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Aufbau und Konzeptionierung eines Franchise-Systems als Franchisegeber

Diplomarbeit 2006 67 Seiten

BWL - Unternehmensgründung, Start-ups, Businesspläne

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1. Einleitung
1.1.Problemstellung
1.2 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen des Franchising
2.1 Herkunft und Entwicklung des Franchisings
2.2 Begriffsdefinition
2.3 Know-how-Begriff
2.4 Grundtypen des Franchisings
2.4.1 Unterteilt nach dem Objekt des franchisierten Systems
2.4.1.1 Produkt-Franchising
2.4.1.2 Vertriebs-Franchising
2.4.1.3 Dienstleistungs-Franchising
2.4.2 Unterteilt nach dem Umfang des franchisierten Systems
2.4.2.1 Voll-Franchising
2.4.2.2 Mini- und Nebenberufs-Franchising
2.4.2.3 Shop-in-Shops
2.4.2.4 Master-Franchising
2.4.2.5 Outsource Franchising
2.5 Vorteile und Nachteile des Franchisings
2.5.1 Systemvorteile des Franchisegebers
2.5.2 Systemnachteile des Franchisegebers
2.5.3 Systemvorteile des Franchisenehmers
2.5.4 Systemnachteile des Franchisenehmers
2.6 Rechte und Pflichten des Franchisegebers
2.7 Rechtsformen für Unternehmen im Franchising
2.7.1 Personengesellschaften
2.7.1.1 Die offene Handelsgesellschaft (OHG)
2.7.1.2 Die Kommanditgesellschaft (KG)
2.7.1.3 Die Partnerschaftsgesellschaft (PartnG)
2.7.1.4 Das Einzelunternehmen
2.7.1.5 Die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)
2.7.2 Kapitalgesellschaften
2.7.2.1 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
2.7.2.2 Die (kleine) Aktiengesellschaft (AG)

3. Aufbau eines Franchise-Systems
3.1 Die Idee-Ziel-Definition
3.1.1 Strategiebeschreibung
3.1.2 Strategische Zielsetzung
3.1.3 Das Leistungs- oder Franchisepaket
3.1.4 Das Systemhandbuch
3.1.5 Die Systemzentrale
3.2 Franchise-Eignungsanalyse
3.3 Markt- und Erfolgsanalyse
3.4 Marketingkonzeption
3.4.1 Strategische Analyse
3.4.2 Unternehmens- und Marketingziel
3.4.3 Marketingstrategien
3.4.4 Marketing Mix
3.4.4.1 Produktmix
3.4.4.2 Konditionenmix
3.4.4.3 Distributionsmix
3.4.4.4 Kommunikationsmix
3.5 Corporate Identity
3.5.1 Ziele
3.5.1.1 Ziele nach innen
3.5.1.2 Ziele nach außen
3.5.2.1 Das Corporate Design
3.5.2.2 Die Corporate Communication
3.5.2.3 Das Corporate Behaviour
3.6 Finanzplanung
3.7 System-Erprobung
3.8 Franchisenehmer-Profil
3.8.1 Kontaktaufnahme
3.8.1.1 Anzeigen in Printmedien
3.8.1.2 Direktmedien
3.8.1.3 Public Relations
3.8.1.4 Messen
3.8.1.5 Veranstaltungen
3.8.1.6 Internet
3.8.2 Partnerwahl
3.9 Der Franchise Vertrag
3.10 Kooperationstests

4. Umsetzung der System-Idee

5. Schlussbetrachtung

Anlagen

Literaturverzeichnis

Einzelschriften und Sammelwerke

Zeitschriften, Aufsätze und Sonstiges

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gesamtentwicklung der Branche seit 1995

Abb. 2: Branchenentwicklung im Franchising

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlagenverzeichnis

Anlage I: Die TOP-20 Franchising-Hitliste 2005

Anlage II: ETHIKKODEX für Mitglieder und assoziierte Mitglieder des Deutschen Franchise-Verbandes e.V.

Anlage III: Der DFV System-Check

1. Einleitung

1.1.Problemstellung

Die wirtschaftliche Situation macht es Unternehmern immer schwerer sich am Markt zu behaupten. Ursprünglich gute Geschäftsideen scheitern immer öfter, da der Unternehmer mit den vielfältigen Erfordernissen des Marktes überfordert ist. Durch Wettbewerb, Kostendruck aber auch mangels eigener Innovationskraft wird er zur Aufgabe gezwungen. Allein im Jahr 2005 waren ca. 37.900 Unternehmensinsolvenzen zu verzeichnen.[1]

Die Gründung bzw. der Anschluss an einen geeigneten Verbund, z.B. an ein Franchise-System kann hier oftmals Abhilfe schaffen. In der Regel hat der Franchisegeber das Geschäft bereits erfolgreich betrieben und beschränkt sich in seiner Rolle des Franchisegebers auf die zentralen Dienstleistungen, wie beispielsweise Marketing, Einkauf und Qualitätssicherung, während sich der Franchisenehmer auf die Bearbeitung seines lokalen Marktes konzentrieren kann. Die Mischung von Individualwettbewerb der einzelnen Franchisenehmer und der Zentralisierung übergreifender Funktionen trägt insgesamt zu einer Wettbewerbsstärkung bei. Für kleine und mittlere Unternehmen mit einer überzeugenden Geschäftsidee kann Franchising eine Möglichkeit sein zu expandieren, ohne sich zu überfordern. Potenziellen Franchisegebern, die ihr Konzept zusammen mit Lizenznehmern umsetzen wollen, bieten sich zahlreiche Gestaltungsmöglichkeiten. Mit Franchising kann eine Kette aufgebaut und eine hohe Marktdurchdringung erreicht werden, ohne sich mit den typischen Problemen einer Filialisierung wie Kapitalbindung oder Personalführung zu belasten. Franchising ist eine Wachstumsstrategie, denn es können Produkte und Dienstleistungen regional oder überregional angeboten werden, deren Vertrieb auf herkömmlichen Wegen durch die anfallenden Vertriebskosten nicht mehr lukrativ wäre.

Die vorliegende Ausarbeitung stellt einen Leitfaden für die geplante Umwandlung eines inhabergeführten Einzelunternehmens aus dem Bereich Wellness-Gastronomie zu einem Franchise-Unternehmen dar. Die konkrete Geschäftsidee hat sich über längere Zeit hinweg bewährt und erwirtschaftet seit drei Jahren bereits Gewinne, die über dem Branchenschnitt liegen.

1.2 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Zielsetzung der Ausarbeitung ist es, die notwendigen Schritte auf dem Weg zum eigenständigen Franchise-System aufzuzeigen, welches letztendlich vom DFV (Deutscher Franchise Verband e.V.) im Rahmen des DFV-System-Checks[2] geprüft und zertifiziert werden soll. Die Ausarbeitung ist gleichzeitig Vorarbeit für die tatsächliche Wandlung des Einzelbetriebes zum Franchise-System, deren Beginn Ende des Jahres 2006 geplant ist.

Die Möglichkeiten und Perspektiven des Franchisenehmers werden nur in untergeordneter Form behandelt, da der Rahmen dieser Arbeit sonst überschritten würde.

Die Arbeit ist in drei aufeinander aufbauende Kapitel gegliedert.

Im ersten Teil wird dem Leser ein Überblick über Franchising im Allgemeinen verschafft.

Im zweiten Teil wird der Aufbau eines Franchise-Systems im Allgemeinen erörtert.

Der abschließende Teil stellt einen Ausblick auf den für das zweite Halbjahr 2006 geplanten Aufbau des konkreten Franchise-Systems unter Berücksichtigung der erarbeiteten Erkenntnisse dar.

