierungsoptionen, sowie die wesentlichen Ansätze, die die Geschäftsmodelle der Zukunft prägen werden, präsentiert. Das fünfte Kapitel fasst die Ergebnisse der Untersuchung sowie weiterführende Fragestellungen zusammen.

2 Das Konzept des strategischen Bankmanagements

2.1 Gründe für den Einsatz eines strategischen Bankmanagements

Geschehnisse in der Finanzwelt sind durch Vielschichtigkeit, Dynamik und Abhängigkeiten gekennzeichnet. Sogar Entwicklungen in anderen Branchen und sozio-demographische Veränderungen spiegeln sich in der Finanzwelt wieder und haben Einfluss auf die Geschehnisse in der Finanzwelt. Das führt zu zunehmender Komplexität und macht eine umfassende Denkweise erforderlich. Das aktuelle Bild der Finanzindustrie zeigt, dass die Kreditwirtschaft vor umfangreichen Problemen gestellt wird. Sie ist hohen Kosten, schlechten Konjunkturentwicklungen, unzureichendem Risikomanagement, intensivem Wettbewerb, verändertem Kundenverhalten, geringer Rentabilität und vor allem Strategiedefiziten charakterisiert. Die Umweltbedingungen sind wesentlich komplexer und damit weniger gut voraussehbar geworden, was die Risikosituation für die Finanzinstitute verschlechtert[9]. Alle diese Entwicklungen machen den gezielten Einsatz von strategischem Bankmanagement unabdingbar[10].

Eine Bank kann zum einen ohne eine klar kommunizierte Strategie geführt werden („muddling - through“), was strategische und organisatorische Probleme als Ergebnis hat, oder zum anderen kann man sich für den ganzheitlichen Einsatz des strategischen Bankmanagements entscheiden und eine klar kommunizierte Strategie entwickeln[11]. Unter den aktuellen Umständen müssen aber Strategien eingesetzt werden, um den vielfältigen Herausforderungen gewachsen zu sein und um am Markt konkurrenzfähig bleiben zu können.

2.2 Besonderheiten der Bankleistungen

Die Besonderheiten der Bankleistungen üben einen erheblichen Einfluss auf die strategische Planung aus und prägen die Entwicklung der Gesamtstrategie einer Bank.

Bankleistungsergebnisse sind immateriell und abstrakt, was wiederum die Aufteilung von Leistungsprozessen in Phasen erschwert, die sonst bei der Produktion anderer Branchen möglich ist. Bankleistungsergebnisse sind nicht lagerfähig, d.h. Fertigung und Distribution der Bankleistungen müssen gleichzeitig erfolgen. Abstraktheit bedeutet, dass Bankleistungen nur mittelbar der Befriedigung von Bedürfnissen dienen. Sie sind infolgedessen meistens erklärungsbedürftig. Deswegen muss das strategische Management eine ausreichende Anzahl von Kundenberatern einplanen. Eine weitere Eigenschaft hängt damit zusammen und zwar der große Zeitaufwand - zum Beispiel für die Datenerhebung im Finanzmarkt oder die Kreditwürdigkeitsprüfung für einen Klienten -, der sowohl die Erstellung als auch die Distribution der Bankprodukte kennzeichnet[12].

Der Kunde kann in hohem Maße das Produkt nach seinen Bedürfnissen mitgestalten. Diese Fremddeterminiertheit wirkt sich auf die strategische Planung von personellen, sachlichen und finanziellen Ressourcen aus. Die Bank ist abhängig von den zukünftigen Bedarfsstrukturen ihrer Kunden und muss Handlungsspielräume einplanen[13]. Weiterhin weist die Bankmarktleistung einen Dualismus auf: Sie hat meist eine Komponente im Wertbereich und eine im Betriebsbereich, in verschiedenen Verhältnissen zueinander, je nach Produkt. Dieses Merkmal erschwert die quantitative Planung und ist bei Planung eines Leistungsprogramms in Betracht zu ziehen[14].

Alle diesen Besonderheiten finden sich in dem Prozess der strategischen Planung wieder, und die in Kapitel 3 dargestellten strategischen Ansätze, im Besonderen die Industrialisierung der Banken, müssen sie berücksichtigen.