2. Grundlagen des Franchising

2.1 Herkunft und Entwicklung des Franchisings

Das Wort Franchise[3] bedeutet „Abgaben, Gebühren“. Der Ursprung des Begriffs liegt im mittelalterlichen Frankreich. Dort bezeichnete er die Vergabe von Privilegien an Dritte, die gegen Entgelt eine im staatlichen Interesse liegende Produktion oder den Handel mit gewissen Erzeugnissen betrieben.

Franchising ist ein auf Partnerschaft basierendes Vertriebssystem mit dem Ziel der Verkaufsförderung. Dabei räumt das Unternehmen, das als so genannter Franchisegeber auftritt, meist mehreren Partnern, den sog. Franchisenehmern das Recht ein, mit dessen Produkten oder Dienstleistungen unter seinem Namen ein Geschäft zu betreiben.[4]

Mitte des 19. Jahrhunderts verstand man unter Franchising die kommerzielle Nutzung von Rechten Dritter – und damit war bereits die Nähe zum heutigen Verständnis von Franchising gegeben.

Die ersten „modernen“ Franchisesysteme gab es in der Zeit der beginnenden Industrialisierung. Im Jahr 1860 gestattete die „Singer Sewing Machine Company“ fahrenden Händlern, ihre Nähmaschinen auf eigene Rechnung und in eigenem Namen zu vertreiben.[5] Diesem Beispiel folgten auch General Motors, Coca-Cola und „Snap on Tools“.

Nach dem zweiten Weltkrieg entwickelte sich eine neue Form des Franchisings, welches sich an die Erfordernisse von Massenmärkten anpassen musste. Dies hieß, dass neben dem Produktvertrieb bzw. dem Dienstleistungsangebot vermehrt am Aufbau von Systemidentitäten gearbeitet wurde.

Die heutige Form des Franchisings fand ihren Ursprung am 02.03.1955 mit dem heute allen bekannten Franchise-System „McDonald´s“.[6]

Die Weiterentwicklung zum heutigen Franchising bestand darin, die Angebotsorientierung um das Know-How der Geschäftsführung zu erweitern.

So kann heute ein Existenzgründer, der ins Franchising einsteigt, ein „schlüsselfertiges“ Geschäftskonzept erwarten, das ihm von „A – Z“ die erfolgreichere Vermarktung aufzeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gesamtentwicklung der Branche seit 1995

2.2 Begriffsdefinition

Die offizielle Definition des Begriffs „Franchising" der European Franchise Federation (EFF) lautet folgendermaßen:

Franchising ist ein Vertriebssystem, durch das Waren und/oder Dienstleistungen und/oder Technologien vermarktet werden. Es gründet sich auf eine enge und fortlaufende Zusammenarbeit rechtlich und finanziell selbstständiger und unabhängiger Unternehmen, den Franchisegeber und seine Franchisenehmer. Der Franchisegeber gewährt seinen Franchisenehmern das Recht und legt ihnen gleichzeitig die Verpflichtung auf, ein Geschäft entsprechend seinem Konzept zu betreiben. Dieses Recht berechtigt und verpflichtet den Franchisenehmer, gegen ein direktes oder indirektes Entgelt im Rahmen und für die Dauer eines schriftlichen, zu diesem Zweck zwischen den Parteien abgeschlossenen Franchise-Vertrags bei laufender technischer und betriebswirtschaftlicher Unterstützung durch den Franchisegeber, den Systemnamen und/oder das Warenzeichen und/oder die Dienstleistungsmarke und/oder andere gewerbliche Schutz- oder Urheberrechte sowie das Know-how, die wirtschaftlichen und technischen Methoden und das Geschäftssystems des Franchisegebers zu nutzen.[7]

Bereits mehrfach wurden Versuche unternommen, den Begriff eindeutig zu definieren. Dies wurde aber nie erreicht, da er national und international immer noch unterschiedlich interpretiert wird.

2.3 Know-how-Begriff

Das Know-how ist die Summe der praktischen Erfahrungen und Kenntnisse des Franchisegebers, die er während seiner Pilotphase, aber auch in der Zeit danach sammeln konnte.

Nach den Vorschriften der Vertikal-GVO[8] muss das Know-how geheim, wesentlich und identifiziert sein[9].

Unter „geheim“ versteht man, dass das Know-how in seiner Zusammensetzung nicht allgemein bekannt oder sogar zugänglich sein darf.

„Wesentlich“ bedeutet, dass das Know-how Kenntnisse umfasst, die für den Käufer zum Zwecke der Verwendung, des Verkaufs oder des Weiterverkaufs der Vertragswaren oder -dienstleistungen unerlässlich sind und ihm einen Wettbewerbsvorsprung versprechen.[10]

Des Weiteren muss das Know-how so umfassend beschrieben sein, dass die ersten beiden genannten Merkmale erfüllt sind.

2.4 Grundtypen des Franchisings

2.4.1 Unterteilt nach dem Objekt des franchisierten Systems

Je nach dem Objekt des Franchise-Systems kann man die Franchisetypen in drei Sparten einteilen.

2.4.1.1 Produkt-Franchising

Bei dieser Art von Franchising, welches auch Industrie-Franchising genannt wird, wird dem Franchisenehmer das Recht vom Franchisegeber eingeräumt, Produkte nach detaillierten Systemvorgaben herzustellen, zu verarbeiten und anschließend unter der Marke des Franchisegebers zu vertreiben.[11] Auch die Veredelung angelieferter Komponenten gehört dazu.[12] Bekanntestes Unternehmen aus dem Bereich Produkt-Franchising ist Coca-Cola. Dieser Typ des Franchisings ist in Deutschland relativ wenig verbreitet.

2.4.1.2 Vertriebs-Franchising

In Deutschland ist die am zweithäufigsten verbreitete Form des Franchisings die des Vertriebs-Franchisings, auch Waren-Franchising genannt. Bereits aus der Bezeichnung ist schon der Schwerpunkt herauszuhören: dieser ist der reine Vertrieb des oder der Produkte. Bei dieser Form muss der Franchisenehmer nicht herstellen, sondern kann sich voll auf den Vertrieb konzentrieren.

2.4.1.3 Dienstleistungs-Franchising

Beim Dienstleistungs-Franchising kann der Franchisenehmer nur erfolgreich sein, wenn der Franchisegeber ihm ein absolut ausgereiftes Know-how zur Verfügung stellt. Auch hier kann man bereits den Gegenstand des Systems aus der Bezeichnung „Dienstleistung“ heraushören. In diese Kategorie sind Franchisen aus den Bereichen Vermietung von Materialien, Reparatur und sonstige Dienstleistungsbetriebe einzuordnen. Zum Dienstleistungssektor, der im Jahr 2005/2006 mit 49 Prozent den größten Bereich der Branchen darstellte, zählen alle klassischen Dienstleistungen. Aus diesem Franchise-Segment kommt z.B. auch das zurzeit größte in Deutschland agierende Franchise-Unternehmen TUI.[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Branchenentwicklung im Franchising[14]

In der Praxis kann es zu Vermischungen dieser drei Grundformen kommen, da sich oft das eine aus dem anderen ergibt oder es sich einfach ergänzt. Eine Unterscheidung zwischen den einzelnen Gruppen ist dennoch notwendig, da der Charakter und die vertragliche bzw. rechtliche Behandlung dieser Franchisetypen häufig voneinander abweichen werden. So urteilte auch schon der Europäische Gerichtshof (EuGH), der mit der bekannten „Pronuptia-Entscheidung“ die Verschiedenartigkeit des Franchisings unterstrich und eine Unterteilung in die drei genannten Grundformen vornahm.[15]

Für die Entwicklung des grenzüberschreitenden Franchisings war diese Entscheidung von hoher Bedeutung.

2.4.2 Unterteilt nach dem Umfang des franchisierten Systems

Des Weiteren können Franchisen auch nach dem Umfang ihrer Erteilung unterschieden werden. Dazu kann der Franchisegeber folgende Unterscheidungen treffen.

2.4.2.1 Voll-Franchising

Wenn der Franchisenehmer das Angebot des Franchisegebers nutz, um sich seine eigene Existenz aufzubauen, spricht man vom Voll-Franchising. Dabei führt der Franchisenehmer den Betrieb als wirtschaftlich und rechtlich eigenständige Einheit entsprechend dem jeweiligen Systemkonzept und dies ist in der Regel für ihn die alleinige geschäftlich einschlägige Tätigkeit[16]

2.4.2.2 Mini- und Nebenberufs-Franchising

Dieses Modell soll Menschen, die ansonsten z.B. im Hauptberuf abhängig beschäftig sind, helfen, das Familieneinkommen zu ergänzen, da die eigentliche Geschäftskonzeption am Anfang auch nicht zu einer Vollexistenz geeignet ist.

2.4.2.3 Shop-in-Shops

Als Paradebeispiel hierzu kann das Konzept von verschiedenen Reisebüros genannt werden. Diese treten in vielen großen Warenhäusern als selbstständige Geschäftseinheit auf. Sprich die Shop-in-Shop-Variante besteht darin, einen Geschäftsbetrieb in ein bereits bestehendes Ladengeschäft zu integrieren. Ein bekanntes Beispiel ist „Mister Minit“.

2.4.2.4 Master-Franchising

Beim Master-Franchising gibt es einen Master-Franchisenehmer, dieser kann auch „Unterfranchisegeber“ genannt werden, da er in seinem Land oder seiner Region regional oder lokal Franchisen und evtl. auch Unterfranchisen an die von ihm auszusuchenden Franchisenehmer vergeben kann. Er ist berechtigt, eine eigene Zentrale einzurichten und so genannte Sub-Franchisen an andere Unternehmer in seinem exklusiven Vertragsgebiet zu vergeben.[17]

2.4.2.5 Outsource Franchising

Unter Outsource versteht man im Wirtschaftsleben die Verlagerung von Aufgaben auf externe Anbieter. Der Begriff ist negativ belastet, weil damit oft der Verlust von Arbeitsplätzen verbunden ist. Ein Unternehmen, das bestimmte Aufgaben nicht mehr selbst, mit eigenem Personal und Mitteln durchführen will bietet diese Aufgabe einem Franchisenehmer an.

2.5 Vorteile und Nachteile des Franchisings

Mit Sicherheit kann man den weltweiten Erfolg und die rasche Expansion des Franchisings dadurch erklären, dass die Nutzung des Franchisings ein Win-Win-System, also positive Ergebnisse für beide Seiten darstellt.

Anhand der nachstehenden Stärken-Schwächen-Analyse aus Sicht des Franchisegebers und Franchisenehmers soll dies verdeutlicht werden.

2.5.1 Systemvorteile des Franchisegebers

Für den angehenden Franchisegeber sind die folgenden Aspekte die typischen Vorteile des Franchisings. Würde man die klassische Form des Vertriebssystemaufbaus über ein Filialsystem wählen, wären in erster Linie die Personalkosten, sprich das Finden und das Auswählen geeigneter Filialleiter mit sehr hohen fixen Kosten verbunden. Da diese Verkaufsleiter vom ersten Tag an sehr viel Geld kosten, dieses aber erst nach sehr langer Zeit wieder hereinkommt, ist dagegen die Alternative, ein Franchise-System mit Franchisenehmern zu gründen billiger, da der Franchisenehmer mit seinem persönlichen Einsatz erhebliche Fixkosten spart und die Verkaufsstelle zu einem rentablen Bestandteil des Gesamtsystems macht.

Das Franchising-System ähnelt zwar sehr einem Filialsystem, aber man kann sein Marketingkonzept durch Franchising erfolgreicher durchführen, da der unmittelbare Zugang zum Markt für den Franchisegeber entscheidend ist.[18]

Zusätzlich wird sein Absatz durch einheitlich motivierte Franchisenehmer sichergestellt, deren Verkaufspraxis er im Rahmen der Systemplanung fördern und beeinflussen kann. Durch ein wirksames Marketingkonzept erreicht der Franchisegeber eine schnellere und solidere Ausbreitung, eine Expansion seines Systems.

Des Weiteren dient die franchisetypische straffe Organisation und Führung dazu, Fehlentscheidungen zu vermeiden.

Zusätzlich bietet ein Franchise-System dem Franchisegeber durch angemessene Abschlussgebühren sowie laufende Gebühren des Franchisenehmers eine zusätzliche Finanzierungsquelle, der in anderen Vertriebssystemen nichts Entsprechendes gegenübersteht.

2.5.2 Systemnachteile des Franchisegebers

Die Auswahl „falscher“ Franchisenehmer kann zu hohen Kosten, gebremster Expansion, Image-Einbußen und Wettbewerbsnachteilen führen. Der Franchisegeber befindet sich in einer wirtschaftlichen Abhängigkeit vom Einsatz, Erfolgswillen und vom Können des Partners.

Auch kann das vorausgesetzte Vertrauensverhältnis der Vertragsparteien durch verschiedenste Gründe, wie persönliche Antipathie oder unterschiedliche Ansichten in Bezug auf Geschäftsstrategie getrübt werden. Solch ein Problem ist im Franchise-Verhältnis schwer zu lösen und erfordert einiges an Fingerspitzengefühl. Zum Bruch zwischen zwei Parteien kommt es oft, wenn der Franchisenehmer sehr schnell erfolgreich wird und nun denkt, auch ohne Franchisegeber auskommen zu können.

In einem normalen Arbeitsverhältnis ist die Auswahl falscher Angestellter aufgrund vertraglicher Regelungen wie z.B. einer angemessenen Probezeit leichter zu bewältigen.

2.5.3 Systemvorteile des Franchisenehmers

Der wesentlichste Vorteil eines Franchisenehmers ist, dass er sich im Rahmen eines Verbundes mit dessen Unterstützung selbstständig machen kann. Somit trägt er ein geringeres konzeptionelles Risiko, da eine erprobte Geschäftsidee übernommen wird. Er kann sämtliche Daten und Erfahrungen des Franchisegebers nutzen und die Erfolgsformel des Systems, das bereits am Markt getestet wurde und dessen Erfolgsaussichten im Vorfeld absehbar sind übernehmen.[19] Der Franchisenehmer kommt sofort in den Genuss eines Namens und Images und somit zu einem höheren „Good will“[20] bei der Zielgruppe durch die bekannte, in anderen Verkaufsgebieten schon eingeführte Marke.

Zusätzlich bekommt der Franchisenehmer eine Einarbeitung und laufende Seminare angeboten, er hat den logistischen Beistand der Systemzentrale, kommt in den Mitgenuss von Werbung, Verkaufsförderung und Öffentlichkeitsarbeit und hat Kostenvorteile durch Meistbegünstigung bei zentralem Einkauf. Für ihn fallen keine direkten Kosten für die Entwicklung neuer Produkte und Verbesserung der aktuellen Marktleistungen an.

Dadurch, dass wesentliche Aufgaben zentral von der System-zentrale übernommen werden, kann er seine Aufmerksamkeit und Energie wesentlichen Aufgaben im eigenen Unternehmen widmen.