2.3 Prämissen erfolgreichen strategischen Bankmanagements

Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg der strategischen Planung ist ihre Organisation innerhalb der Bank. Die Geschäftsleitung einer Bank bildet die oberste Einheit des strategischen Bankmanagements. Die Geschäftsleitung stellt die langfristigen Ziele des Unternehmens fest. Sie baut das strategische Management auf und hat an allen Phasen der Entwicklung der strategischen Planung – von der Initiierung bis zum Abschluss – teilzunehmen. Sie wird durch die Planungsorgane unterstützt. Es gibt zwei Strukturen der Planungsorganisation: zentrale oder dezentrale Organisation. Die zentrale Planungseinheit steht unter der Geschäftsleitung und verfügt über bestimmte Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse. Dezentrale Betriebsbereiche entwerfen ihre eigene Strategie im Zusammenhang mit der vorgegebenen Strategie der gesamten Bank. In der Praxis werden Mischformen eingesetzt[15].

Da das strategische Bankmanagement von Führungskräften geprägt ist und auszuführende Maßnahmen von Mitarbeitern ausgeführt werden, sind die positive Einstellung der Bankgeschäftsleitung zur strategischen Planung und die ausreichende Ausbildung von Mitarbeitern von großer Bedeutung. Führungskräfte müssen systematisch und ökonomisch denken und einen kooperativen Führungsstil aufweisen. Weiterhin muss ein umfassendes Informationssystem vorhanden sein, in dem alle für die Planung notwendigen Informationen jederzeit verfügbar sind.[16] Die Einführung von funktionellen Kommunikationsstrukturen kann einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des strategischen Bankmanagements haben.

3 Ansätze zur Entwicklung einer nachhaltigen Bankstrategie

Das Kapitel 3 hat als Ziel, die Ansätze zu untersuchen, die in der Entwicklung einer nachhaltigen Bankstrategie eine wichtige Rolle spielen. Als Erstes wird der St. Galler Ansatz angeführt, der den klassischen Weg zu einer erfolgversprechenden Gesamtstrategie auf Bankebene erläutert und die wesentlichen Bestandteile einer Strategie veranschaulicht. Anschließend präsentiert das Porter Modell der Wertschöpfungskette die strategischen Optionen, durch die eine Bank sich günstig im Wettbewerb positionieren kann. Diese theoretische Betrachtung wird weiter von zukunftweisenden und praktisch verankerten Ansätzen ergänzt, wie die Banken-Industrialisierung und der Aufbau von strategischen Schnittstellen zu anderen Unternehmen (Fusionen, Übernahmen, strategische Allianzen, etc.).

3.1 Grundelemente einer Bankstrategie - Der St. Galler Ansatz

Der St. Galler Ansatz eines integrierten Managements[17] stellt einen ganzheitlichen, klassischen Ansatzpunkt zur Strukturierung und zum Verstehen der wesentlichen Strategieelemente dar. Dem St. Galler Managementkonzept liegt die Idee zugrunde, ein gedankliches Ordnungsmuster für sinnvolles Handeln in sozialen Organisationen zu schaffen und durch die integrative Lenkung und Interaktion der Teile den Menschen Entfaltungs- und Kommunikationsmöglichkeiten zu eröffnen[18]. Bei diesem Managementmodell geht es darum,

Gestaltungs- und Lenkungsprozesse abzubilden, und nicht jede individuelle Entscheidung und Transaktion des Systems. Der St. Galler Ansatz bietet einen integralen Bezugsrahmen für komplexe Strukturen im Management.[19]