2.5.4 Systemnachteile des Franchisenehmers

Viele Franchisenehmer haben das Gefühl, nicht wirklich selbstständig zu sein, da man sich beim Franchising an Regeln halten muss, die der Franchisegeber vorgibt. Dazu kommt ein permanenter Rechtfertigungsdruck bei Nichterfüllung der vereinbarten Ziele. Es besteht außerdem ein fortwährender vergleichender Wettbewerb mit den anderen Franchise-Partnern.[21]

2.6 Rechte und Pflichten des Franchisegebers

Um kontinuierlich am Markt erfolgreich zu sein, geht der Franchisegeber Verpflichtungen ein, um den Franchisenehmer in sämtlichen Bereichen zu unterstützen. Diese Aufgaben sollen den Erfolg des Partners und auch des Systems fortwährend sichern.

Daher ist es notwendig, dass der Franchisegeber einen Geschäftstyp entwickelt der sehr leicht multiplizierbar ist und dessen Betriebsablauf perfektioniert ist. Um dies gewährleisten zu können, sollte das gesamte Know-how von Betriebsaufbau und -führung aufgezeichnet werden.

Im Weiteren ist der Franchisegeber verantwortlich für die Werbung und die Verkaufsförderungsmaßnahmen um den Bekanntheitsgrad weiter zu erhöhen.

Selbstverständlich steht der Franchisegeber dem Franchisenehmer bei dessen eigenem Betriebsaufbau unterstützend und mit qualifizierter Beratung zur Seite.

Auch muss der Franchisegeber den Franchisenehmer weiterbilden und ihn über die Marktsituation und Entwicklung des Produkts informieren.

Der Franchisegeber sollte eine Liste seiner Spezialisten in Betriebswirtschaft, Marketing, Finanzierung und EDV zur Verfügung stellen. Aufgrund seiner Marktstellung hat er unter Umständen schon günstige Großkundenkonditionen mit Lieferanten ausgehandelt, die er an den Franchisenehmer weitergeben kann.

Zusätzlich sollte der Franchisegeber für eine reibungslose und engagierte Kooperation ein Konzept erarbeiten, welches auf den Franchise-Vertrag zugeschnitten ist. Schlussendlich sollte der Franchisegeber das System auf klare Organisationsstrukturen und -abläufe nach der Normenreihe DIN EN ISO 9000ff[22] geprüft haben.

Im Gegensatz zu den Pflichten des Franchisegebers sind seine Rechte nicht so umfangreich. Sein Recht liegt vorwiegend im „Controlling“. Somit kann er jederzeit überprüfen, ob die vertraglich festgelegten Ziele auch dem Konzept entsprechend erfüllt worden sind. Der Franchisegeber kann jederzeit Maßnahmen ergreifen, um die Qualität zu sichern bzw. das System an neue Verhältnisse anzupassen.

Vor allem hat der Franchisegeber aber das Recht, Gebühren für die erbrachten Leistungen zu erheben.

Die soeben beschriebenen Pflichten des Franchisegebers gelten im umgekehrten Sinn als die Rechte des Franchisenehmers.

Der Franchisenehmer muss seine Pflichten, wie das Einhalten der im Handbuch festgeschriebenen Grundsätze des Systems, die Zusammenarbeit mit seinem Betreuer, den Besuch von Seminaren, die Durchführung von werbe- und verkaufsfördernden Maßnahmen und die Zahlung der Franchise-Gebühr ernst nehmen.

2.7 Rechtsformen für Unternehmen im Franchising

Die deutsche Gesetzgebung bietet folgende verschiedenen Rechtsformen an, wobei sie zwischen Personengesellschaften und Kapitalgesellschaften unterscheidet.

2.7.1 Personengesellschaften

Die Personengesellschaften werden nach dem Einkommensteuergesetz nicht besteuert, allerdings unterliegen die Gewinne der Gesellschafter der Einkommensteuer. Die Gesellschafter sind meistens natürliche Personen und haften grundsätzlich mit ihrem gesamten Privatvermögen.

2.7.1.1 Die offene Handelsgesellschaft (OHG)

Die OHG besteht aus mindestens zwei Gesellschaftern und der Name muss den Hinweis auf die Rechtsform enthalten.[23]

2.7.1.2 Die Kommanditgesellschaft (KG)

Die KG sollte mindestens einen persönlich und beschränkt haftenden Gesellschafter, den sog. Komplementär, und einen Gesellschafter, der nur bis zur Höhe seiner Einlage haftet, den sog. Kommanditisten haben.[24]

2.7.1.3 Die Partnerschaftsgesellschaft (PartnG)

Diese Gesellschaftsform besteht seit dem 01.07.1995 und gilt nur für Freiberufler (nicht Gewerbetreibende).[25]

2.7.1.4 Das Einzelunternehmen

Das Einzelunternehmen ist die Firma des Einzelkaufmanns und entsteht automatisch bei der Geschäftseröffnung. Bei dieser Form ist kein Mindestkapital erforderlich und es gibt nur einen Geschäftsinhaber. Wichtig ist, dass der Firma kein Zusatz beigefügt werden darf, der ein Gesellschaftsverhältnis andeutet.[26]

2.7.1.5 Die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)

Die GbR besteht aus mindestens zwei Gesellschaftern und der Name muss einen Hinweis auf die Rechtsform enthalten. Ein Mindestkapital ist nicht erforderlich.

Die Gesellschafter haften auch hier unbeschränkt mit ihrem gesamten Privatvermögen. Ein Eintrag ins Handelsregister (HR) ist nicht erforderlich.[27]

Der Vollständigkeit halber sind alle Rechtsformen der Personengesellschaften genannt worden. Am besten geeignet und praktisch relevant sind für Unternehmen im Franchising aber das Einzelunternehmen und die Gesellschaft bürgerlichen Rechts.

2.7.2 Kapitalgesellschaften

Die Kapitalgesellschaften verfügen über ein festes Nominalkapital auf welches die Haftung beschränkt ist.

Hier muss die Gesellschaft den Gewinn nach den gesetzlichen Bestimmungen selbst besteuern, zusätzliche entnommene bzw. ausgeschüttete Gewinne müssen die einzelnen Gesellschafter versteuern.

Da diese Gesellschaft eine juristische Person ist, besitzt sie eine eigene Rechtspersönlichkeit und kann somit selbst Trägerin von Rechten und Pflichten sein.

2.7.2.1 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

Hier muss ein Mindestkapital von 25.000 € eingelegt werden. Die Stammeinlage des einzelnen Gesellschafters beläuft sich auf mind. 100 €.

Es muss unterschieden werden, ob eine GmbH mit mehreren Beteiligten oder nur mit einem Gesellschafter vorliegt.

Bei einer GmbH mit mehren Beteiligten setzt die Anmeldung zur Eintragung ins Handelsregister voraus, dass jeder Gesellschafter zumindest ein Viertel der Stammeinlage erbracht hat und insgesamt 12.500 € eingelegt sind.

Bei einer GmbH mit nur einem Gesellschafter darf die Anmeldung zur Eintragung ins HR, erst erfolgen, wenn dieser mind. 12.500 € eingelegt hat und den übrigen Teil seiner Einlage mit einer Sicherheit (z. B. einer Bankbürgschaft) bestellt hat.

Dementsprechend beschränkt sich die Haftung auf das Gesellschaftsvermögen und der Eintrag in das HR ist erforderlich. Der Gesellschaftsvertrag muss notariell beurkundet werden.[28]

2.7.2.2 Die (kleine) Aktiengesellschaft (AG)

Bei dieser Form ist mindestens ein Gründer erforderlich. Dieser Unternehmer kann alleiniger Aktionär und Vorstand sein. Ein Aufsichtsrat ist notwendig. Die Haftung beschränkt sich auf das Gesellschaftsvermögen und ein Mindestkapital von 50.000 € muss eingelegt sein. Die Eigenkapitalbasis kann gestärkt werden, indem weitere Aktionäre aufgenommen werden. Auch die AG muss in das HR eingetragen sein und die Satzung (Gesellschaftsvertrag) muss notariell beurkundet werden.

Für die Einlagen werden Aktien ausgegeben.[29]

Die Praxis zeigt, dass viele Existenzgründer im Franchising die Rechtsform der GmbH wählen, da sie davon ausgehen, dass durch diese das Haftungsrisiko gegenüber den anderen Formen geringer sei. Problematisch ist aber, dass in der Regel kein Kreditgeber mit einem Kreditvertrag nur mit einer GmbH einverstanden ist. Daher müssen Gesellschafter oder Geschäftsführer trotzdem für jede Kontoüberziehung persönlich haften.

Daher sollte man nach Möglichkeit als Franchisenehmer sein Unternehmen mit der Rechtsform eines Einzelunternehmens beginnen. Hier hat man zwar auch das private finanzielle Risiko, hat aber auch den steuerlichen Vorteil, dass alle mit dem Unternehmen verbundenen Verluste voll gegen noch zu erhaltene eigene Einkünfte oder das Gehalt des Ehepartners auf gerechnet werden können.

Dagegen ist für Franchisegeber die GmbH oder die „kleine AG“ eine alternative Rechtsform, denn die kleine AG verbindet den Vorteil der leichteren Kapitalbeschaffung mit der Möglichkeit, die Franchisenehmer an der Unternehmung als Aktionäre zu beteiligen.

3. Aufbau eines Franchise-Systems

3.1 Die Idee-Ziel-Definition

Um die Idee, ein inhabergeführtes Einzelunternehmen in ein Franchising Konzept umzuwandeln, müssen einige Hürden genommen werden.

Zu den wichtigsten gehört das Ausformulieren des Franchisesystems, der Unternehmensstrategie und der Unternehmensziele. Die Ziele werden dann in einem Leistungs- oder Franchisepaket manifestiert, um dieses vom Franchisegeber an den Franchisenehmer zu übergeben.

3.1.1 Strategiebeschreibung

Es gibt verschiedene Strategien, die ein Franchisegeber verfolgen kann. Möchte man aber ein Unternehmen oder ein Franchisesystem entwickeln und ausbauen, ist es wichtig, dass man einer eindeutigen Strategie folgt, um seine zukünftigen Franchisenehmer zu überzeugen, dass es um den gemeinsamen Erfolg geht.

Da es keine eindeutigen Definitionen, sondern lediglich diverse Ansichten unterschiedlicher Aussagen über mögliche Strategien gibt, sollen hier kurz exemplarisch einige wichtige genannt werden. Manager verstehen z.B. unter Strategie die langfristige Planung, andere verstehen darunter die Unternehmensphilosophie und wieder andere verstehen darunter eine bloße Vorgehens- oder Verhaltensweise.

Bei Franchisesystemen hat die Strategie nach der EKS-Methode[30] von Mewes zu nachhaltigen Erfolgen geführt. Diese Methode ist ein Konzept im strategischen Management. Hier stehen nicht primär der Gewinn im Vordergrund, sondern die Marktführungsposition des Unternehmens und damit die Sicherung des Erfolgs.[31]

Nach Mewes sind die folgenden vier Phasen die, die Franchisesysteme nachhaltig zur Marktführerschaft geführt haben.[32]

Nach Mewes soll man sich in der ersten Phase auf seine Stärken konzentrieren und diese bündeln. Alles was man erreicht, kommt aus einem selbst - es gibt keinen Misserfolg, es gibt nur Ergebnisse - Ergebnisse der eigenen Anstrengungen und Bemühungen. Unterstützt durch eine Vorgehensweise, die sich an den eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten orientieren und im Einklang mit der eigenen Mitwelt steht, schafft man, was man sich vornimmt und weiß jederzeit, was man tut.

In der zweiten Phase sollen die Kräfte auf eine engumrissene Zielgruppe fokussiert werden.

Nicht für jeden ist die eigene Leistung, sind die eigenen Produkte gleichermaßen sinnvoll und nützlich - ganz bestimmte Menschen aber brauchen sie dringend. Für die gilt es sich einzusetzen, denen stellt man all sein Wissen und seine Fähigkeiten zur Verfügung. Diese Zielgruppe ist bereit, die Leistung entsprechend dem gebrachten Nutzen zu würdigen.

Die dritte Phase befasst sich mit den Lücken und Nischen.

Was schon angeboten ist, kann nicht meine Sache sein. Meine Lösungen zielen auf Bereiche, die bisher vernachlässigt wurden oder die es noch zu entdecken gilt. Dafür hole ich mir gerne auch Anregungen aus anderen Disziplinen - ich setze meine ganze Fantasie ein.

Die letzte und vierte Phase strebt die Marktführerschaft an und soll in der Tiefe die Problemlösung entwickeln.

Hat man Anerkennung gefunden, sich bewährt und volles Vertrauen seiner Auftraggeber oder Vorgesetzten erworben, wenn die Lösungen stimmen, dann führt das zu einer Symbiose, zu einem gegenseitigen Nutzen zwischen der Zielgruppe (Kunden) und sich selbst; beide entwickeln sich gemeinsam weiter und nutzen dabei die entstehenden Synergien voll aus. Durch die enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit entwickelt man sich zum besten Problemlöser in diesem Bereich, zum Marktführer bei seiner Zielgruppe - gewollt und unterstützt von Partnern und Mitwelt, konkurrenzlos und einzigartig.

Danach ist es wichtig die Markführerschaft und die Kundenbindung langfristig zu sichern.

3.1.2 Strategische Zielsetzung

Die Unternehmensziele sollten klar nach Inhalt, Ausmaß und zeitlichen Bezug bestimmt sein und nach Möglichkeit in einem harmonischen Beziehungsgefüge stehen. Hieraus lassen sich dann später die Marketingziele als Teilziel der Unternehmensziele ableiten.

Zu formulieren gilt es den Zielinhalt, also was angestrebt wird, z.B. den Deckungsbeitrag oder einen bestimmten Marktanteil. Das Zielausmaß legt fest, ob ein Marketingziel unbegrenzt (z.B. Marktanteilsmaximierung) oder begrenzt (z.B. Erhöhung es Marktanteils um x Prozent) sein soll. Empfehlenswert ist die Festlegung auf begrenzte Ziele, da hier die Erfüllung und somit auch der Erfolg messbar sind.

Mit Hilfe des Zeitbezugs, also der Festlegung ob ein Marketingziel kurz-, mittel- oder langfristig erfüllt sein soll, ist der zeitgerechte Einsatz der Marketinginstrumente gegeben.

3.1.3 Das Leistungs- oder Franchisepaket

Wie bereits erwähnt, erstellt der Franchisegeber dieses Paket um es später an den Franchisenehmer zu übergeben, so dass dieser hieraus erkennen kann, was ihm der Franchisegeber alles bietet.

Dieses Paket ist also der Inbegriff aller Leistungen des Franchisegebers. Stichwortartig zusammengefasst, hat der Franchisenehmer folgende Rechte: Nutzung der Schutzrechte, ein Beschaffungs-, Absatz und Organisationskonzept, Betriebsaufbau, Ausbildung, Weiterentwicklung des Systems und laufende aktive Unterstützung.