Es wird unterschieden zwischen normativen, strategischen und operativen Dimensionen des Managements, die in Einklang zu bringen sind, um ein Ziel zu erreichen, nämlich die Wertsteigerung[20]. Die Vision des Unternehmens, die normative Ebene, stellt den Ausgangspunkt dar. Die strategischen Ziele, die Erfolgspotenziale und die Basisstrategie bilden die strategische Ebene. Hier ist auch die strategische Planung anzusiedeln. Die strategische Ebene hat sich als Erstes an den Vorgaben des normativen Managements zu orientieren, aber sie ist wiederum Ausgangspunkt für die operative Ebene, d.h. für die Strategien in den strategischen Geschäftseinheiten und den Service Bereichen.[21] Auf der strategischen Ebene werden insbesondere die strategischen Absichten in den strategischen Plänen festgehalten und die Basisstrategie entwickelt, mit Fokus auf der Ausnutzung der Erfolgspotenziale der Bank. Auf der operativen Ebene wird die Basisstrategie in einzelne Strategien für die strategischen Geschäftseinheiten und die Service Bereiche unterteilt.[22]

Hiermit stellt das St. Galler Konzept eine klassische und komplette Herangehensweise an die Entwicklung einer nachhaltigen Bankstrategie. Im Folgenden werden die einzelnen Elemente erläutert.

3.1.1 Normative Ebene

3.1.1.1 Vision

Am Anfang jeder bankbetrieblichen Aktivität steht die Vision. Hax und Mailuf betrachten das Thema „Vision“ als „ersten grundlegenden Schritt“ der strategischen Planung[23]. Im Grunde genommen stellt eine Vision das Verständnis der zukünftigen Situation einer Bank, sowie deren wegweisendes Selbstverständnis in dieser Situation dar[24]. Man kann daraus schließen, dass eine unternehmerische Vision die obersten Zwecke der Geschäftstätigkeit der Bank sowie die noch allgemein gehaltenen Wege zu ihrer Erreichung ganzheitlich und vorausschauend kommuniziert. Hinterhuber vergleicht die Vision mit einem Polarstern, er ist nicht das Ziel der Reise, gibt jedoch die Richtung an[25], aber setzt keine starre Vorschriften für die Erreichung. Sie ist durch die langfristige Zielsetzung und durch den Charakter von Offenheit gekennzeichnet[26]. Sie enthält die Ansprüche von verschiedenen Interessengruppen auf dem Markt, und damit wird hier die Position der Bank im zukünftigen Marktumfeld festgelegt. Die Vision bildet somit die Basis für weitere Entscheidungen.

Infolgedessen ist die Rolle der Vision in der Entwicklung der Strategie entscheidend. Keine Bank kann langfristig ohne Vision und Vorstellungskraft eine gute strategische Position im globalen Wettbewerb erreichen und aufrechterhalten. Eine falsche visionäre Ausrichtung kann die Zukunftschancen einer Bank ernsthaft gefährden.

3.1.1.2 Unternehmenskultur und Unternehmensstrategie

Der Begriff „Vision“ hängt stark mit der Unternehmenskultur zusammen. Unter Unternehmenskultur versteht man im Allgemeinen das Verhalten, Denken und Auftreten der Unternehmensmitglieder. Sie stellt die Gesamtheit der von den Mitarbeitern einer Bank gemeinsam getragenen Wertevorstellungen, Normen, Handlungs- und Verhaltensmuster dar[27]. Man kann daraus schließen, dass die Unternehmenskultur als Leitlinie für die Unternehmenspolitik dient und einen Orientierungsrahmen für unternehmerisches Handeln und strategisches Entscheiden bietet. Geplante strategische Veränderungen lassen sich nicht durchsetzen, wenn Motivation und Engagement der Mitarbeiter fehlen. Insofern gibt es einen engen Zusammenhang zwischen Bankstrategie und der zu ihrer Verwirklichung notwendigen Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur muss im Einklang mit den geplanten strategischen Veränderungen sein.

3.1.1.3 Leitbilder bei Kreditinstituten

Die Formulierung der Unternehmenspolitik wird allgemein als wesentlicher Schritt im Prozess des strategischen Managements angesehen[28]. Die Unternehmungspolitik wird in einem Leitbild schriftlich fixiert und fungiert als verbindliche Grundlage für die nachgelagerte Planung von Zielen und Strategien[29]. Im Leitbild wird in allgemeiner Form der langfristig zu verfolgende Unternehmenszweck festgehalten. Das Leitbild einer Organisation formuliert kurz und prägnant den Auftrag (Mission), die strategischen Ziele (Vision) und die wesentlichen Orientierungen für die Art und Weise ihrer Umsetzung (Werte)[30]. Es bestimmt unter anderem den Grundauftrag, den Tätigkeitsbereich, die Wertvorstellungen und das Selbstverständnis des Finanzdienstleisters[31].