Den Kern des Franchisepakets bildet das Marketing- und Organisationskonzept. Dieses beschreibt detailliert die Dienstleistungs-, Vermarktungs- und Standortpolitik. Außerdem enthält es Bedingungen für Mietverträge, Werbung und Distribution, etc. Durch das Marketingkonzept hat der Franchisenehmer einen Nutzen, z.B. Zugang zu überregionalen Partner, welchen er verliert, wenn er aus dem System ausscheidet. Zusätzlich bildet dieses Konzept die Grundlage für das spätere Systemhandbuch.

Zum Marketing- und Organisationskonzept gehören auch die Elemente: Controlling und Qualitätssicherung. Da der Franchisegeber verpflichtet ist, den wirtschaftlichen Erfolg seiner Partner zu fördern, hat dies nichts mit Kontrolle zu tun, sondern mit Förderung und Qualitätssicherung. Eine besondere Rolle kommt der Qualitätssicherung im Bereich des Dienstleistungsfranchisings zu, da im Gegensatz zu Waren- oder Vertriebsfranchisen aufgrund der Immaterialität der Dienstleistungsproduktion in besonderem Maße die Gefahr von Qualitätsschwankungen besteht.[33]

Demgegenüber befasst sich das Organisationskonzept mit den internen Systemabläufen, wie z.B. der Betriebsführung, der Innen- und Außeneinrichtung der Verkaufsstellen und der eventuellen Beteiligung einer EDV-Anlage.

3.1.4 Das Systemhandbuch

Das Systemhandbuch auch Franchisehandbuch genannt, ist mit einem Drehbuch zu vergleichen. Es enthält alle Rahmenbedingungen für eine konstruktive Zusammenarbeit zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer. Sollte es einmal zu einer Meinungsverschiedenheit kommen, bildet es die Basis zur Klärung der Situation. Dabei ist der Franchisegeber für die Werthaltigkeit der von ihm erbrachten Leistungen (Know-how) und dem daraus vom Franchisenehmer zu ziehenden Nutzen darlegungs- und beweispflichtig.[34]

Das Handbuch ist als Rückgrat des Franchisesystems anzusehen und fasst alle bisher gesammelten Erfahrungen des Franchisegebers zusammen. Es dokumentiert alle systematisch auf einander abgestimmten Betriebsabläufe und gibt eine Art Anleitung zu den, im Franchisevertrag geregelten, Pflichten und Rechte. Wird es optimal angewendet, sichert es einen gemeinsamen und einheitlichen Marktauftritt. Natürlich wird es regelmäßig vom Franchisegeber aktualisiert und ergänzt. In modernen Franchisesystemen verbreiten sich auch immer häufiger „Elektronische Handbücher“. Dies hat Vorteile für alle Systembeteiligte: Der Franchisegeber kann Änderungen schnell und kostengünstig vornehmen und hat gleichzeitig einen Kontrollmechanismus geschaffen, um z.B. die Nutzung des Handbuches durch die Franchisenehmer anhand der Anzahl der „Klicks“ nachzuweisen. Der Franchisenehmer hingegen kann durch spezielle Suchfunktionen schnell und gezielt Informationen ansteuern.

Es muss so gestaltet sein, dass es allgemein verständlich und nachvollziehbar ist, damit der Franchisenehmer sowie jeder, bei Bedarf auch seine Angestellten im Alltag damit arbeiten kann.

3.1.5 Die Systemzentrale

Herz eines jeden Franchise-Systems ist die Systemzentrale. Ihr obliegt es, die durch den Franchise-Vertrag übernommenen Verpflichtungen gegenüber den Franchisenehmern zu erfüllen sowie die Leistungen und die Kontrolle des gesamten System-Netzwerks sicherzustellen.

Der Bedarf an personeller und materieller Ausstattung der System-Zentrale richtet sich stets nach der Größe des Netzwerkes. Einem Franchisegeber, der bereits einen in der Branche tätigen Betrieb führt, sollte die Organisation zum Aufbau des Franchise-Netzes anfangs mit seinem bisherigen Mitarbeiter-Stab möglich sein. Sobald die ersten Franchisenehmer gewonnen sind ist es jedoch unerlässlich personell so ausgestattet zu sein, dass eine umfassende Betreuung der Partner stets gewährleistet ist.

Die drei wichtigen Kernaufgaben bei Systemstart sind: Training & Beratung der Franchisenehmer, Akquisition für den weiteren Systemaufbau und Verwaltung des Systems (Erstinfoversand, Terminverwaltung, Anzeigen und PR sowie Buchhaltung). Eine der beiden ersten Aufgaben kann der Franchisemanager selbst übernehmen. So dass als Mindestpersonalbestand drei Mitarbeiter vorhanden sein sollten.[35]

Der behutsame Aufbau der Systemzentrale ist insbesondere aufgrund der auf den Franchisenehmer zukommenden Kostenlast zu Beginn von großer Bedeutung. Zu den bei der Planung des Systems entstehenden Kosten aus Miete, Dienstreisen, Image-Aufbau (PR, Marken- und Kennzeichnungsschaffung) sowie Beratungsgebühren für Anwälte, Franchise-Berater, Notare usw. kommen die laufenden Gehälter. Da die Entwicklungsgeschwindigkeit des Vertriebsnetzes sich nie mit Gewissheit voraussagen lässt muss der Franchisegeber stets darauf achten, dass die personelle Ausstattung, den Anforderungen des Netzwerkes entspricht.

Eine gute Möglichkeit zur Schlankhaltung der Zentrale bietet das Outsourcing, die Abgabe von Unternehmensaufgaben und Strukturen an Drittunternehmen.

3.2 Franchise-Eignungsanalyse

Grundsätzlich sollte jeder potentielle Franchisegeber seine Idee bzw. seinen Betrieb daraufhin überprüfen, ob dieser überhaupt für den Aufbau eines Franchise-Systems geeignet ist und sich die Vervielfältigung ohne weitere Probleme in der Praxis umsetzen lässt. Die drei folgenden Voraussetzungen sollten auf jeden Fall vorhanden sein um an der Planung weiter arbeiten zu können. Erstens muss der Franchisegeber ein profiliertes Angebot haben oder schaffen, welches sich von den Wettbewerbern differenziert aber von den Zielgruppen akzeptiert wird. Danach muss er eine straffe Marketing- und Betriebsorganisation entwickeln, die zum Aufbau und zur Führung eines Franchise-Systems geeignet ist. Schlussendlich muss der Franchisegeber den Erfolg seines Angebotes also sein Konzept und das notwendige Kapital nachweisen. Da der Franchisegeber beweisen muss, dass sein Betrieb an anderen Standorten mit Erfolg wiederholbar ist, ist der letzte Punkt sehr wichtig.[36] Die Überprüfung muss fachmännisch anhand einer Unternehmens- und Situationsanalyse erfolgen.

Zur weiteren Überprüfung, ob das eigene Konzept auch franchisefähig ist, sollte die Umsatz- und Gewinnentwicklung, das zukünftige Nachfrageverhalten, welche „psychologische“ Wirkung vom Unternehmen ausgeht, sprich welchen Goodwill oder welches Image das Geschäft hat, nachvollzogen werden. Sofern es sich um modische Produkte handelt, gilt es zu überprüfen, ob es eine Sicherung an Nachfolgeprodukten gibt, da Produkte oder Dienstleistungen mit kurzfristigem Charakter es unter Umständen schwer haben, sich am Markt über einen längeren Zeitzaum hinaus zu behaupten.[37]

Auch ob das Unternehmen genügend Management- und Organisationspotential hat muss überprüft werden um ausschließen zu können, dass das Unternehmen selbst mit zu vielen Problemen belastet ist, nicht auf potentielle Franchisenehmer regieren kann und diesen nicht den versprochenen Service leisten kann.

Zu klären gilt, insbesondere bei saisonal abhängigen Unternehmen, ob der Eröffnungszeitpunkt richtig gewählt ist, da sich ein schlechter Start unter Umständen nachhaltig negativ auf die Systementwicklung auswirkt.

3.3 Markt- und Erfolgsanalyse

Grundsätzlich weiß man, dass für jedes Unternehmen die Einschätzung der Marktsituation wichtig ist. Je besser aber ein Franchisegeber über aktuelle Marktzahlen, Perspektiven und Mitbewerber informiert ist, desto stärker wird seine Verhandlungsposition, denn beim Franchising geht es nicht allein um die Vermarktung eines erfolgreichen Geschäftskonzeptes, sondern vor allem auch um Wissensvorsprünge und aktive Marktbearbeitung.

Einer der ersten Schritte sollte also sein, sich über Verbände, Bundesämter oder Marktforschungsinstitute Statistiken zu verschiedenen Themen zu besorgen, z.B. Umsatzwerte in einer Branche. Bereits nach Einsicht dieses Materials sind Trends abzusehen. Noch besser kann man sein Ziel erreichen, wenn man nach Zielkunden und Teilmärkten segmentiert und die, für das eigene Geschäftsvorhaben relevante Daten verifiziert.

Trotz der nun guten Vorkenntnisse können die Zukunftschancen nicht prognostiziert werden. Denn es gibt noch weitere Einflussfaktoren über die man Kenntnisse haben sollte.

Wichtig ist, sich die Frage zu stellen, wodurch es zu Verhaltensänderungen kommen kann, z.B. wirtschaftliche Einflüsse, gesellschaftliche Trends oder Vorurteile, die man einer Branche oder bestimmten Leistungen entgegen bringt.

Auch über das Kundenprofil, welches man mit seinem Produkt ansprechen möchte, sollte man sich ein genaues Bild machen. Nur wenn man ganz genau weiß, welche Hintergründe und Motive der Kunde hat, eine angebotene Leistung in Anspruch zu nehmen, kann man ihn verstehen, daraus lernen und das eigene Angebot in seinem Sinne weiterentwickeln.

Demografische Daten wie z.B. Alter, Geschlecht und Einkommensklassen hat man als angehender Franchisegeber, der bereits einen gleichartigen Betrieb führt und diesen nun zum Franchise-System entwickeln möchte womöglich schon sammeln können. Er sollte aber auch den Grund kennen, weshalb man gerade ihn besucht. Ist es die Freundlichkeit, die Kompetenz, die Produktpalette, die angenehme Atmosphäre, die geografische Nähe oder eine Kombination aus all diesen Elementen? Hat man solch einen Kunden gebunden, ist es von großem Vorteil, wenn dieser in seinem Umfeld ein gutes Urteil über das Geschäftskonzept abgibt und somit einen sehr großen Einfluss auf andere Zielkunden hat. Eine positive Mund-zu-Mund-Propaganda ist das „A und O“ für ein erfolgreiches Franchise.

Auch die Konkurrenzsituation sollte nicht außer Acht gelassen werden. Denn gerade junge Unternehmen, meist noch mit einer innovativen Idee, sehen sich nicht im Vergleich mit anderen Anbietern. Hier empfiehlt es sich, am ehesten mit den Augen der Kunden zu schauen, die tagtäglich diverse Kaufoptionen haben und die Unterschiede zwischen den Angeboten meist nicht oder nur geringfügig ausmachen können.

Bei der Ermittlung der Konkurrenzsituation ist nicht nur der Preis- und Leistungsvergleich entscheidend, sondern auch die Marktpräsenz, Tradition und Akzeptanz der Mitbewerber beim Kunden. Auch hier gilt: „Wissen ist Macht“. Es geht darum Know-how anzureichern, Wettbewerbsvorteile zu kreieren und Franchisepartner auf den tatsächlichen Markt vorzubereiten, so dass sie über die Stärken und Schwächen des eigenen Konzeptes im Vergleich zu anderen bescheid wissen. Sollten solche Informationen fehlen, trägt dies zu großer Verunsicherung bei den Partnern bei und die Chance der Profilierung am Markt sinkt. Daher lohnt es sich, das gesamte Marktsystem mit allen Einflussfaktoren und Konkurrenzangeboten zu erfassen, um die tatsächliche Wertigkeit des eigenen Geschäftskonzeptes zu bestimmen und die Franchisepartner entsprechend zu „präparieren“.

3.4 Marketingkonzeption

Marketing ist der wichtigste Erfolgsfaktor für ein Unternehmen, denn ohne Marketing gewinnt man keinen Kunden für sich. Einen Kunden macht man nur dann zu seinem Kunden, wenn er etwas geboten bekommt, was er an anderer Stelle in dieser Weise oder Qualität nicht bekommt.[38]

Einfach ausgedrückt, muss man ein kunden- und somit bedarfsgerechtes Leistungspaket „schnüren“, dieses mit einem attraktiven Preis-Leistungsverhältnis versehen, dem Kunden offerieren, ihm dessen Vorteile bewusst und schlussendlich zugänglich machen.

Umgangssprachlich ist Marketing das Bemühen, Waren und Dienstleistungen zu verkaufen. Durch bestimmtes Handeln der Kunden wird dem Unternehmen signalisiert, was der Kunde gut oder schlecht findet. Dementsprechend werden nun vom Unternehmen verschiedene Instrumente systematisch eingesetzt, um Präferenzen und Wettbewerbsvorteile am Markt zu schaffen. Somit baut sich das Unternehmen ein Marketingkonzept auf, also einen umfassenden, konsistenten Plan der Markt- und Kundenbearbeitung.

Das Marketingkonzept sollte drei Konzeptionsebenen beinhalten:

Unternehmens- und Marketingziel

Marketingstrategie

Marketing-Mix

Die Kunst ist, die perfekte Mischung dieser Instrumente zu finden, denn die Marketingkonzeption soll zur langfristigen Planung angesetzt werden und ihre Wirkung soll sich über mehrere Jahre erstrecken und nachhaltig sein.

Um zu einem umfassenden funktionierenden Marketingkonzept zu kommen, müssen die nachfolgend behandelten Schritte befolgt werden.

3.4.1 Strategische Analyse

Zu Beginn sollte eine Situationsanalyse über die Ausgangslage, d.h. die Rahmenbedingungen, die Ressourcen und die Bedürfnisse gemacht, sprich die eigene Ist-Position am Markt- und Wettbewerbsumfeld festgelegt werden. Diese Daten können z.B. bei Marktforschungsinstituten, gegen Gebühr abgerufen werden. Auch können die IHK, Verbände und Branchenorganisationen Zahlenmaterial zur Verfügung stellen. Aber auch das Internet bietet eine Menge an Informationen.

Individuelle Untersuchungen müssen aber meist beim Wettbewerb und den Kunden durchgeführt werden. Sinnvoll sind Befragungen und Beobachtungen, z.B. Wettbewerbsbesuche, Werbeanalyse, Preisvergleiche und Internetrecherche.

Empfehlenswert ist ein laufendes Reporting des eigenen Unternehmens, das für festgelegte Zeiträume regelmäßig Kennzahlen z.B. zu Umsatz, Ertrag, Absatz liefert, dies kann helfen bei auftretenden Problemen rechtzeitig gegensteuern zu können.