Dadurch werden mit dem Leitbild die zentralen Rahmendaten für das Kreditinstitut und dessen Positionierung im wirtschaftlichen Umfeld festgelegt. Es informiert Mitarbeiter und Öffentlichkeit über die strategische Grundausrichtung der Bank und stellt die hierzu erforderlichen Verhaltensweisen eindeutig dar[32]. Es soll damit allen Organisationsmitgliedern eine einheitliche Orientierung geben und die Identifikation mit der Organisation unterstützen. Vision und Leitbild bestimmen das langfristige Schicksal der Bank. Nach Kilgus ist das Bankensterben immer Ergebnis falscher Visionen und Leitbilder[33]. Das Leitbild und die Vision sind damit von entscheidender Bedeutung für die strategische Zukunft eines Kreditinstituts.

[...]


[1] Vgl. Hopfenbeck, W. 1996, S.393, Dannenberg, M. 2001, S.2.

[2] Vgl. Kilgus, E. 1994, S.20ff.

[3] Vgl. Dannenberg, M. 2001, S.4.

[4] Vgl. Staehle, W.H. 1994, S.575.

[5] Vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A. 2003, S.19.

[6] Vgl. Büschgen, H.E. 1993, S.426.

[7] Vgl. Kilgus, E. 1994, S.26.

[8] Vgl. Kilgus, E. 1994, S.25.

[9] Vgl. Büschgen, H.E. 1993, S.562, Betsch, O./Merl, G. 2003, S.415.

[10] Vgl. Betsch, O./Merl, G. 2003, S.416.

[11] Vgl. Moormann, J./Möbus, D. 2004, S.56-57.

[12] Vgl. Frischknecht, M. 1996, S.54, Büschgen, H.E. 1993, S.576.

[13] Vgl. Büschgen, H.E. 1993, S.577ff.

[14] Vgl. Böhner, W. 1982, S.871-892.

[15] Vgl. Büschgen, H.E. 1993, S.553.

[16] Vgl. Büschgen, H.E. 1993, S. 578.

[17] Vgl. Bleicher, K. 1992, S.68-79.

[18] Vgl. Ulrich, H./Fluri, E. 1995, S.18ff.

[19] Vgl. www.wissensnavigator.com/interface4/management, 17 Oktober 2004.

[20] Vgl. Bleicher, K. 1992, S.72.

[21] Vgl. Moormann, J./Möbus, D. 2004, S.58.

[22] Vgl. Moormann, J./Möbus, D. 2004, S.59.

[23] Vgl. Hax, A. C./Majluf N.S. 1991, S.305ff.

[24] Vgl. Kilgus, E. 1994, S.28.

[25] Vgl. Hinterhuber, H. 1996, S.42.

[26] Vgl. Moormann, J./Möbus, D. 2004, S.60.

[27] Vgl. Moormann, J./Möbus, D. 2004, S.61.

[28] Vgl. Miller, A./Dess, G. 1998, S.5 ff, Thompson, A.A./Strickland A.J. 1998, S.10f, David, F.R. 2003, S. 86 ff.,

[29] Vgl. Hinterhuber, H. 1996, S.99.

[30] Vgl. Becker, J. 1988, S.34ff.

[31] Vgl. Meffert, H. 1988, S.249.

[32] Vgl. Moormann, J./Möbus, D. 2004f, S.62 ff.

[33] Vgl. Kilgus, E. 1994, S.34.

Details

Seiten
41
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638529631
ISBN (Buch)
9783638730365
DOI
10.3239/9783638529631
Dateigröße
891 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Technische Universität Darmstadt – Institut für Betriebswirtschaftslehre
Erscheinungsdatum
2006 (August)
Note
1,0
Schlagworte
Grundlagen Bankmanagements

Autor

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Titel: Die Grundlagen des strategischen Bankmanagements