Dieser Datenberg sollte nun sortiert werden, vielleicht nach folgenden Überlegungen:

der Kunde mit seinen Bedürfnissen und seinem Verhalten

der Wettbewerb mit seinen Stärken und Schwächen

die Umweltbedingungen und Trends

die eigenen Stärken und Schwächen

die eigenen Chancen und Risiken

Diese Daten müssen dokumentiert und fortgeschrieben werden, denn auch der Franchisenehmer soll später damit arbeiten können. Aufgrund dieser Basis können nun die Ziele festgelegt werden.

3.4.2 Unternehmens- und Marketingziel

Die Unternehmensziele sollten nach Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Bezug genau bestimmt sein. Ist diese Voraussetzung erfüllt, können daraus die Marketingziele abgeleitet werden die auch nach Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug festgelegt sein sollen.

Wichtig ist, dass die Ziele miteinander harmonieren, im Bestfall sollten sie sich positiv beeinflussen. Miteinander konkurrieren sollten sie niemals.

Dies ist sehr schwierig bei Franchisesystemen. Zwar können die Ziele vom Franchisegeber konfliktfrei formuliert sein, aber sie müssen auch beim Franchisenehmer durchzuführen und anzuwenden sein. Daher muss der Franchisenehmer mit genug Gestaltungsspielraum ausgestattet werden, um seine eigenen, individuellen Ziele zu definieren und deren Umsetzung erreichen zu können. Er sollte aber in jedem Fall die Ziele der Systemzentrale akzeptieren und eigene Ziel entsprechend systemkonform entwickeln.

3.4.3 Marketingstrategien

Die Marketingstrategie hat die Aufgabe, die Marketingentscheidungen die ein Unternehmen trifft und die Marketinginstrumente an den Bedarfs- und Wettbewerbsbedingungen auszurichten. Dabei ist es wichtig auf die festgesetzten Unternehmens- und Marketingziele zu achten. Solch eine Strategie ist für jedes Unternehmen eigens und individuell zu gestalten. Folgende Ideen und Überlegungen können bei der Ausgestaltung als Leitlinie helfen:

a.) Räumliche Abgrenzung des Marktes
Soll das Unternehmen lokal, regional, national oder sogar international tätig werden?
b. ) Vertrautheit mit dem Markt
Man sollte sich beantworten, ob man den Markt gut genug kennt, auf dem man tätig werden möchte, oder ob in einen neuen Markt eingetreten werden soll.
c.) Umfang der Marktbearbeitung
Soll eine undifferenzierte Masse, also der Gesamtmarkt oder ein genau definiertes Kundensegment angesprochen werden?
d.) Art der Marktbearbeitung und der Kundenorientierung
Es gibt zwei Arten der Marktbearbeitung: zum einen die undifferenzierte Marktbearbeitung. Hier werden dem Kunden Standartprodukte angeboten um die durchschnittlichen Bedürfnisse der Zielgruppe zu befriedigen. Zum anderen die differenzierte Marktbearbeitung. Diese bietet sich besonders bei Franchisesystemen an, da man eine bewusste Einstellung auf Besonderheiten unterschiedlicher Gruppen wählt.
e.) Primärer Leistungsinhalt
Wie möchte man sich zukünftig differenzieren: Über den Preis, die Qualität oder die Serviceleistungen des Angebotes?
f.) Einstellung zu Wettbewerbern
Selbst wenn man derzeit der Erste mit einer Idee auf dem Markt ist, wird es nicht lange dauern und es wird Nachahmer geben. Um diesen gegenüber treten zu können, sollte überlegt werden ob man z.B. die Kosten- und Preisführerschaft oder die Qualitätsführerschaft anstreben kann. Eine weitere Alternative ist, dass man sich auf eine Marktnische konzentriert, z.B. die Konzentration auf eine spezifische Zielgruppe im Gegensatz zum Konkurrenten der unter Umständen ein weniger spezifisches Publikum anspricht.
g.) Einstellung zu technologischen Innovationen
Ist man in den Branchen der Telekommunikation, Biochemie und der EDV tätig, sollte sich die Frage gestellt werden, ob man technologisch führend sein will, da in diesen Marktsegmenten die technologische Entwicklung von hoher Bedeutung ist.

[...]


[1] www.creditreform.de

[2] Siehe Anhang III

[3]Der Begriff ,,Franchise“ bezeichnet eine Unternehmensform und „Franchising" bezeichnet die unternehmerische Tätigkeit mit Hilfe des Systems; beides zusammen ist ein spezifisches Vertriebssystem, vgl. www.dfv-franchise.de

[4] Offizielle Definition des Deutsche Franchise Verband e. V.

[5] Skaupy: Franchising (1995), S. 2

[6] Pauli: Franchising (1990), S. 22

[7] Skaupy: Franchising (1995), S. 8f.

[8] Gruppenfreistellungsverordnung für vertikale Vereinbarungen

[9] Skaupy: Franchising (1995), S. 289

[10] vgl. Wessels: Das Franchisesystem (2003), S. 64

[11] Esser: Franchising (1995), S. 14

[12] Magazin: Franchise Erfolge (2005), S. 16f.

[13] Siehe Anhang I

[14] dfv-franchise.de - (Die Datensind im Rahmen einer empirische Erhebung im März/April 2006 durch den Deutschen Franchise-Verband e.V. ermittelt worden)

[15] EuGH-Urteil vom 28.01.1986, Rs. 161/84, NJW 1986, 1415ff.

[16] Skaupy, Franchising (1995), S. 34

[17] Nebel-Tatzel, Der Franchisevertrag (1995), S.4f.

[18] vgl. Boehm in Boehm/Kuhn/Skaupy, Checkliste Franchising (1980), S. 22

[19] Alznauer-Lesaar, „Mythos franchising ?“ in FAZ Beilage „Franchising Nr. 124 (1995) S. B9

[20] Bezeichnet den Firmenwert

[21] Wilhelm, Das ABC des Franchisings (2002), S. 149

[22] Modelle zur Darlegung von Qualitätsmanagement. Diese Normen sind primär zur Darlegung nach außen gerichtet und dienen auch zur Einhaltung von vertraglichen Vereinbarungen. Grundlage für Zertifizierungen (www.quality.de)

[23] HGB § 105ff.

[24] HGB §161 ff.

[25] PartG § 1 Abs.1

[26] HGB §1 ff.

[27] BGB 705 ff.

[28] GmbHG §1 ff.

[29] AktG §1 ff.

[30] EKS steht für Engpasskonzentrierte Verhaltens- und Führungsstrategie

[31] Bürkle in: Nebel/Schulz/Flohr - Das Franchise System (2002), S. 44

[32] www.wolfgangmewes.de

[33] Stein: Franchisingnetzwerke im Dienstleistungsbereich (1996), S. 28

[34] OLG Oldenburg, Urteil vom 16.10.1997, 8 U 111/97, DStR 1998, 903 f.

[35] Nebel in: Das Franchise System (2002), S. 214

[36] Hanrieder: Franchising - Planung und Praxis, (1976), S. 210

[37] Bellone in: Franchising – Die Königsklasse (2003), S. 54

[38] hierzu auch Nebel in: Das Franchise System (2003), S. 34

Details

Seiten
67
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638530385
ISBN (Buch)
9783656468585
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v58991
Institution / Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Wiesbaden e.V.
Note
1,3
Schlagworte
Aufbau Konzeptionierung Franchise-Systems Franchisegeber

Autor

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Titel: Aufbau und Konzeptionierung eines Franchise-Systems als Franchisegeber